武漢電信金融異地災(zāi)備中心運(yùn)營(yíng)維護(hù)外包服務(wù)經(jīng)驗(yàn)談

摘 要：光大銀行異地災(zāi)備中心項(xiàng)目是中國(guó)電信首次承接金融中高端客戶災(zāi)備積分運(yùn)營(yíng)維護(hù)外包服務(wù)。在維護(hù)外包服務(wù)過程中，電信運(yùn)營(yíng)商通過引入ITIL體系設(shè)計(jì)服務(wù)、構(gòu)建扁平化二級(jí)服務(wù)架構(gòu)、提高“硬實(shí)力、軟實(shí)力、巧實(shí)力”三大能力，有效地適應(yīng)了外包服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高了快速響應(yīng)處理能力，贏得了客戶的認(rèn)可。

關(guān)鍵詞：外包服務(wù)；災(zāi)備；ITIL；武漢；電信金融

中圖分類號(hào)：F74 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）01-0179-02

收稿日期：2011-10-29

作者簡(jiǎn)介：宋利（1976-），女，湖北蒲圻人，增值業(yè)務(wù)部維護(hù)服務(wù)室經(jīng)理，通信工程師，碩士，從事管理信息化研究。

2010年3月，中國(guó)電信集團(tuán)公司與中國(guó)光大銀行簽訂了異地災(zāi)備中心（武漢）建設(shè)項(xiàng)目中標(biāo)合同。光大銀行異地災(zāi)備中心運(yùn)營(yíng)維護(hù)采取整體外包方式，五年內(nèi)所有運(yùn)營(yíng)維護(hù)工作全部交給中國(guó)電信承接。光大銀行異地金融災(zāi)備中心項(xiàng)目是中國(guó)電信集團(tuán)首個(gè)金融行業(yè)異地災(zāi)備項(xiàng)目，也是中國(guó)電信集團(tuán)首次承接金融中高端客戶災(zāi)備機(jī)房運(yùn)營(yíng)維護(hù)外包服務(wù)。為此，該項(xiàng)目得到了中國(guó)電信集團(tuán)公司高度重視，中國(guó)電信武漢分公司以自己獨(dú)立的地理、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，贏得了客戶的認(rèn)可，使該項(xiàng)目最終在武漢電信落地。武漢電信組建了專門的運(yùn)維服務(wù)團(tuán)隊(duì)，并指定筆者作為中國(guó)電信光大銀行災(zāi)備運(yùn)營(yíng)維護(hù)外包服務(wù)經(jīng)理。筆者從2010年4月份開始參與該項(xiàng)目，制定相關(guān)運(yùn)營(yíng)維護(hù)外包服務(wù)方案，負(fù)責(zé)武漢電信光大運(yùn)維團(tuán)隊(duì)的組建、管理、協(xié)同工作。

經(jīng)過一年多的運(yùn)營(yíng)，筆者對(duì)金融災(zāi)備運(yùn)營(yíng)維護(hù)外包服務(wù)從陌生到熟悉。在此之前，筆者也有過本地金融客戶托管服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但中高端金融災(zāi)備運(yùn)營(yíng)維護(hù)無論從服務(wù)設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理方面與傳統(tǒng)數(shù)據(jù)災(zāi)備需求存在非常大的差異，因而也相應(yīng)地要根據(jù)客戶需求進(jìn)行調(diào)整。總結(jié)起來，有心得體會(huì)如下：

一、適應(yīng)IT外包服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，引入ITIL體系進(jìn)行服務(wù)設(shè)計(jì)

在售前服務(wù)談判時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，客戶的技術(shù)管理人員已普遍接受ITSM相關(guān)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、最佳實(shí)踐ITIL等。因此，當(dāng)最初電信以自己的經(jīng)驗(yàn)和理解向客戶展示運(yùn)維管理方面的思路時(shí)，客戶雖也認(rèn)同，但也客觀指出，電信更多是圍繞設(shè)備網(wǎng)絡(luò)而非客戶來設(shè)計(jì)組織架構(gòu)及服務(wù)流程。相比其他IT服務(wù)外包公司，客戶感覺電信服務(wù)體系復(fù)雜、部門更多、環(huán)節(jié)更長(zhǎng)、服務(wù)管控難度更大，從一開始就對(duì)我們的服務(wù)質(zhì)量心存疑慮。

為打消客戶顧慮，我們決定在ITIL標(biāo)準(zhǔn)體系下，理解客戶的服務(wù)要求，一方面要將電信現(xiàn)有的維護(hù)管理流程和維護(hù)動(dòng)作歸納到ITIL體系，另一方面針對(duì)客戶的要求，對(duì)部分服務(wù)項(xiàng)目的響應(yīng)時(shí)間和服務(wù)流程進(jìn)行重新調(diào)整，確保時(shí)間最短、環(huán)節(jié)最少、處理最快。基于此思路，2010年4月筆者赴北京光大銀行總部，與客戶就服務(wù)外包內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)展開面談，圍繞ITIL體系內(nèi)安全、事件、升級(jí)、變更、問題、服務(wù)水平等關(guān)注模塊，確定了運(yùn)維服務(wù)目標(biāo)、關(guān)鍵流程、接口人等。至此，客戶才接受我們提供的運(yùn)營(yíng)維護(hù)服務(wù)外包方案。

事后回顧，筆者認(rèn)為，雖然運(yùn)營(yíng)商在設(shè)備網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)方面存在多年的寶貴經(jīng)驗(yàn)，形成了一套適應(yīng)于通信行業(yè)的維護(hù)管理辦法和流程，但在參與IT行業(yè)外包服務(wù)這一新市場(chǎng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，運(yùn)營(yíng)商還是應(yīng)該放低姿態(tài)，調(diào)整思路，及時(shí)跟進(jìn)IT外包服務(wù)行業(yè)普適的ITIL體系，用客戶思維來理解、構(gòu)建服務(wù)，適應(yīng)新市場(chǎng)和新客戶的要求。這是我們和客戶展開平等對(duì)話的基礎(chǔ)，也是后期服務(wù)質(zhì)量獲得客戶信任、取得客戶認(rèn)可的重要前提。

二、構(gòu)建扁平化二級(jí)服務(wù)架構(gòu)，簡(jiǎn)化流程提高快速響應(yīng)處理能力

傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)維組織結(jié)構(gòu)系按專業(yè)化分工、流程化管理來進(jìn)行組織，由于其基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜而龐大，客戶故障流程設(shè)計(jì)一般遵循從用戶末梢側(cè)到接入網(wǎng)絡(luò)側(cè)、核心網(wǎng)絡(luò)側(cè)、最后才到業(yè)務(wù)應(yīng)用側(cè)，中間涉及至少三個(gè)以上維護(hù)單位。

但金融災(zāi)備行業(yè)客戶對(duì)業(yè)務(wù)恢復(fù)的時(shí)限要求是非常高的，對(duì)客戶反饋、故障處理、內(nèi)部升級(jí)傳報(bào)都要求以5分鐘為單位來進(jìn)行。傳統(tǒng)的維護(hù)模式是肯定達(dá)不到客戶時(shí)限要求的。

因此，在外包服務(wù)組織體系設(shè)計(jì)上，我們打散了以往按專業(yè)、按網(wǎng)絡(luò)層級(jí)、逐級(jí)劃分處理段的責(zé)任分工體系，建立了兩級(jí)快速響應(yīng)結(jié)構(gòu)：

第一級(jí)：由災(zāi)備機(jī)房現(xiàn)場(chǎng)值維團(tuán)隊(duì)成員組成，負(fù)責(zé)接聽、記錄客戶的服務(wù)請(qǐng)求，并處理災(zāi)備機(jī)房?jī)?nèi)簡(jiǎn)單故障；第一級(jí)人員解決不了的問題發(fā)起升級(jí)，要求第二級(jí)處理人員解決，并跟蹤處理進(jìn)度。

第二級(jí)：由傳輸、數(shù)據(jù)、電源、長(zhǎng)途等各專業(yè)技術(shù)人員組成，設(shè)置專人，配置AB角，并明確要求對(duì)于光大銀行災(zāi)備外包服務(wù)涉及同一專業(yè)（傳輸、數(shù)據(jù)、電源、長(zhǎng)途等）技術(shù)服務(wù)工作均由同一個(gè)責(zé)任單位負(fù)責(zé)全程，專人響應(yīng)、處理、調(diào)度本專業(yè)內(nèi)故障處理。

而筆者作為運(yùn)維經(jīng)理，負(fù)責(zé)對(duì)全程處理進(jìn)行過程管控，直接對(duì)一、二級(jí)處理時(shí)限和處理結(jié)果進(jìn)行推動(dòng)，并在必要時(shí)，直接向管理層進(jìn)行升級(jí)傳報(bào)，爭(zhēng)取更多資源和支持來解決實(shí)際問題。

這樣，在不增加成本的情況下，通過對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行重新整合，壓縮了服務(wù)層級(jí)，有效提高了客戶服務(wù)響應(yīng)的速度，達(dá)到了客戶近乎苛刻的服務(wù)響應(yīng)要求。

三、提高三大能力，保持良好客戶關(guān)系，塑造良好服務(wù)形象

1.增強(qiáng)硬實(shí)力：各專業(yè)均要求選派專業(yè)能力拔尖的技術(shù)人員，人員要求長(zhǎng)期固定，定期培訓(xùn)和考試；同時(shí)，對(duì)各類故障應(yīng)急處理各專業(yè)均提前進(jìn)行梳理規(guī)劃，并定期更新、修訂各類應(yīng)急處置操作手冊(cè)，每年組織模擬演練，確保在小概率事件發(fā)生時(shí)能快速解決。

2.發(fā)展軟實(shí)力：通過《災(zāi)備中心運(yùn)維手冊(cè)》統(tǒng)一對(duì)客戶的服務(wù)接口，明確了各類人員、設(shè)備、場(chǎng)地進(jìn)出、授權(quán)、操作流程；在各類對(duì)客戶的服務(wù)過程中，堅(jiān)持要求各單元執(zhí)行流程規(guī)定動(dòng)作，所有相關(guān)工作的響應(yīng)、發(fā)起、授權(quán)、操作明確要求記錄、歸檔、可追溯；在維護(hù)過程中，出現(xiàn)《災(zāi)備中心運(yùn)維手冊(cè)》規(guī)定和現(xiàn)有內(nèi)部維護(hù)流程沖突時(shí)，要求均遵照《災(zāi)備中心運(yùn)維手冊(cè)》規(guī)定執(zhí)行；由運(yùn)維經(jīng)理牽頭，對(duì)各單元的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)于執(zhí)行過程出現(xiàn)的偏差采取“三不放過”原則，即：沒有找到原因不放過、沒有找到根源不放過、沒有徹底解決不放過，對(duì)問題事件的過程分析精確到分鐘、對(duì)問題的解決要落實(shí)到流程。通過運(yùn)維經(jīng)理持續(xù)對(duì)執(zhí)行過程、執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行糾偏，有效保證了SLA服務(wù)質(zhì)量達(dá)標(biāo)。

3.提高巧實(shí)力：首先，和客戶建立了月度例會(huì)的常效溝通機(jī)制，筆者作為運(yùn)維經(jīng)理每月組織客戶聯(lián)席運(yùn)維質(zhì)量分析會(huì)，讓客戶參與到人員及流程的管理中，讓客戶真實(shí)感受到我們對(duì)合同履約的重視；其次，主動(dòng)邀請(qǐng)客戶參與關(guān)鍵性服務(wù)外包執(zhí)行過程，讓客戶了解服務(wù)執(zhí)行的細(xì)節(jié)，通過現(xiàn)場(chǎng)操作、答疑解惑，增強(qiáng)客戶對(duì)我們的技術(shù)能力認(rèn)可度；最后，運(yùn)維經(jīng)理作為客戶關(guān)系維系人，將日常客戶關(guān)系維系和危機(jī)公關(guān)兩方面的工作常態(tài)化，及時(shí)化解維護(hù)服務(wù)過程中的問題和矛盾。

通過這三個(gè)方面齊頭并進(jìn)，維護(hù)外包服務(wù)工作得以保持穩(wěn)步推進(jìn)。

2010年6月30日光大銀行武漢異地災(zāi)備中心投入正式運(yùn)營(yíng)。截至2011年6月30日，武漢光大銀行異地災(zāi)備中心運(yùn)營(yíng)維護(hù)外包服務(wù)已滿一年，在此期間，共發(fā)生各類服務(wù)請(qǐng)求、變更請(qǐng)求、運(yùn)維事件等合計(jì)290件，均有案可查，響應(yīng)時(shí)間和服務(wù)質(zhì)量達(dá)到SLA服務(wù)水平要求；光大銀行多次不定期安排人員到現(xiàn)場(chǎng)突擊檢查，均情況良好。2011年9月，光大銀行對(duì)所有維護(hù)外包服務(wù)公司服務(wù)滿意度進(jìn)行內(nèi)部測(cè)評(píng)，中國(guó)電信首次入圍就以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)得到了用戶的認(rèn)可，位居服務(wù)最佳榜亞軍，交付一份讓客戶滿意、讓集團(tuán)滿意的答卷。

由于武漢電信光大銀行異地災(zāi)備中心項(xiàng)目的良好標(biāo)桿示范效應(yīng)，中國(guó)電信繼光大銀行之后，陸續(xù)在漢口銀行、湖北銀行、華夏銀行等各大金融災(zāi)備項(xiàng)目中取得重大突破。

[責(zé)任編輯 安世友]