全面報酬離你有多遠?

這份立足于雇主、員工、外部市場和成本等四大維度的全面報酬實踐調(diào)研報告，為中國企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)勾勒出一個不遠的未來。

前段時間，各大媒體都在熱議阿里巴巴推出的一項35.4億元員工福利計劃，稱公司將為員工提供30億元的“iHome”無息置業(yè)貸款計劃，并成立5億元的員工子女教育基金以及發(fā)放4000萬元的一次性補貼。一時間，阿里巴巴成為大眾關注的中心。

其實不止阿里巴巴，近年來很多企業(yè)為了吸引和保留它們的核心人才，都采用了各種各樣的人力資源措施，例如彈性福利、海外工作機會、補充保險等。而在20世紀90年代之前，企業(yè)吸引員工的主要方式，還是以傳統(tǒng)的報酬方式為主，如工資和福利。

美世信息咨詢業(yè)務部小國區(qū)業(yè)務總監(jiān)張磊說，“進入21世紀以來，吸引人才，特別是關鍵人才成為一件艱難的事。然而在快速發(fā)展的中國市場，最具挑戰(zhàn)的任務并不是難覓人才，最具挑戰(zhàn)的是如何保留已有的人才。美世的調(diào)研發(fā)現(xiàn)員工在考慮選擇潛在的雇主時，已越來越多地關注非傳統(tǒng)的福利，包括靈活的王作安排、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、認同及賞識等。那么要吸引、激勵、保留關鍵員工、企業(yè)必須重新考慮傳統(tǒng)的薪酬計劃，根據(jù)員工需要的變化重新設計報酬制度，其中較為有效的途徑就是實施全面報酬體系。”

基于上述背景，美世于不久前推出了《2011年全面報酬中國調(diào)研》。該調(diào)研共邀請了403家在中國的企業(yè)參與，該調(diào)研涵蓋了汽車、高科技、化工、消費品、機械及電子、醫(yī)藥和醫(yī)療器械、能源、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)。從地域分布上來看，55％的參與調(diào)研企業(yè)來自京滬兩地，其中38％來自了上海。17％來自于北京。從企業(yè)類型來看，參加調(diào)研的外商獨資企業(yè)最多，占83％，外資中有14％是合資企業(yè)，另外有17％的企業(yè)為中資企業(yè)，包括國有企業(yè)和民營企業(yè)。

這一調(diào)研從四個角度——即雇主角度、員王角度、外部市場及成本角度分析了中外資企業(yè)在全面報酬戰(zhàn)略和實踐上的共同與不同之處，更從中挑出了50家知名的外商投資企業(yè)來設立標桿進行比較。

重在吸引和保留人才

在此次調(diào)研中，美世首先就各家企業(yè)對全面報酬的理解對企業(yè)進行了分析。超過半數(shù)的參與調(diào)研企業(yè)對全面報酬提供了較為寬泛的定義、即涵蓋了薪資、福利、職業(yè)發(fā)展和工作與生活平衡。與外商投資企業(yè)相比，中資企業(yè)對全面報酬的定義較為狹窄，大約40％的中資企業(yè)將全面報酬定義為“薪資”或“薪資福利”，而外商投資企業(yè)中僅有23％的企業(yè)如此定義全面報酬。

全面報酬作為一種全新的報酬機制、是企業(yè)獲取并留住人才，特別是高層次人才的戰(zhàn)略性工具，它不僅有利于節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本、幫助企業(yè)用最小的投入實現(xiàn)最大限度地調(diào)動員工工作積極性和主觀能動性的人才管理目標，而且還有利于促進企業(yè)和員工之間從單純的雇傭關系轉變?yōu)橄嗷ヒ来妗⑾嗷コ兄Z的“雙贏”關系。本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，位列前四位的企業(yè)采用全面報酬機制的驅動力因素依次是：吸引關鍵人才、保留高績效員工、增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、提高員工的敬業(yè)度，

而當這些企業(yè)被問及是否實現(xiàn)了以上關鍵目標吋，企業(yè)的回答相當保守，僅有10％左右的企業(yè)表示其全面報酬戰(zhàn)略“非常有效”地實現(xiàn)了吸引關鍵人才、保留關鍵員工的目標。而表示能夠“非常有效”的增強競爭優(yōu)勢和提供員工敬業(yè)度的企業(yè)比例更是低至8％。但仍有一半以上的企業(yè)認為其現(xiàn)有的“全面報酬”戰(zhàn)略是“有效”的。

全面報酬應與業(yè)務戰(zhàn)略結合

對許多企業(yè)來說，目前最主要的挑戰(zhàn)是如何使全面報酬戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，否則的話企業(yè)可能會制定出缺乏明確目標，甚至與它們經(jīng)營需求背道而馳的全面報酬戰(zhàn)略。在此次參與調(diào)研的企業(yè)中，一半以上的企業(yè)認為它們的全面報酬戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略是完全一致的；44％的企業(yè)認為它們達到部分一致，只有1％的企業(yè)認為它們的全面報酬戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略是不一致的。而作為領先公司的50家企業(yè)中，70％的企業(yè)表示其全面報酬戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略完全一致，高于總體調(diào)研市場10倍多個百分點。從行業(yè)分類來看，超過65％的消費品和高科技公司認為它們的全面報酬戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略完全一致。而機械行業(yè)則只有40％，其他行業(yè)與總體行業(yè)接近。

那么到底是什么影響著企業(yè)的全面報酬戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的一致性呢?調(diào)研顯示，“高層管理人員在制定全面報酬策略過程中的認可、支持與參與”有非常重要的影響。有79％的企業(yè)選擇其影響力為非常重要，但只有18％的企業(yè)認為他們做得非常成功，其次51％的企業(yè)認為“與員工有效溝通”非常重要，但只有9％的企業(yè)認為它們實施的非常成功，32％的企業(yè)則表示不太成功。“報酬體系能夠滿足一個企業(yè)內(nèi)不同業(yè)務部門的需求”是企業(yè)認為對報酬戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的一致性影響大、但在實施中卻是不怎么成功的因素。尤其是那些業(yè)務部門多、企業(yè)結構復雜的企業(yè)，它們面臨較大的挑戰(zhàn)，不同的業(yè)務部門，甚至業(yè)務線，由于其業(yè)務性質(zhì)、工作內(nèi)容和員工需求的不同，統(tǒng)一的報酬體系確實難以滿足。因此在全面報酬體系下，設計具有一定靈活性的報酬項目，如彈性福利、崗位輪崗等，在一定程度上能夠弱化由于業(yè)務部門不同而導致的對報酬體系需求的不同。

內(nèi)外有別

此次調(diào)研中，美世從外資參與調(diào)研企業(yè)中根據(jù)其母公司2010年在全球財富榜排名情況以及其在華投資的規(guī)模，特別選出了50家企業(yè)進行了特別分析。我們發(fā)現(xiàn)這50家企業(yè)的報酬戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略的一致性更高，報酬項目的全球一致性(除高管層)更高，一線經(jīng)理和員工對其報酬戰(zhàn)略更為支持。這不難看出，這50家外資企業(yè)對全面報酬更為重視，實施上也更加有效。

中資企業(yè)在全面報酬上的實踐也相當引人關注。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中資企業(yè)中報酬戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的一致性程度較低，56％的中資企業(yè)認為他們的全面報酬戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略部分一致或不一致。這主要是由于部分中資企業(yè)的薪酬分配制度是由上級主管部門統(tǒng)一制定，這在一定程度上制約了其薪酬戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的一致性。另外約一半?yún)⑴c調(diào)研的中資企業(yè)表示，他們采用傳統(tǒng)的窄帶結構，說明中資企業(yè)更多的采用責任／職位導向的薪資管理系統(tǒng)。與外資企業(yè)相比，中資企業(yè)更多的從政府部門獲取數(shù)據(jù)來制定薪酬，而在企業(yè)管理層的培養(yǎng)上也更側重“內(nèi)部提拔”戰(zhàn)略，而非“外部引進”。

成功案例尚不多

在此次調(diào)研中，我們看到企業(yè)在設計、實施和管理全面報酬時所碰到的壓力日益增加。雖然絕大部分企業(yè)都深諳采用全面報酬對人才吸引和保留的關鍵作用，但真正能夠從戰(zhàn)略制定到實施、從內(nèi)部溝通到使其財務可行、再到完整實施并獲得有效回報的成功案例并不多。因此能夠真正在企業(yè)推廣符合業(yè)務戰(zhàn)略的全面報酬戰(zhàn)略、并獲得管理者和員工的支持且能夠在成本上具有可持續(xù)性發(fā)展，企業(yè)還有很長的路要走。

美世負責此次中國調(diào)研的楊夢說，“企業(yè)需要一個能夠支持其業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略并能夠幫助企業(yè)獲得成功的全面報酬體系。而如何能成功地實現(xiàn)這個目標，對于企業(yè)還是一個挑戰(zhàn)。我們建議有計劃推出深化全面報酬體系的企業(yè)可以從雇主、員工、外部市場和成本這四個緯度著手分析。”