報品,讓通路更好地扮演自己的角色

博客來聽報品的是PM（產品經理）。15位PM中，有一部分人針對出版社的行銷窗口，具有實體書店采購的角色，他們要了解出版品的內容，然后根據博客來的市場狀況下量；另一部分人要跟進出版品在博客來的后續行銷活動，具有行銷的角色。聽完報品后，PM并不會馬上下單，而是匯整意見后再下量。博客來選書也是在報品之后，才由另外五至六位資深的同事一起選出。

報品通常會有好幾波，一波是在年底或是年初，出版社準備下一年度的出版計劃，比如出書的類型、未來一年度出版品的大致走向；一波是在每月的月底，針對下個月的新品報品。年度計劃報過之后，出版社會根據出版節奏，在適當的時間針對即將出版的出版品進行更詳細的提報，并提出他們的行銷計劃，博客來根據自身的特色和特性參與討論，為一本新書的上市，安排可能的行銷計劃。

報品的博弈

在眾多新書中選出重點品并不難。出版社的行銷/編輯來報品時，會有自己的節奏，比如每個月出兩到三本書，或者更多，他們會根據新書的重要性，在行銷資源的配套上有所傾斜。書真的很有趣，沒有放到市場，很難說哪些書一定會變成所謂的暢銷書。博客來的PM根據過往銷售的經驗，抓出某些最近比較受到讀者關注的類型。當有這樣類型的書被提報，他們會建議出版社用不一樣的行銷活動推這本書。這本書可能并不是出版社原先所設定的重點書。

報品時，除了具體討論某一本書的內容外，大家也會分享最近業界的現象和跟這本書有異曲同工之妙的行銷案例。當然也有一些比較專業的出版社，在外部相關行銷上有很成熟的經驗，有時他們也會根據自己過往的經驗給我們建議。當出版社事先準備充分，對自己的出版品有很好的定位和想法，對讀者群也有基本的掌握時，大家一起交流和討論，速度和效率會更高。

如果說報品過程中有所謂的博弈，我想應該就是資源的投入吧。以通路來說，每個月要處理近四千種的新書，不可避免會涉及到要怎么做適切的安排；怎么把握好節奏；怎么才能讓每本書都可以接觸到它可以接觸到的讀者。這確實會是一個難題。

編輯和行銷報品的差異

每個出版社因為分工不同來報品的人也不同，有些是編輯來報品，有些是行銷。報品的基本款就是針對一本書的內容和特點提出訴求，之后是針對內容和訴求安排適合的行銷策略。有些行銷對內容的重點和訴求有很好的把握，表達能力也好，再搭配行銷訊息，在報品過程中很容易跟我們的PM發生互動，這種時候就會激蕩出好的合作方式。

而編輯在講書的時候，分享很多“一本書背后的故事”：談版權時候遇到的趣事；這本書的譯者、作者的趣事等等，他在講這些故事的時候，會讓我們對一個出版品有更立體的認識。

每年年底博客來做“年度百大”時，我們會請編輯寫一本書背后的故事；或是請從編輯從他們的角度去看某一閱讀現象；或是分享為什么當初他做這本書大家都不看好，結果反響很好；再或者做書時的甘苦等等，這些都是讀者有興趣的。今年okapi推出“譯介人生”，請譯者談自己的翻著，也得到了很好的反響。所有這些，都為讀者提供了看待一個出版品更多元的面向。博客來已經不單純是一家書店，而是文化視角的延伸，可以讓讀者從一本書接駁到另一本書，或者從一本書延伸到一種類型。

報品的演變

報品在臺灣行之有年。早期（1990年代，那時每年的新書量大概只有2萬多種）圖書采購模式是透過經銷商，經銷商會根據過往的資料給書店配書。那時通路收到的新書資料很簡單，都是一些基本資料，書名、作者、出版社、價格等。慢慢的，資料越給越多，有書封，重要的出版品還有內文試讀。再往后，出版社還會提供他們能掌握的媒體資源、行銷資源，制定出相關的行銷計劃，運用所有能運用的工具，給予通路更完整也更充分的資訊。在彼此配合的角度上，通路也因此能夠更好地扮演自己的角色。

隨著新書出版量大增，通路也希望能夠了解接下來的重點出版品和出版趨勢，以便能夠做更好的準備，而不是在收到新書時才發現這本書很重要，結果當初下的量不夠，完全不能符合市場的需求。也因為這樣，出版社也慢慢地開始重視通路，到通路說書。

以往通路是在新書出版前一周或是前幾天才收到書籍的相關資料，這樣要針對新書做一些動作，時間太短了。以目前新書量這么大的情況，很容易因此錯過一本書。在年度報品時，出版社提出年度的新書計劃，不管是類別、類型還是題材上的，都會讓通路對未來一整年臺灣出版品的面向和訴求有基本的把握，或許可以因此抓出未來一年圖書市場的趨勢，把握重點品的操作。

報品讓通路更好地掌握信息，讓接下來的行銷動作有更完善、完整的準備和因應時間，這對一本書的銷售會有很大的幫助。而上下游之間，也因為報品，使得彼此對接下來要出版的出版品，有更多信息上的交換和反饋。