自主新樣本

傳祺品牌的背后，是廣汽乘用車試圖通過國企平臺、民營效率、合資流程打造出來的“比合資還合資”的自主體系，優勢明顯卻又困難重重。

瀏覽廣汽乘用車公司官網：記錄其2011年大事記的新聞多達40余條，經歸納總結后發現，其實他們全年只做了一件事，即傳祺上市打破了廣汽集團沒有自主造車的歷史。

可惜，傳祺沒能出生在一個好環境。2009年，自主品牌市場份額高達44.35%，穩居乘用車市場占有率第一；2010年，當中國成為世界第一汽車生產和消費國時，自主品牌乘用車銷售總量達627.3萬輛，同比增長37.05%，占乘用車市場份額的45.6%；而到了2011年，自主品牌銷量卻面臨全盤下滑，市場份額預估不及30%。

基于這樣的市場背景，廣汽好像早有預料，在籌備自主品牌項目時候就啟用了一位有激情、有夢想的領軍人物，希望在他的帶領下，使運籌多年的自主品牌能在逆勢中一鳴驚人，而這位領軍人物就是廣州汽車集團股份有限公司副總經理、廣州汽車集團乘用車有限公司總經理吳松。

在傳祺上市的這一年里，盡管面臨市場的風云突變，但傳祺仍能逆勢上揚，足以讓廣汽乘用車公司士氣大振。

2011年4月，C-NCAP公布第一批測試車型評價結果：廣汽乘用車旗下首款中高級轎車傳祺以總分48.8分獲五星級評價，是此批6款新車中得分最高者（同批車型還包括一汽大眾CC、上海通用英朗等），也是中國自主品牌車型參加C-NCAP碰撞試驗以來的最高分，在參與碰撞的所用車型中排名第六。

2011年7月，第二屆中國品牌汽車博覽會期間，《汽車觀察》首發調查問卷--您認為最適合我國政府使用的中國車？“曾經凝聚中國人車魂的紅旗牌轎車雖然停產了，但傳祺起來了！”很多消費者發出了這樣的心聲。

2011年11月，首次參加“愛我中國車”年度車型評選的傳祺，憑借過硬的產品品質，在眾多競爭對手中脫穎而出，捧得年度最佳質量獎，成為最被業界看好的自主黑馬。集團自主戰略比比皆是，當業界還在好奇從來沒有過自主造車經驗的廣汽集團，為何旗下首款自主品牌車型一經問世就能“大獲人心”時，其第二款戰略車型--SUV車型“傳祺GS5”已借廣州車展之際進行了全球首發。據悉，這款概念車X-power的量產車型，計劃將于2012年3月投產，4月上市。

“廣汽的自主模式就是中國汽車工業成功的模式”，這位曾經做過鋼鐵、做過摩托車、做過發動機、就是沒做過整車的“掌舵人”，竟能在傳祺上市短短一年的時間里就語出豪言，底氣從何而來？面對《汽車觀察》的疑問，吳松總結并分析了廣汽集團自主戰略的六大優勢。

萬事俱備

從合資企業走出來的吳松，既領導過3萬人的國有大型企業，也曾一手經營過高科技的民企，還在先進合資企業內擔任過主要領導職務，但做整車，他還是頭一回，最初心里沒底。

但如果能在精神上擁有自己的寄托，在方法上擁有自己的動力，在創造上擁有自己的思想，對于本土汽車企業而言也是非常重要的。就沖這一點，吳松毅然決然地接受了自己從來沒有過的嘗試與挑戰。

為什么很多自主品牌在走往中高端的道路上會時常碰壁？有專家分析：一方面，很多自主品牌過去沒有過造車經驗，更沒有造中高級車的經驗，而廣汽對于中高級車的理解會更深，因為合資企業中的雅閣、凱美瑞都是中高級車，這對廣汽高端戰略很有幫助。另一方面，很多自主品牌嘗試引進外來產品，但引進的卻是一款淘汰的產品，引進的品牌雖大，但就像“皇帝的新衣”一樣自欺欺人；再或者就是引進最前沿的產品，但整車企業的消化能力又不夠，同樣效果不佳。

“廣汽具有其他企業不具備的、無與倫比的特殊優勢。”正是吳松在接手廣汽自主品牌項目后才慢慢領悟到的。

第一，受法國啟蒙思想影響。當年，廣州標致屬中國第一批合資企業，雖然最后終止，但這批人以及所受的思想熏陶對于日后的廣州造車起到了一定作用。其實縱覽世界革命史，很多都是由法國人發起或煽動的，中國一些早期的思想家、革命家也都是留法歸來的。

第二，合資經驗對于整車的理解。據廣汽老員工回憶，廣州標致終止后，整個廣州汽車工業也瀕臨破產邊緣，全中國都在說廣州人不會造車，就連廣東省政府也曾明確表態汽車不是支柱產業，這對汽車人來說是很沉痛的打擊。終止是為了以后的成功，從廣州標致出來的這批員工又到了廣本，在原廣州標致的舊廠房里，本田的精益生產方式再次點化了這批老廣汽人。再后來，他們之中又有一部分人來到了豐田，同時又借鑒了豐田的模式——“精益生產方式”。積累起來，廣汽擁有和別的車企不一樣的制造優勢、工藝優勢、品質優勢，以及流程管理優勢。吳松堅信，廣汽完全有能力不遜于合資企業，甚至某些方面還會超過合資企業。

第三，了解供應鏈的重要性并及早實施。廣汽在做自主品牌的同時，實際上也在打造強大的供應鏈體系。據了解，廣汽乘用車花了幾年的時間考察了600多家供應商，其中第一款傳祺選擇了196家供應商，第二款傳祺GS5選擇了190家供應商，歐美供應商占了40%，日韓供應商占了20%，國內本土供應商占了40%。“廣汽把全球最前沿的技術成果都應用在了傳祺上”，吳松認為，傳祺品質之所以能獲好評，是因為有了供應商的水準保證。

第四，構建強大的研發體系。四年前，廣汽自身的研發隊伍還十分薄弱，因為長期以來都是在跟別人合資；自主品牌項目落實后，廣汽開始在海外大量招聘研發人才，這實際上是在創造一個更高級別的品質保證。當原奔馳設計師張帆流露出，“不管在哪里工作，華人的標簽是永遠無法改變的，中國有那么多優秀的設計師，與其淹沒在浩瀚的合資、外資品牌里，還不如選擇一家可以成功施展自我才華的平臺。”吳松從張帆身上感受到了一股新的力量，而這股新力量也在無形中促成了廣汽自主造車的又一大優勢。

第五，珠三角洲經濟模式背景。改革開放以來，由于多年通商和與外界交往，廣州已成為了一個非常務實的城市。“沒有這個大環境，就沒有廣汽這么快的發展，這是一般城市不可比擬的。”吳松舉了一個簡單的例子：其他企業的車型剛上市，當地政府就會號召采購；但傳祺剛上市時，廣州政府說了一句話“希望傳祺注重品質，是否采購按市場規律辦”。通過市場洗禮的廣汽人非常認同，只有經得起考驗的車型才更具市場價值。

第六，資源整合是一家企業區別于另外一家企業的最大特點。“不要為了自主就必須一切從頭做起。”傳祺引進的阿爾法？羅密歐底盤是一個百年不倒的品牌，當初的法拉利就是在其基礎上創造的。十年前，進口一輛阿爾法？羅密歐需要45萬元以上；如今，當傳祺擁有C級車的底盤和配置、B級車的品質、A級車的價格后，更具產品競爭力。

稍欠東風

極具優勢的前景下，不乏困難重重。

卸任廣汽豐田發動機有限公司副總經理后的吳松來到了廣汽乘用車公司，一邊是要面對過去日本豐田精益的生產模式，一邊是要承受其他不同企業過來的帶著不同企業文化的員工，怎樣構建統一的企業文化與企業體系？怎樣才能把豐田、本田的優勢與中國的實際相結合？

吳松時常給大家洗腦，本田來的員工要逐步忘掉本田去學習豐田，豐田來的員工要逐步忘掉豐田去學習本田，不要因為在合資企業工作過，就認為任何事情都是不可以變的東西，再好的東西也一定要結合實際。

“對廣汽而言，做自主品牌畢竟是開辟了一個全新的事業，而要制造出一種新的文化，形成自己的體系是最難的。假設沒有一套標準，沒有一套體系，車就不能成為車。”正如吳松所言，很多車企是在項目實施最后才想到體系建設，而廣汽是從一開始就想到了體系。這要歸功于吳松超過26年的國企、民企和合資企業的豐富職場經歷，他從最底層的技術崗位做起，到后來的計劃崗位、財務崗位和主要領導崗位，“能夠在早期就對企業的每一個細胞、每一個環節都了如指掌，對日后的體系管理非常重要。”

除體系建設外，汽車文化的形成也是困擾自主品牌發展的又一道門檻。“一談到自主品牌就認為是差的，有的連看都不看，增加了我們的推廣難度。”吳松認為自主品牌實際上最缺的是文化——對自我文化的否定。

在接待一個政府官員時，吳松聽取了外界的建議：國人思想很難改變，所以要通過大量的試乘試駕活動來改變消費者對于自主品牌的歧視。基于此，傳祺在2011年上半年，就已展開了300多場試乘試駕活動，通過讓各層面的人尤其是政府公務員、企業家等去直接體驗和感受后，效果非常顯著：某電視臺一次性買了20輛傳祺作為采訪專用車；某地中國銀行一次采購了74輛作為公務用車；廣州近幾個月單一店面銷售過百……創造汽車的過程也是創造價值的過程，廣汽有一個硬指標，品質性能不達標的車就不能投放市場，“我們用尊重生命的高度來保證品質，用為親人造車的態度來鍛造精品。”

銷量上來后，網絡布局跟不上市場的需求是廣汽始料不及的。吳松說，傳祺目前只有70多家的經銷店，傳祺提出4S+S模式，但是要求各地要建好標準4S店后再建設衛星店，網絡擴張的速度直到下半年才有所轉變。畢竟傳祺不能采用廣本和廣豐的銷售方式，廣本有500家4S點，一年可以賣幾十萬輛車，他們是靠品牌在起作用；而傳祺不一樣，靠的是服務，而不僅僅是品牌。

另一方面，車企之間為了攻占市場競價難以避免。有一次，某合資企業的中高級車型在成都降價5萬元，實際上對剛剛上市的傳祺是一個相當的沖擊。當時廣汽乘用車內部有了種種議論，但吳松堅信，這只是個別企業的其中一款車型降價，而不代表全部，所以堅決不同意傳祺跟隨降價。不出所料，從7月開始傳祺銷量明顯上揚；預計12月將超過3000輛。“傳祺下一步的發展不可限量。”事實上，傳祺剛剛推向市場時（1月到5月），銷量速度不斷提升。雖然廣汽董事會針對傳祺2012年的市場目標還在討論之中，不方便透露，但據《汽車觀察》了解，目標銷量將在2011年的基礎上實現翻一番。

有限資源下的創造才能產生競爭力，可如何既要保證成本節約又要保證品質先行？成本控制一向是吳松的強項。其在湖北大冶特殊鋼股份公司任總經理時（1997年至2000年），我國鋼鐵行業正面對一段非常艱難的時期，在這之前，國內鋼鐵市場供不應求，營銷隊伍對采購體系也只是能夠滿足生產需求而已；待國家政策調控后，營銷經驗不足使企業面臨嚴峻困境。吳松正好是那個時期做到了總經理的位置上，由于主張的成本控制得到有效落實，終帶領企業從困難走向黎明。

經歷這樣一段后，吳松能夠在成本控制上站在了更高的角度上去思考問題，他的成功經驗自然也帶到了廣汽。比照合資企業的水平，整個自主品牌項目包括設備、運營和早期的管理等費用全部下來要將近42億元，但最后實施的結果卻是不到30億元；第二階段則提出了更為大膽的目標，面積使用更少，裝備使用更精，投資大幅度下降，對現有結構進行再分解。

一旦廣汽乘用車憑借傳祺品牌一炮打響后，構建大自主體系必然大勢所趨，面對同屬廣汽集團旗下的的長豐、吉奧，廣汽乘用車會作何整合與兼并規劃？吳松告訴《汽車觀察》，廣汽乘用車目前還不存在這方面的整合意向，原因是廣汽自主品牌還在打造之中，不具備整合力量，而長豐、吉奧的發展方向也不盡相同，當務之急是要把各自的優勢發揮出來。而針對2011年本土汽車企業屢屢出現的海外收購案例，吳松也有著自己的理解，“海外并購不是南柯一夢，當實力和經驗不成熟時，想通過收購來做強做大，對整車企業會很難消化。廣汽在國內已經有了良好的開始，并正在實踐著，我們要先扎扎實實走好每一步。”