企業并購中的文化整合淺析

【摘要】企業并購是企業兼并和企業收購的合稱。它是一種提高生產力、促進兩個或多個企業優勢互補的經營方式， 目的是要達到一種雙方都適合的規模， 實現各種節約成本的部署。而企業文化整合就是將不同特質的文化通過相互接觸、交流進而相互分拆、合并等所形成的一種全新文化。它不是將原有文化簡單拼湊，而是將其優秀部分融合升華， 在共性認識的基礎上建立具有連續性和一致性的新文化。

【關鍵詞】企業并購文化整合

在我國，隨著國內產業結構的調整升級與企業國際化呼聲的日益高漲， 企業間的并購活動方興未艾。然而， 企業并購的成功概率并不高，并購的整體績效并不樂觀。大量研究發現，并購能否成功并不在于并購交易本身，而在于并購后的整合，而在并購整合中，企業文化整合既是關鍵難點，也是決定并購成功與否的關鍵因素。這是因為作為非正式制度的企業文化，能夠從價值觀、經營理念和行為準則上深刻影響企業的控制權與經營業績。如果不進行有效的文化整合，并購雙方因企業文化差異而導致的沖突必將造成高層管理人員和核心員工以及客戶資源的流失，使得并購所預期獲得的市場優勢、技術優勢、成本優勢和協同效應等化為泡影。

為減少和避免并購的失敗， 探討企業并購中的文化整合有著很重要的意義。其中，并購企業文化整合模式的選擇是其中的關鍵點。根據西方學者的研究，并購企業文化整合的模式一般區分為注入式、融合式、分離式和消亡式四種。在這四種模式之中，我們在此將著重理解消亡模式。筆者認為，注入模式稍顯得過于強勢，沒有給與被并購企業足夠的尊重；融合模式看似最為理想，但在實際中往往最不容易做到，這需要并購企業足夠的虛心和耐性。而分離模式則有種貌合神離的意味，和真正意義上的并購感覺上存在差距。在這里將重點闡述消亡模式。在當前背景下，消亡模式是有著很強的現實條件作支撐的。被并購企業對并購方的陌生文化存在抵觸心理，不會輕易的妥協，這是普遍的事實。在一段時間內他們是無法調整自己放棄原有的文化而去接受一種全新文化的。而在一種共同參與的氛圍中，這一點就變得容易起來。通過共同參與制定合并后的企業文化，通過建立共同的愿景，升華到企業文化的高度。因為大家都參與了這個過程，也即等于共同制定了游戲規則，他們也會相對自覺的遵守這個規則，從而很好地解決了員工之間的問題。而一旦人力資源這一企業最核心的資源問題得到解決，那么整合距離取得真正意義上的成功也不會遙遠。同時，消亡模式如果是基于重新定義戰略的角度，根據戰略目標的改變來重新定義合并后的企業文化戰略，這在很大程度上也是合理的。

在聯想收購IBM全球PC業務的過程中，我們就看到了消亡模式的身影。2004年12月8日， 聯想正式宣布收購IBM全球PC業務， 時至今日，在上演了“蛇吞象”式并購IBM個人電腦之后，聯想集團的營業額由并購前的29億美元，攀升至2011年底的216億美元，并購前占國際市場份額的2.4%，現在達到13.7%；并購前全球排名在十名以外，如今已躍居全球第二。在歡欣鼓舞的同時我們不禁也要思索， 并購后的企業管理層如何在巨大的文化差異中使并購的協同作用發揮到極致呢? 聯想與IBM的差異可謂無處不在， 尤其是他們所植根的民族文化差異使得他們的文化距離更大。在最初的整合期，IBMPC業務所蘊含的西方管理思路對聯想價值觀造成了很大沖擊。聯想通常是用戶需求為核心，但IBM團隊則堅信產品品質為重，用戶需求是可以被引導的。IBM團隊指標概念不強，但在聯想，所有的事必須說到做到。文化及價值觀的沖突在跨國并購整合過程中無法跨越，加上雙方都是知名度較高的大型企業，雙方的企業文化容忍度較低，因此采用消亡模式是最佳選擇。

統一價值觀成為擺在聯想面前的最大難題。在進行企業文化整合過程中，聯想的高層通過講述聯想的創業故事，聯想要倡導什么，應該如何去改善，引導海外員工廣泛討論。通過展示公司的愿景，員工未來的前景，并充分表明公司利益與個人利益的關系， 使員工充分認識到公司利益才是員工利益的保障， 倡導“一切以公司的發展為前提”的作風， 并逐漸推廣。如今中外籍員工已對聯想價值觀形成空前共識。目標導向，結果導向，不能是技術或產品導向的理念，得到了員工的普遍認可。基于文化整合的角度，我們從并購案例中可以看出，成功的經驗就在于，不是強勢的推行原有的管理模式，而是充分尊重員工，巧妙的采取消亡模式，以新聯想的愿景作為共同目標，用一套全新的并且雙方都能接受的共同價值觀來指導合并后的新公司。從而避免了文化沖突的嚴重后果，使公司在良好的氛圍中運行。

最后，提出并購企業文化整合的一些建議。在企業文化整合過程中，不可能出現一帆風順的局面。我們認為，要提高文化整合的有效性，促進并購企業取得良好業績，還需要做好以下幾方面的工作，以保障整合的順利進行。

確立地位相對獨立的整合領導小組，積極引導。文化整合作為一項及其復雜的系統工程，需要領導者的支持和重視。并購企業有必要單獨確立一個整合領導小組，該小組直接向兼并企業的最高管理層負責， 組織、策劃和領導企業文化整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定， 以便今后開展工作。當企業文化整合管理全部完成以后， 這一執行機構即可宣告解散。

制定穩定的人力資源政策，同時留住關鍵人才。對“并購后”文化制度化，以達到有效的控制，保證輸入變為輸出，完成企業文化整合后的再造。文化制度化，就是指企業倡導的價值觀轉化為具有操作性的管理制度的過程。企業應根據自身的發展需要， 以企業文化為指導不斷修正和完善管理制度， 以不斷創新的管理制度來保障企業文化的執行。執行企業文化的最好方法就是將文化制度化。在制度的變革和創新中體現出價值觀的創新，管理者就可以通過制度來檢驗價值觀的落實情況， 而且員工也能清晰地領悟企業文化戰略和發展戰略， 當然也就會認同價值觀。

作者簡介：吳亢（1988-），男，漢族，湖北天門人，任職于北京吉陽技術股份有限公司，研究方向：企業管理。

（責任編輯：晏文）