利潤管理踐行者

呂丹

利潤管理實際上就是對成本費用和收入的管控能力。當銷售額上升而利潤沒有增長時，千萬不能認為這僅僅是市場競爭的結果，實際上它折射出的是管理的支撐力沒有達到增長的要求。

“與別人分享智慧是件快樂的事。”北大匯豐商學院EDP教務長、著名利潤管理專家史永翔談起他進入培訓領域純屬偶然，卻非常沉浸其中。

十幾年前，史永翔作為一家跨國企業的職業經理人參加了一次大型討論會，參會人員多是大型企業的高層管理人員，因此劉講師授課質量的要求非常高。由于講師課前準備不足，且授課內容僅局限于理論知識，學員覺得效果不好，雖然史永翔當時還不是專業培訓師，伹大家都知道他歷任多家外資跨國企業的財務總監、中國區總裁，受過歐美管理學院及跨國企業多年歷練。因此在學員的強烈要求下，史永翔第一次客串了一回培訓師，第一次上了培訓的講臺。雖然是毫無準備，但“客串講師”憑借豐富的實踐經驗、出色的口才和完美的臨場發揮為學員呈上了一堂精彩的課程。這次與培訓業的“邂逅”，讓史永翔作為培訓師的天賦展現出來。之后不斷有培訓公司慕名而來，邀請史永翔講課。自此史永翔便正式走上了培訓講臺。

史永翔稱自己很車運地成為我國第一代的外企職業經理人，多個管理職位的歷練使他對企業經營管理的各個方面有了更多的體會。在企業從破產邊緣到成功發展的過程中，他作為主角，經受的心理壓力和能力考驗成為其一生的財富，他以咨詢顧問的方式，幫助企業實現了效益增長，總結出了一套從財務管理的角度出發推動企業的經營與管理，實現企業利潤倍增的方法。

目前，利潤管理水平是很多企業面臨的一個非常重要的挑戰。史永翔認為，利潤管理得好壞，跟企業的營運模式和經營者的財務思維有關。國內的企業在管理中通常存在一個誤區，很多企業家的思維都是營銷導向型，他們認為只要發現并把握住市場機會就可以開拓一個市場。但是在當今世界500強的企業中，有48％的CEO都是由CFO提拔上來的，全球跨國公司的總裁都需要過的一個門檻，就是財務關，企業的經營過程就是價值創造的過程。表現這個價值創造的形式，就是資金→資本→資金(增值)的循環。這個循環不斷順利進行，使企業得以存活。該循環的目的是贏利，它的不斷擴充意味著企業的成長，而這個成長與循環的目的是有矛盾的，這就是贏利與成長的平衡。

史永翔強調，只有基于財務思維，才能使企業整體的經營管理環環相扣，打通管理的各個環節，保證企業的順暢經營，企業中每個崗位都是一個小規模的利潤中心，每位相關負責人都是小部門的總經理，當大家都坐在同一條板凳上，就需要用整體的系統管理模式去管理企業。

按照赫伯特·西蒙的管理決策理論，“管理就是決策”，決策貫穿于企業的整個管理過程，同樣決策必須以一定的目標作為評判的依據。企業的最高財務目標是追求企業價值最大化，企業經濟活動的結果最終必將通過財務指標反映出來。為達到企業價值的最大化目標，企業需要對總體目標做出分解，將其描述為財務管理的三個具體目標：一是銷售利潤增長目標；二是資產流動效率目標；三是資本利用控制目標。史永翔認為、企業只有力求同時達成以上三個目標，才能更好地實現企業價值最大化的目標。

在當今企業直接成本壓力或通貨膨脹壓力不斷增強的背景下，企業的盈利能力受到嚴重壓縮。現在對中國中小型企業來說，現在已經到了一個非常重要的階段，拿什么衡量經營企業的價值，關于衡量標準，有人認為舞臺大、規模大、營業額高、利潤高就代表企業價值。史永翔認為企業經營的衡量是如何提升股東的回報率。把股東回報率分解到企業的管理上，并利用相關的財務指標去檢測。這其中厘清資產，營業額、利潤和現金這四個要素之間的關系非常重要。

中國許多管理者仍然喜歡追求規模取勝，導致企業效率低下。而在工業時代，企業要發展就要講生產要素的利用能力，是追求投入產出效率的最大化。因此企業家需要更關注有效管理。資產增加可能會幫助企業實現更大的營業額，但不代表有資產就有營業額。史永翔打了一個有趣的比方，在家庭生活中，女主人的幸福指數往往跟房子的大小成反比。同理對于企業來說，過度擴張規模會吃掉利潤。資產問題的關鍵不在于擁有多少，而在于有沒有被充分利用。當銷售額在不斷擴充時，如果不去評估代價，利潤就會在代價中被淹沒。“利潤管理實際上就是對成本費用和收入的管控能力。當銷售額上升而利潤沒有增長時，千萬不能認為這僅僅是市場競爭的結果，實際上它折射出的是管理的支撐力沒有達到增長的要求。”