比亞迪奪回話語權(quán)

盡管在場的媒體

一再擔(dān)心，比亞迪推

出4年或10萬公里質(zhì)

保并擴大質(zhì)保范圍會

讓這家本就利潤不高

的企業(yè)損失更多，但

比亞迪董事長王傳福

卻信心十足，認為二

次騰飛的時間很快就

來到。

這是在4月10

曰，一場看似為北京

車展預(yù)熱的強調(diào)比亞迪“技術(shù)、品質(zhì)、責(zé)任”的活動，實

際卻讓比亞迪再次成為輿論的引導(dǎo)者。

上一次比亞迪具備這個能力，是在F3月銷量達到2-3

萬輛的時候，它依靠快速發(fā)展的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)以及迎合市場

的產(chǎn)品，成為自主品牌的風(fēng)向標(biāo)一不但引導(dǎo)市場，也引

導(dǎo)供應(yīng)商的研發(fā)與成本。

但比亞迪沒有抓住這次機會，產(chǎn)品缺陷以及經(jīng)銷商服

務(wù)水平很快吞噬了它曾經(jīng)樹立起來的品牌形象，隨著電動

車項目不斷被競爭對手質(zhì)疑，比亞迪在過去的2年里，日

子并不好過，連它賴以自信的技術(shù)，如電池、發(fā)動機、變

速器等，也被人懷疑有夸大成分。

甚至，在一個時期內(nèi)，比亞迪發(fā)出的任何聲音，都被

人打上問號。這讓工程師出身的王傳福開始反思，為何他

認為合理的東西，在消費者那里卻顯得不合理。—種解釋

是，比亞迪沒有及時公布技術(shù)研發(fā)進展過程，使得每次新

產(chǎn)品都像憑空出來。

實際上，另一個更確切的解釋是，比亞迪在話語權(quán)E

的缺失，讓他陷入被動。在F3暢銷時期，比亞迪的區(qū)域上

市策略以及網(wǎng)絡(luò)擴張，及時地引導(dǎo)消費者和汽車行業(yè)，去

關(guān)注這個新事物。而隨后，比亞迪的大多數(shù)產(chǎn)品或支術(shù)，

都陷入競爭對手的對比之中，合資企業(yè)提供了更好的產(chǎn)品

解釋以及售后服務(wù)，比亞迪很難抗衡。

王傳福在發(fā)布會現(xiàn)場強烈地表達了兩條，—是內(nèi)部員

工的修身，二是品質(zhì)要達到合資品牌水平。他選擇的突破

點就是提高質(zhì)保時間，不但高于自主品牌，也遠超過合資

企業(yè)。這種靈活的手段，是私營自主品牌的優(yōu)勢，原因是

他能自己掌握賬目風(fēng)險并加以調(diào)整。

負責(zé)售后的比亞迪銷售公司副總高子開用—卜曲線解

釋說，質(zhì)保風(fēng)向并非斜線上升，而是保持類似拋物線的曲

線，在中間的某個階段，只要零部件和工藝水平提升，實

際售后質(zhì)保成本上升緩慢，對比亞迪來說，2年和4年，其

實成本差距很小。

事實上，比亞迪作為一個企業(yè)，其成功移植在于

引領(lǐng)，從電池到汽車以及新能源存儲。風(fēng)險投資家們的

熱衷，比如巴菲特對比亞迪的關(guān)注，加上戴姆勒和比亞

迪在電動車上的合作，多少緩解了王傳福面對股民的壓

力。市場反應(yīng)顯示，比亞迪的未來是建立在一個新興產(chǎn)

業(yè)——如新能源的領(lǐng)跑者的角色之上，而不是糾結(jié)于眼

前的利潤率。

但它的風(fēng)險依然很高。2011年，比亞迪依然保持較高

的虧損率，險些越過50%的風(fēng)險線。根據(jù)《保薦業(yè)務(wù)管理

辦法》第七十二條，發(fā)行人在持續(xù)督導(dǎo)期間，公開發(fā)行證

券上市當(dāng)年營業(yè)利潤比上年下滑50%以上，證監(jiān)會可根據(jù)

情節(jié)輕重，自確認之日起3個月到12個月內(nèi)不受理相關(guān)保

薦代表人具體負責(zé)的推薦；情節(jié)特別嚴重的，撤銷相關(guān)人

員的保薦代表人資格。

雖然王傳福可以通過一些舉措來引導(dǎo)市場，他依

然需要扎實的業(yè)績來證明比亞迪的價值，無論短期還

是長期。