集團自主第三模式

隨著“東風2012～2016年自主品牌中期事業計劃”的發布，通過多年多元化合資完成資源積累的東風汽車開始在自主領域發力，其“集團自主”第三種模式的發展輪廓也逐漸清晰。

2011年12月10日的武漢寒氣襲人，東風乘用車公司的廠區里暖意融融，東風自主品牌年度百萬輛汽車下線儀式暨東風自主品牌中期事業計劃發布會在這里隆重舉行。

東風公司上至領導下至普通員工都顯得喜氣洋洋。在這次會上，東風公司總經理朱福壽宣讀了東風自主品牌“乾”D300計劃，其總體目標是：到2016年，東風公司總體自主品牌銷量達到300萬輛。

而2011年，加上合資品牌的銷量，東風汽車公司年產銷可達300萬輛，這意味著未來五年內東風自主品牌汽車產銷規模將與2011年的總量相當。

東風汽車公司董事長徐平認為東風做大自主的時機已成熟，他表示：“通過10多年國際合作，東風已經積累了自主發展的條件，未來我們發展的戰略重點，將進一步轉到自主事業上來，將在繼續做好合資事業的同時，努力提高自主創新能力、發展自主品牌、做強自主事業，把自主作為永續發展的基石。”

與當年東風先后與日產、PSA、本田、起亞等一系列國際企業合資飽受爭議相比，東風似乎正在用另一種方式為自己正名，隨著“東風2012～2016年自主品牌中期事業計劃”的發布，通過多年多元化合資完成資源積累的東風汽車開始在自主領域發力，其“集團自主”第三種模式的發展輪廓也逐漸清晰。

“在后合資時代，中國的自主品牌到底怎么走？現在面臨著很多的模式和做法，東風公司最開始是加大國產化，在消化和吸收跨國公司經驗的基礎上我們開始了自主品牌的研發，同時我們逐步形成在合資公司做合資自主的品牌，這是目前我們的一種模式。”東風公司總經理朱福壽說。

事實上，按照東風的設想，在合資公司做自主未來會有一種新的模式，即在合資公司里要做掛東風“雙飛燕”LOGO的自主品牌產品，目前東風公司圍繞該模式已同一些合作伙伴取得了實質性進展。

無疑，與一汽的“拿來自主”、上汽的“引進自主”相比，東風汽車這種通過合資事業來反哺自主事業的模式將成為“集團自主”的第三種模式。

“大自主”戰略啟航

在多元化合資道路上行進多年后，如今的東風已今非昔比，一方面，東風成了國有大型車企中盈利能力最強的一家，在過去六年里，東風公司利潤年平均增幅超過50%，其2010年高達21%的毛利率，在國有大中型汽車集團中位居首位；另一方面東風的自主事業品牌和產地分散，且產品不成系列，奧丁、小康、景逸、風神等各自為戰，而被東風寄予厚望的東風風神在2010年銷量只有2.8萬輛，僅占整個東風集團銷量的1%，并且尚未達到6萬輛的盈虧平衡點。

如何將自主品牌做大做強是擺在東風面前的當務之急。

2011年1月17日，天寒地凍，清冷的空氣讓人格外清醒與冷靜。這一天，在東風汽車公司召開的2011年工作會上，徐平做了以“轉變發展方式 加快自主步伐 進一步推動東風事業科學發展”為標題的工作報告。徐平在報告中為東風的“十二五”規劃提出了新的目標：做強做優，建設“國內最強、國際一流”汽車制造商，并向500萬輛產銷規模的目標邁進。而為實現這一目標，“十二五”時期，東風一要加快轉變發展方式，二是要加快自主發展步伐。

在這一戰略目標和指導思想引領下，從4月舉辦的2011上海國際車展到目前，東風的自主思想日趨成熟，自主戰略漸次發布。經歷了思想博弈與路徑選擇，大乘用車、大商用車、大零部件的構想逐步確立，東風的“大自主戰略”構筑出完整的構架。

當然，在這一“大自主戰略”展開時，東風仍然繞不開之前曾飽受詬病的多元合資話題。事實上，自2011年以來，新任總經理朱福壽便開始在各種場合主動坦誠地解釋這個問題。

朱福壽表示，在2000年，東風有10萬員工需要發工資，還有5萬離退休人員需要負擔，在當時商用車本身生存都非常困難的情況下，東風很難和新型的、沒有任何包袱的乘用車企業展開競爭。為了生存，迫不得已，東風選擇了國際合作。然后借助國有企業的優勢，一方面把商用車做好，另一方面尋找合作伙伴。這兩件事做完之后，才拓展了乘用車自主品牌。

朱福壽的潛臺詞其實是，今天的東風，已經渡過了難關，做好了__積淀，深植在每一個東風人心中不曾減退的自主理想到了噴薄發展的時候了。

“乾D300計劃”暗含玄機

在2011年12月10日舉行的“東風2012～2016年自主品牌的中期事業計劃”發布會上，東風自主品牌“乾D300計劃”浮出水面。根據該計劃，到2016年，東風總體自主品牌銷量達到300萬輛。其中，東風品牌商用車100萬輛，東風品牌乘用車100萬輛，其他自主品牌（包括商用車、乘用車）100萬輛。東風商用車做到國內第一、世界前三；東風自主品牌乘用車穩居國內自主品牌乘用車第一陣營。

東風自主品牌乘用車事業主要從三條戰線推進：第一條戰線，是東風品牌的自主乘用車事業，形成“2+2”的事業布局。第一個“2”代表東風乘用車公司、東風小康汽車公司；第二個“2”代表鄭州日產汽車公司、東風柳州汽車公司。第二條戰線，是以東風裕隆為主體，發展大中華品牌乘用車。第三條戰線，是各合資公司的自主品牌乘用車事業。東風旗下的東風日產、神龍公司、東風本田汽車等都安排了自主品牌發展規劃。

據介紹，為支撐東風自主品牌“乾”D300計劃的順利實現，東風在未來5年將投資300億元以上發展自主事業，并將繼續加大研發投入，使公司科技投入占到公司銷售收入的3%以上。東風還將圍繞大商用車、大乘用車、大零部件，重點加強在商品平臺、動力總成、技術研發能力、網絡渠道、品牌及海外事業等六個方面的協同。同時，東風還將把海外事業作為東風自主事業的重要內容，力爭到2016年，自主品牌出口量占自主品牌銷量的10%左右。

其實在朱福壽宣讀“乾D300計劃”時，有一處地方雖然是一帶而過但還是被細心的媒體捕捉到了，即東風旗下各合資公司除了推出合資自主品牌外，東風也會向旗下的合資公司輸出自主品牌的產品和技術。

在會后回答媒體提問時，朱福壽認為這是后合資時代新的自主發展模式之一，在合資公司里也要制造掛東風“雙飛燕”LOGO的自主品牌產品。

如此一來，東風可謂把自己的合資模式發揮到了極致，幾乎到了“你中有我，我中有你”的地步。

當然，這樣的做法也不免會讓人產生疑問，在目前東風的自主事業已經是品牌和產品很分散的情況下，再增加新的自主品牌和產品，且不說向合資公司輸送產品和技術這種做法是否會得到各外資方的大力支持，未來僅產品和技術的布局分配問題就頗費心思。

不過，朱福壽在談到“合資自主做大會不會阻礙自主品牌發展”時表示，合資自主不可能成為國內發展自主的主流，“一是我們對外資品牌不可能從戰略上推動合資自主的發展，二是外方來中國就是希望發展__外資品牌，而不是合資自主品牌”。

風神的調整

12月10日的“東風2012～2016年自主品牌中期事業計劃”發布和東風自主品牌年度百萬輛汽車下線儀式，被放在了東風乘用車公司的車間舉行，同時，下線的第100萬輛汽車是東風乘用車公司剛剛在廣州車展上亮相的風神A60。

可以看出，無論是東風的“十二五”規劃還是“東風2012~2016年自主品牌中期事業計劃”，東風風神都被寄予厚望，幾乎東風所有的高層都在強調，“做大做強東風風神是發展自主品牌乘用車的第一要務。”

而“集團自主”的乘用車板塊，無一例外地都是命運多舛，即使后來上量，也是“慢熱”，一汽、上汽、長安已經有前車之鑒，北汽自主更是落地艱難。東風風神在2009年下半年推出了第一款產品S30，當年年底銷量超過2萬輛，取得了開門紅。隨后，雖然推出了兩款產品H30和H30 Cross，但整體市場表現并不如預期那樣好。

東風風神肩負東風自主品牌乘用車發展的重任，東風公司給風神的目標是2015年前實現30萬輛產銷，但在車市整體增速放緩和競爭加劇的大背景下，這一任務無疑極具難度。

事實上，東風風神的產品質量并非不過硬，在“愛我中國車”年度車型評選中，S30曾憑借其在研發方面舉集團之力進行的“以我為主、集成創新”模式斬獲了含金量較高的最佳技術創新獎；其2011款S30又憑借優異的表現斬獲最佳質量獎。

不過，作為一個新進入的品牌，初期的品牌打造和慢慢積累才是最重要的，隨著產品的逐步投放和口碑式營銷的擴展，知名度和美譽度才能樹立起來。東風風神首創并實踐了“種子經銷商”、“8S”共贏、麥當勞式建店、“家”文化的店面設計、華系車等理論、模式，創辦征服五大洲、極地挑戰賽、工業游、NBA深度合作等營銷事件活動，在品牌創立初期獲得了一定的品牌知名度。

當然，東風風神也在不斷地進行調整，甚至可以說，2011年就是東風風神的調整年。

2011年3月，朱福壽被任命為東風公司新任總經理后，東風風神開始了人事整合，原神龍汽車總經理劉衛東調任東風風神總經理，原東風本田銷售部副部長柳玉春也從7月起調任東風風神副總經理。

業內人士分析認為，東風集團任命劉衛東接管東風乘用車，以及東風自主品牌全價值鏈的目的，就是為了形成自主品牌發展的合力，調動一切資源，助力風神。而據東風乘用車公司市場銷售部副部長黎崢透露，目前，在“大自主戰略”的引導下，風神已基本實現了從產品研發到經銷網絡等產業價值鏈的打通。

實際上，從2011年開始，東風自主品牌乘用車事業已進入大自主的階段，大力推進自主品牌在產品平臺及研發、采購、營銷等方面的協同成為重要的一環。

而分管大乘用車的就是同時還身為東風公司副總經理的劉衛東，雖然他長期在神龍公司，有豐富的管理經驗，但面對大自主的整合，依然有不小的壓力。事實上以風神為重點的東風大自主乘用車規劃難度不小，目前在東風自主品牌乘用車中，東風乘用車、鄭州日產和東風柳汽這三家企業都懸掛東風Logo，但是，由于歷史遺留問題以及復雜的股權關系，這三者仍處于各自為戰的狀態，缺乏相互協調，整合的難度和阻力都非常巨大。

對于未來東風自主事業如何大自主、大協同、大發展，劉衛東表示，大自主乘用車主要包括東風乘用車公司、東風小康、東風柳州汽車公司和鄭州日產。未來，這四家企業將形成六個平臺和五個規則：包括技術研發、海外事業和新能源的協同、自愿原則等。與此同時，四家企業在品牌推廣和渠道方面也會有一些基本的工作方向，在研發方面形成“1+N”的基本理念。而“大自主”就是要在品牌上主打“東風”品牌，四家企業都必須堅持這個原則。

在渠道上，劉衛東擬在全國12個城市進行試點“1+3”模式，在不同的城市和區域，根據銷量和用戶的偏好推一個渠道，非常好的地方用風神、風行和鄭州日產三個渠道。

無疑，經銷商的多寡對于銷量的提升將發揮重要作用。自今年下半年開始，東風風神在現有130多家專營店的基礎上，再次推出了更加誘人的商務政策，通過加大一級經銷商硬體返利，增加二級經銷網點形象支持和場地租金支持等舉措，設法讓經銷商盡快盈利，穩健運營，從而加速三四線城市網絡布局。

此外，東風乘用車公司還對組織機構進行了優化調整，在東風乘用車公司內部構建了“三大中心”主體組織結構，即制造中心、市場營銷中心和運營管控及服務支持中心。

在東風乘用車大自主戰略與12月10日宣布后，緊接著12月19日，東風乘用車公司通過媒體向社會發布了“求賢令”，招募東風乘用車公司營銷總部的市場部長、銷售部長兩大要職。東風乘用車公司黨委書記、副總經理李春榮表示，這正是根據東風“大自主、大協同、大發展”的戰略規劃要求進行的人才招募，以增強乘用車公司應對市場、快速反應的能力。

事實上，舉集團之力打造的東風風神，已事關東風大自主乘用車戰略的成敗，也必將打上東風的深深烙印，深處“集團自主”的核心，東風風神既有很多優越之處，也會面臨很大的壓力。

而隨著調整的到位和產品的陸續推出，東風風神的發力應將為期不遠，以東風風神為主體的東風大自主乘用車戰略無疑也將為“集團自主”探索出新的道路和模式。