方軍:軟件CFO的硬道理

孔潔珉

采訪方軍時，他剛剛從非洲考察項目進展回來。自2010年醞釀轉型以來，中國軟件與技術服務股份有限公司(以下簡稱“中軟”)頻頻中標海外項目。

根據中軟2010年年報顯示，其凈利潤相比2009年同期上升400％以上；最近發布的三季報顯示，2011年前三季度中軟實現營業收入14.64億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤8104.99萬元，激增19.57倍。當前中軟位居2011年軟件收入百強第22名。對于這樣的排名，方軍表示中軟并不滿意。面對《首席財務宮》雜志的采訪，中軟CFO方軍對企業的未來充滿信心，“在‘十二五期間，中軟發展目標是從收入30多億元增長到100億元。中軟是中國電子信息產業集團有限公司(CEC)控股的大型高科技上市企業，是原國家計委批準的三大軟件基地中的北方軟件基地。

身處高速成長卻盈利能力有待提高的本土軟件行業方軍認為，在提升公司盈利能力方面，其實CFO可以做的事情非常多。

大服務構想下的持續井購

中軟誕生于1980年，是國內軟件行業的先行者之一，主要提供具有自主知識產權的系統軟件、安全軟件、平臺軟件、各類應用軟件以及全方位的解決方案和相關服務。自2010年開始，中軟開始進行業務結構調整，打造大服務概念，重新進行業務分類，分為自主基礎軟件產品、行業解決方案以及服務化業務。其中云訓算就是服務化業務的核心。據悉云應用已經在蕪湖智慧城市和浦東軟件園成功應用。

根據方軍的介紹，中軟的基礎軟件、行業解決方案以及服務化業務經過多年的積累，都已取得長足發展。作為公司主營業務之一的行業解決方案與服務更是一直保持著持續穩健增長，不斷承接綜合性重大工程項目，例如作為中國電子政務工程的核心系統的金稅工程和金審工程。

更值得注意的是，在大服務戰略構想之下，中軟早在幾年之前就開始進行強化短板式的并購。

2008年10月，中軟向武漢達夢投資3000萬元，成為第一大股東。對于這項收購，方軍表示意義非常重大，“達夢的投入增強了中軟基礎軟件的實力，關鍵是完善了公司的業務產業鏈。”根據資料顯示，達夢數據庫是從事數據庫管理系統研發、銷售和服務的專業化公司，是國內最早從事數據庫研究的科研機構，在數據庫領域首屈一指。以數據庫管理為核心的基礎軟件是“大服務”概念中的一部分。雖然自成立以來，中軟一直進行基礎軟件研發，但伴隨上世紀90年代業務重點的轉向，基礎軟件的研發相對有些緩慢。而就整個信息安全來說，基礎軟件是基礎，定位于“國家信息安全基石”的中軟一直在尋求增強基礎軟件的機會，達夢因此盡收眼底。

達夢對于中軟的意義除了業務互補之外，還帶來了更現實的“附加值”，2011年6月28日，中軟發布公告稱公司子公司中標軟件、參股公司武漢達夢牽頭實施的多個項目獲得“核高基”等中央財政專項資金合計3.05億元。其中中軟間接獲得的資金約為1.47億元。“核高基”是對核心電子器件、高端通用芯片及基礎軟件產品的簡稱，是2006年國務院發布的16個重大科技專項之一。

CEC近三年來一直在按國資委要求對所屬企業進行整合，共分兩批下達548戶企業整合重組任務。中軟收購整合長城軟件也是其中的重組任務之一。2009年12月29日，中軟宣布將以1.33億元收購長城軟件100％股權。自此困擾中軟長達五年之久的與長城軟件同業競爭問題終于得以徹底解決。

2010年4月21日，中軟宣布完成了對長城軟件的收購。通過此次并購，中軟將把長城軟件納入整體發展規劃，在市場、技術、產品、服務、人才等多方面實行整合。

事實上，去年一年里中軟在戰略布局上的動作非常大，除了進一步收購達夢公司部分股權外，繼續增資廣州中軟、上海中軟、中軟融鑫、中標軟件，轉讓河南中軟、山東中軟等不良資產。在業務布局上，組建西南區域平臺四川中軟公司，完善區域市場體系，加速區域信息化建設步伐。

為了保證收購的順暢，中軟通過資本市場在2009年增發3.9億元，用于收購長城、達夢、中標軟。伴隨大刀闊斧的資本動作，方軍作為CFO和同事們一道積極籌劃扦進行資產結構調整與資源整合。“整合重組是一件非常復雜的事情。以長城軟件為例，我們原木是競爭對手，那么如何在業務上進行整合就相對比較困難。”不過方軍強調，就整合來說，其中起貫穿作用的肯定是經濟紐帶。為了保證整合的成功，方軍逐漸將總部的財務團隊外派，向所并購的公司及各個分子公司派送財務總監，目前已在長城軟件、達夢、蕪湖置業、廣州軟件等公司選派了財務總監。財務上的統一在一定程度上保證廠整個整合的進行，方軍的這種做法不僅使得長城軟件在短吋間內實現了整體架構和運行機制的重大調整，也得到了CEC的肯定。

軟研發，硬約束

在“2011中國軟件產業發展暨企業創新高峰會”上，中軟公司連續第六次榮獲“中國十大創新軟件企業”稱號，其安全產品《統一終端安全管理系統(UEM)》獲得“2011中國年度創新軟件產品”稱號。

方軍不無自豪的表示，成立30多年來，作為國內三大軟件企業中北方軟件基地的中軟重視自主研發。在中軟研究院，有操作系統、數據庫、基礎架構、信息安全、系統仿真、情報技術、移動信息技術、智能交通和物聯網九個專項實驗室，同時還有通用產品研發中心、應用產品研發中心、增值技術研發中心三大研發中心。

根據GEC的要求，中軟每年在研發上的投入需要達到總營業收入的15％以上，這在國企中應該是比例最高的幾家企業之一。因此中軟的財務體系把研發投入作為重要的風險控制領域進行管控。根據方軍的介紹，一般財務會在前、中、后三個環節考察研發項目。首先，在立項環節評估項目是否符合技術發展方向和產品取向；第二，考量是否具備足夠的投資實力；第三，關注投資過程中的節點控制，并設定達標體系，制定預警系統。

正如方軍所說的，高科技企業的財務管理充滿挑戰，需要把各種力量結合起來，單獨依靠財務自己投資、監控，是不現實的。“這就要求企業建立全面的風險管理體系，涉及到所有職能部門，尤其是在當前的宏觀經濟環境下，雖然公司憑借良好的信譽可以從銀行獲得不錯的授信，但還是要做好未雨綢繆計劃。”

第一，根據所處的內外部環境及運營方式的特點，方軍帶領財務部初步確定了公司在經營規模迅速擴張和管理跨度將不斷加大的情況下所面臨的各種可能出現的重要風險，并進行風險排序和初始風險評估。

第二，對照初始風險評估結果，仔細研究公司在戰略、人才、財務以及運營等方面的特點，從風險管理的角度梳理、分析和總結。對一些利潤不好或者經營不善的業務單元進行資源配置的限制。

第三，梳理公司流程，修訂公司制度，明確職責義務。不斷推進公司改進管理和業務流程，用制度限定流程和防范風險，通過持續不斷的管理改進，使風險管理與內部控制機制和方法嵌入到各項管理活動中，同時不

斷提升員工的風險意識，在公司內部真正形成完善且具備自我更新能力的內控體系。

除此之外，方軍還要不斷對下屬子公司進行針對性的抽查審計，對一些風險點進行重點跟蹤，以便公司管理層及時做出決策，改善管理。

雙重角色

方軍于2004年加入中軟擔任CFO一職，分管財務部、資產部、審計部以及協助總經理負責安全生產工作。如今除了擔任中軟CFO之外，方軍還擔任中軟兩家子公司——中軟冠群和中軟融鑫的董事長。在做了那么多年CFO之后被任命為控參股公司的董事長，方軍坦承自己在剛開始時多少有點不適應。“CFO管理的方向畢竟和董事長不一樣，最初做得很累。”

時間久了之后，方軍逐漸摸索到董事長的精髓——定戰略、抓大放小。只要掌握好所有權、決策權、經營權以及監督權這四種權利的定位，就可以做到從容不迫。

方軍剛剛加入中軟冠群時，中軟冠群正處于嚴重的虧損期，員工已近一年沒有領到工資。方軍直言當時承受了巨大的壓力，自己面對的是要不關閉，要不盈利的必選題。為了改變這種現狀，方軍首先進行了體制改革，打破國有控股，讓體制變得靈活，積極的引入資金，解決燃眉之急。同時方軍針對中軟冠群的特點開出了“四條腿走路”的藥方。第一升級現有產品，保證產品符合市場上的需求；第二，將跟蹤的海內外項目落地；第三，爭取國家項目；第四，改革管理。

針對當時方軍提出的策略，公司中并不是所有的人都服從。尤其是當方軍提出高管減薪的方案時，引起了高管的抗議。“我最后還是堅持了下來，公司目前都沒有利潤，還談什么工資的高低呢?”在集團給出的一年扭虧期限中，方軍終于帶領團隊將中軟冠群扭虧轉贏。隨后方軍又瞄準了海外市場的方向，不斷加大公司對海外項目的攻關，目前已經取得顯著成效，并在去年實現了大幅度的增長，取得了歷史最佳業績。“這些曾經降薪的高管也隨之水漲船高，薪水顯著提升。”

如今中軟冠群國內國外的業務發展勢頭良好，資本也進行了重組，經過兩次重組，資本金結構良好，經營狀況也有了很大的改善。中軟融鑫在2010年也取得了歷史最高收入和最高毛利。方軍的目標是今后繼續加強市場開拓，加強綜合管理，提升技術水平，提升交付能力，成為中軟最好的下屬控參股公司。

如今方軍已經游刃有余的扮演著兩種角色。“在時間分配上，我現在還是管財務的時間更多一些。董事長這個職位也讓我對則務有了更高層次的休會，更知道財務戰略應該更好的配合企業戰略。作為CFO，方軍已經和領導成為“最佳拍檔”。“就整個公司而言，管理就像是彈鋼琴，在加油門和踩剎車之間配合，老總負責加油門，CFO就是負責踩剎車的，而踩剎車不僅需要專業也需要技巧，還要與業務部門的領導不斷的進行溝通，讓他們理解在當下的環境下作出這樣的決定是正確的。”方軍笑談，每次總結會上，業績不好的部門都會比較忐忑，因為他們很難逃過力軍的追問，而業績好的部門則會感覺輕松。

當好樞紐

2011年4月，中軟與日本信號株式會社合作，成功中標印度欽奈地鐵項目。此次中軟為印度欽奈地鐵項目提供全部的AFC系統相關設備，包括自動售票機、自動檢票機等終端設備，以及提供車站、線路計算機系統。這些設備全部為中軟自主研發和制造。之前，中軟電信行業的拳頭產品——中軟CTT2000L／M專用數字通信系統中標非洲國家安哥拉的本格拉鐵路項目。這是中軟鐵路專用通信產品繼實現委內瑞拉、菲律賓等國項目出口之后，再次走出國門。

近年來，盡管本土軟件產業規模處于快速擴張態勢，但是其盈利能力卻始終令人尷尬，對此方軍也毫不諱言的表示，無論是從資產規模還是收入規模上，中國軟件在上市公司軟件板塊中排名均居前列，但盈利水平居中。“走向海外，中標國際項目，這是一條出路。”

隨著分子公司的增加以及海外業務的拓展，財務管理的難度也隨之不斷增加。方軍將剛柔并濟的管理理念奉為圭泉，“堅持原則剛性的同時，也要具備一定的靈活性。”以資金集中管理為例，方軍認為資金集中管理可以有效的加強管理、降低資金成本，是一個不錯的管理模式，但卻要防范有可能帶來的風險集中的問題，所以增加下屬公司的造血功能，鼓勵他們直接向銀行借貸可以使得管理更加靈活。“往往管理就是一把雙刃劍，規避了某些弊端之后，就會產生新的問題。”對于一直以來強調的扁平化管理，方軍也并不是很認同。“這其實是一種行政管理思維，總公司會向每層級子公司的董事會派駐董事，如果這些董事不流于形式，那么無論多少層級的管理都會變得有效。”

不再事無巨細的管理，用方軍的話說，有限的時間必須投入到重要的事情中去。

企業的核心競爭力是人才，則務隊伍的建立是財務戰略的核心。由于軟件行業技術更新快，流動性很強，如何吸引并留住人才就成了企業的頭等大事。“除了收入之外，一個廣闊的職業平臺也相當重要。”和員工談話已經成方軍的一個重要工作內容，方軍回憶表示，從自己加入公司到現在，整個財務部門只有一個人辭職去創業了。“用人是非常需要下功夫的，需要指揮棒和鞭子配合，有獎有罰。”

在2004年方軍加入中軟時，當時中軟財務部的平均年齡在45歲左右。如今這個平均年齡已經降至了30多歲。“這幾年我們一直在招募年輕人，爭取老中青合理搭配。”

除了人才管理之外，方軍的時間一般用在決策、制定戰略和溝通方面。對于溝通的重要，方軍在剛一加入中軟時就意識到了，當時中軟正在醞釀整體上市，各方利益沖突非常嚴重。在這個“緊張”時期加入的方軍面對的都是棘手的事情和難題。用方軍自己的話說，那秈矛盾很難調和，左右為難，“這個時候按自己的思維做事非常重要，自己獨立于各種矛盾之外，用專業性提供完全公立的方案。”

即使是現在，方軍也認為最難的還是溝通，“CFO就像一個樞紐，既要對外保持與大股東、稅務部門、審計部門、國資委等的溝通，對內還要協調各部門以及員工之間的關系。”

方軍是一個精力充沛的人，除了CFO和董事長的角色之外，還兼任下屬子公司的董事，以及北京市上市公司財務總監工作委員會第一副主任、中國注冊會計師協會審計準則委員會委員、上海竟天科技股份有限公司和北京博朗環境股份有限公司獨立董事等等。多重角色之間的轉換，使方軍對CFO價值的理解更加透徹。“現代企業財務的管理功能就是發現價值，創造價值，實現價值和管理價值，如同人體血液一樣，保證和促進著企業的成長速度、資產質量以及價值積累在安全值內得以可持續增長。”方軍表示自己下一階段的目標就是讓財務在中軟提升盈利能力的過程中持續發揮引領價值的作用。