城市商業銀行引進戰略投資者的路徑與策略研究

摘 要：2004年至今，國內有二十多家城市商業銀行通過引進合格戰略投資者，以股權換技術、換機制、換管理，并通過一系列的戰略性合作，推進改革與創新進程，強化自身核心競爭力建設，成效顯著。本文分析了城市商業銀行改革的特點，并通過典型案例分析城市商業銀行引進戰略投資者的路徑與策略，為后續的城市商業銀行改革與發展提供借鑒。

關鍵詞：城市商業銀行；戰略投資者；模式選擇；案例分析

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：Ａ 文章編號:１００３－９０３１(２０12)01－００59－０4 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.01.16

一、引言

1995年9月，國務院發布《發布組建城市商業銀行的通知》，決定在全國35個大中城市分批組建城市合作銀行，后改名為城市商業銀行（以下簡稱城商行）。2004年6月，城商行開始大規模重組整合，并開始大規模引進戰略投資者。無論是前期以引進境外戰略投資者為主的模式還是后期出現的引進境內股份制商業銀行、先進城商行作為戰略投資者，城商行引進戰略投資者都是自身發展的內在需要，城商行的渴求在于獲得先進管理經驗、先進發展模式、先進信息技術、規范的公司治理機制，以此突破發展瓶頸，走出一條適合城商行的發展道路。本文分析2004年至2008年末引進各種境外或境內戰略投資者的22家城商行在策略與模式的差異與特點，為進一步推動城商行改革與發展提供借鑒。

二、城市商業銀行引進戰略投資者的模式與策略

引進戰略投資者是一項巨大而艱難的工程，能否物色到合適的戰略投資者事關戰略合作的成敗，更關系到城商行此舉的核心目標——通過戰略合作打造并提升城商行的核心競爭力的實現。城商行引進戰略投資者過程中有兩個需要重點關注的問題：一是戰略投資者的數量選擇；二是戰略投資者的國別選擇。

（一）戰略投資者數量的選擇與風險分析

引進戰略投資者數量分為以下三種：

1.引進單個戰略投資者。這種案例占到已引進戰略投資者的城商行的一半以上，包括引進境外戰略投資者的天津銀行、寧波銀行、青島銀行、成都銀行、吉林銀行、長沙銀行、廈門銀行；引進境內的日照銀行、臺州銀行、廊坊銀行、九江銀行、萊商銀行及德州銀行。這種單一的戰略投資者模式有助于戰略投資者與被投資者之間責任的落實，權責明確。不過，這種模式對被投資者而言風險集中、挑選的難度較大。

2.“1+1”模式。即引進一家銀行戰略投資者的同時引進一家非銀行金融機構戰略投資者，或者同時引進兩家商業銀行金融機構作為戰略投資者，這種模式也較普遍。包括南京銀行、西安市商業銀行、北京銀行在內的城商行引戰中都有IFC的身影；而煙臺市商業銀行則引進恒生銀行及永隆銀行兩家香港的商業銀行作為戰略投資者，杭州銀行也是如此（澳洲聯邦銀行與亞洲開發銀行）。此種模式往往是基于兩家戰略投資者相互認同的基礎上進行的合作，兩者往往能形成合力，增加對被投資銀行的援助力度。當然，這種模式需要引戰者花費較長的時間進行廣泛尋覓和篩選，并且投資者之間要深入溝通，難度比較大[1]。但就預期效果來看，此種模式顯然有助于降低第一種模式所帶來的風險集中問題，引戰者可以各取所需，從兩家戰略合作者身上獲取技術及管理援助顯然更能發揮各自的比較優勢。就被投資者的股權分布來看，兩家戰略投資者持股既保持一定的持股比例又能降低持股集中度，優化股權分布。另外，就南京銀行及杭州銀行的“1+1”模式而言，兩者都選擇在不同時期分別引入兩家戰略投資者，適應不同時期的發展需要，而這也是值得后來者學習的。

3.引進多個戰略投資者。此種模式多出現在盤子大的國有銀行及全國性股份制商業銀行，如中國銀行、工商銀行、興業銀行，而在城商行中不具普遍性。就目前而言，上海銀行是個特例，分別在兩個階段（1999年、2001年）引入IFC、匯豐銀行和上海商業銀行（香港）這三個戰略投資者，至2010年底持股比例分別為7%、8%、3%。這種模式進一步降低了戰略投資者的持股比例，股權更加分散，但帶來的問題是持股比例的不足也降低了戰略投資者參與管理的激勵。因此，相比于“1+1”模式，多個戰略投資者模式無論從理論上講還是從實際操作來看都較缺乏可行性。

（二）戰略投資者的國別選擇

隨著我國銀行業對外開放，外資金融機構進入中國從事銀行業務或者投資中國銀行業金融機構將更加常態化，這也為中國銀行業金融機構引進戰略投資者提供了更為廣闊的選擇空間[2]。

總結引進戰略投資者的23家城商行的選擇可以發現，2006年7月之前有10家城商行引入戰略投資者，而這10家城商行無一例外地都引入境外戰略投資者，又以歐美的國際知名銀行及金融機構為主。前期引入戰略投資者的城商行除重視戰略投資者的實力外，一定程度上還青睞更具國際知名度及影響力的金融機構；2006年7月后，這種形勢才有了轉變，13家城商行中有6家選擇境內的商業銀行（包括全國性股份制商業銀行和領先城商行），另外7家引入境外戰略投資者的城商行也由之前以歐美、澳洲的國際大型金融機構和國際知名銀行為主向多樣化發展，出現包括馬來西亞、韓國、意大利、法國（引進的意法金融機構不再是那種在國際處于主導地位的金融機構，知名度較前期有較大的差異）、香港的金融機構在內的戰略投資者，顯示了城商行在戰略投資者的引進上更趨理性。

三、城市商業銀行引進亞洲金融機構的案例研究

城商行引進的亞洲金融機構具體包括：匯豐、香港恒生、香港富邦、新加坡華僑、馬來西亞豐隆、韓亞銀行、馬來西亞聯昌國際證券銀行集團等10家金融機構。引進亞洲戰略投資者，特別是香港、新加坡、馬來西業的金融機構有一個比較優勢在于其與中資銀行相近的文化淵源，可以在一定程度上減輕引入歐美金融機構所帶來的雙方合作中存在的文化沖突[3]。

下面分別選取有代表性的兩家城商行——廈門銀行（代表后發中小城商行，引進的是有臺資背景的香港富邦銀行）、成都銀行（代表非上市的大型城商行，引進的是馬來西亞的豐隆銀行），分析其引進戰略投資者的經歷。

（一）廈門銀行引進香港富邦銀行的案例研究

這一引入戰略投資者項目在當時影響不小，它是香港銀行業首例依據CEPA4的規定投資大陸商業銀行，也是臺灣金融機構首例借道第三地投資大陸商業銀行，具有非常重要的歷史意義。

1.香港富邦銀行入股廈門銀行過程概述。廈門銀行從2001年開始開展增資擴股工作，但由于大量的不良貸產，于2005年才正式啟動了引入境外戰略投資者的增資擴股方案。并在2005年11月首次接觸香港富邦銀行和臺灣富邦金控。除此之外，廈門銀行也和其他國內外多家潛在投資者進行意向性談判，最終確定了香港富邦銀行、捷克PPF集團、比利時富通銀行三家為談判對象。由于富邦報價最高，并且在臺商業務、臺幣兌換、國際貿易融資等業務上與該行有很好的互補性；同時，其母公司臺灣富邦金控旗下的其他非銀行金融機構，如保險、信托、證券，以及關聯企業富邦旗下的電信、傳媒、房地產等企業也將跟進加大對廈門市的投資，加上第一家投資大陸商業銀行的臺資金融機構在兩岸三地所能產生的巨大影響，最終確定香港富邦銀行擁有第一優先談判權。香港富邦出資2.3億元人民幣（約合2.6億元港幣），以每股2.3025元人民幣的價格，取得廈門銀行9995萬股的股權，占增資后總股本的19.99%，成為僅資于廈門市財政局（增持212.16萬股，共持有增發后總股份數的26.7%）的第二大股東。2008年12月20日，廈門銀行宣布增資擴股項目圓滿完成。

2.廈門銀行與富邦銀行的戰略合作特點

第一，在人員方面，2009年廈門銀行引進富邦銀行資深管理人員與專業人員共計19名，其中包括3名高管，分布在廈門銀行臺商業務部、風險管理部、財富管理部、產品發展部（國際業務部）等多個關鍵部門。其中，臺北富邦銀行個人金融部總經理高朝陽擔任廈門銀行行長，成為大陸首位臺籍行長。第二，在營運方面，截至2009年底，雙方共啟動33個項目，其中已完成16個，項目總體完成80%以上：完成了對信用風險組織架構的調整，實現了風險的集中管控；完成了人力盤點和薪酬改革項目，并對績效薪酬進行了進一步設計和優化；完成了網點轉型和鷺通支行網點改造試點；對作業流程進行了梳理和設計，改進了服務效率；完成了組織條線優化改革，成立公司、零售事業部，實行條線化管理；成立臺商業務部，大力發展臺商業務；成功開發“兩岸通美元速匯”、“傳真交易”等新業務；借鑒富邦銀行在小企業業務和零售業務管理上的技術和經驗，大大增強了該行在小企業業務和零售業務產品開發和風險管理方面的能力。

廈門銀行引進戰略投資者后，各項內部改革穩步推進，實現了資產規模的持續增長、資產質量的進一步提高、資本和風險抵補能力持續增強，實現跨區域經營，取得一定的經營業績。

（二）成都銀行引進馬來西亞豐隆銀行的案例研究

成都銀行的綜合實力穩居西部城市商業銀行前列。引進戰略投資者之前（截至2007年9月末），該行存款余額為433.03億元，貸款余額292.98億元，總資產504.48億元。

1.引進豐隆銀行過程概述。2007年，成都銀行正式啟動增資擴股、引進境外戰略投資者工作，決定以非公開定向發行方式以每股不低于2元的價格向境內外投資者募集20億股。邀請馬來西亞豐隆、法國興業、新加坡發展銀行（現新加坡星展銀行）等3家境外銀行開展盡職調查。該行提出通過比選方式確定境外戰略投資者的方案，并根據自身的實際，制訂了突出價格因素同時兼顧技術轉讓、長期合作和協同發展等條件的評選標準。最終，豐隆以人民幣19.5億元認購6.5億股新股份，占該行增資擴股后總股份的20%，并與該行達成戰略合作協議，約定在公司治理、風險管理、人力資源、信息技術及業務發展等領域開展廣泛合作，幫助該行打造核心競爭力。

2.與馬來西亞豐隆的戰略合作特點

第一，智力引進，指導提升公司治理能力。豐隆銀行向該行推薦了兩名具有豐富境外銀行管理經驗的董事。其中，風險管理專家、豐隆銀行首席營運官何維忠擔任該行副董事長、董事會風險管理委員會主任，加強董事會的風險管控能力。同時，進一步完善了治理架構，成立董事會授信審批特別授權委員會，專門負責對超權限授信業務的授權管理工作，并設立了資產負債管理委員會和IT委員會，強化全行的資產負債管理、流動性管理以及IT建設工作。第二，合作培訓及技術指導，提升員工素質。成都銀行積極利用豐隆提供的培訓基金，選派中高級管理人員、業務骨干、新進大學生赴馬實地開展培訓學習。同時邀請豐隆的專家到成都為干部員工開展相關培訓，內容涉及分行營運、商業信貸、個人金融、財務及資產負債管理、風險管控、客戶服務等。第三，提升資金營運能力。在豐隆的積極協助下，成立了資金部。并通過學習、借鑒豐隆的做法，快速確立了資金業務的管理架構、運作模式、風險管控措施等，大大縮短了探索過程。在資金部成立后，豐隆派駐1名國外專家進行指導，資金運作專業化程度不斷提升，運作渠道不斷拓寬，收益水平顯著提高。2010年，日平均資金運作規模達到334億元，全年實現收入近9億元，成為該行利潤增長的重要來源之一，也增強了該行在資產負債、流動性管理方面的主動性、靈活性。第四，協助系統建設，提升財務管理效率。2010年，財務管理一期項目——財務核算和大總賬系統正式上線，實現了費用報銷的集中化管理和流程控制，并為費用預算控制、業績評價等奠定了基礎。目前正在建設財務管理二期項目，有效提升該行的風險計量和評估水平。第五，技術支持及協助提升IT支撐能力。豐隆銀行選聘多名技術專家協助該行開展系統建設，在相關的系統選型、技術標準制定，以及開發建設等方面積極提供技術支持。在豐隆的協助下，該行完成了網銀系統、財務管理系統、信貸管理系統建設。此外，成立了數據分析團隊并開展了數據倉庫項目，完成了對核心系統、個貸系統、信貸臺帳系統等八個主要系統的數據整合工作，顯著提高了數據查詢、分析的效率。數據分析結果已經廣泛運用到客戶分析、理財產品營銷、風險管理、績效考核等方面，為經營決策提供了科學的數據支持，促進了管理的精細化。

截至2010年末，該行資產總額達到1513億元，存款達到1225億元，貸款達到679億元，分別為引資之初的2.9倍、2.6倍和2.3倍。

四、小結

通過以上對廈門銀行、成都銀行引進香港、馬來西亞的銀行業金融機構的案例分析，筆者發現，無論是非上市大型城商行（成都）還是中小型城商行（廈門）在境外戰略投資者的引進上都不再僅限于引進如IFC等國際知名大型銀行業或非銀行金融機構，而更理性的向具有相近文化淵源、具有相似市場定位、發展理念、雙方在規模，實力上更“門當戶對”的東亞、香港地區的銀行靠近。正如成都銀行在引進境外戰略投資者時所堅守的選擇具有戰略性投資意向，與自身發展戰略具有協同效應，具備技術、人才等智力輸出意愿與能力的金融機構，而不一味追求大機構、知名機構，選擇“門當戶對”，合適的才是最好的。而廈門銀行的引資案則在很大程度上考慮了政治、經濟合作因素，兩岸三地金融合作為該引資案攢足了人氣，也為順利通過監管層審核打下了輿論基礎。

（特約編輯：羅洋）

參考文獻：

[1]馬政.我國商業銀行引進境外戰略投資者研究[D].天津：天津南開大學，2009.

[2]朱盈盈等.中資銀行引進境外戰略投資者：背景、爭論及評述[J].管理世界，2008（1）.

[3]余娟等：中國銀行業引進戰略投資者的效應再研究——基于面板數據的分析[N].天津：南開大學商學院，2009.