大客戶管理策略研究——以聯想公司為例

尹 蕾

(蘇州經貿職業技術學院，江蘇蘇州215009)

一、引言

擁有一定數量的客戶群體是現代企業生存和發展的關鍵。企業的客戶越多，其銷售額和競爭力都會加快提高。在買方市場中，企業最核心的業務工作就是獲得忠誠客戶，而大客戶是商家們必爭的對象，擁有大客戶越多，得到的利潤也就越多。

計算機(PC)行業是目前公認的競爭最激烈的行業之一，企業間產品、質量和服務的差距越來越小，單靠產品已經很難保證企業持久的競爭優勢。因而大客戶的關系營銷能力在PC市場中扮演著重要角色。中國計算機行業的領導者非聯想莫屬，其在國內的市場占有率已連續多年排在第一位。雖然在2002年和2003年聯想的大客戶市場受到戴爾和惠普的強力沖擊，導致其市場占有率一度下降，但經過迅速調整關系營銷策略，2005年聯想迅速提升了大客戶的市場占有率，達到歷史最高點。

本文通過對聯想大客戶關系營銷的研究，為PC企業提供理論參考和經驗借鑒，幫助企業在全球競爭的環境下在大客戶市場超越競爭對手，同時也為其他行業中從事大客戶營銷的工作人員和研究人員提供一些工作思路。

二、相關理論模型及分析

1.客戶價值分析模型(RADP)

RADP模型描述了客戶類型的大小和客戶購買深度。同時引入BP和Sow%的概念。BP即“Buying Power”，反映客戶的購買或采購能力。Sow%即“Share of Wallet”。按照客戶對聯想相應類型的產品在采購中所占的比例，可以將客戶分為:

R(Retainable)可保有的:這類客戶對聯想商品的認同度是最高的，是最優質、最可信賴的客戶。

D(Developable)可經營類的:此類客戶對聯想的商品及其競爭對手的商品都有同樣的認可度，導致競爭企業之間對訂單的爭奪異常激烈。每家企業沒有絕對的競爭優勢。

A(Acquirable)可獲取的:此類客戶只看重企業的部分優勢而與之進行交易，導致企業與這些客戶的交易規模較小，競爭狀態比較落后。

P(Potential)潛在的:該類客戶以前與企業沒有進行過交易，可能對企業的產品沒有需求，或者對企業存在反感。

這四類客戶在客戶相應采購中所占的比例分別為:

R:Sow%≥50%;D:10%≤Sow% ＜50%;A:0＜Sow% ＜10%;P:Sow%=0。

客戶的采購能力劃分為三個等級:0:BP＜100萬;1:100萬≤BP＜500萬;2:BP≥500萬。“0”類客戶是普通客戶群，可以通過代理或者中介與之建立牢固關系，有計劃、分步驟地去拉攏維護;“1”類客戶是次重要客戶群，是重點維護對象，企業可通過制定針對性方案，進行頻繁的聯絡來維護。“2”類客戶是重點關注對象，需要投入最大限度的人力和物力去維護與客戶之間的關系。

使用RADP模型分析法進行價值分類，如表1。

表格用Sow和BP兩個坐標，將客戶分成9個類別。管理者和銷售人員可以針對不同客戶設定不同的提升指標。例如，R2類型客戶的采購能力在500萬元以上，同時產品在采購中的比例超過了50%，對于這類客戶要進行面對面的接觸，保持頻繁的業務聯系和溝通，維持客戶較高的信任度、滿意度和購買比例。同時密切關注競爭對手的一舉一動，防止其搶奪客戶。對于A0類型的客戶，其采購能力在100萬元以下，不必投入太多精力去關注，可以通過代理或者中介進行有計劃的維護。在關鍵項目上可多投入資源，促使客戶購買產品，獲取訂單。

表1 RADP 模型下客戶價值分類

整個RADP分析模型中最重要，甚至可以說唯一的參數是購買力(Buying Power)，BP體現了企業對客戶需求的理解。那么如何獲取BP呢?首先，由銷售人員上報。這是一個直接、感性、直觀和一對一的過程;其次，外呼。這過程體現了間接性和偶然性。第三，計算。這是間接性、理想化和普適的方法。

關于BP的計算有兩個公式:

公式一:客戶理論BP=∑BP(產品1－N)，說明一個客戶的BP為該客戶購買所有不同IT產品的BP之和。

公式二:某單一產品BP=員工人數×該產品IT密度×該產品平均單價/該產品折舊年限。

2.客戶購買行為分析模型(RFM)

此模型描述了客戶購買習慣和銷售跟進檔案的建設。它有三個重要的參數:

R(Recency)近期購買:即客戶最近一次的交易時間，反映客戶停止采購的時間。維系一個客戶的重要因素就是要了解客戶最近一次交易的時間間隔。因為近期才購買產品的客戶是最有可能再次光顧的客戶。最近一次交易時間最短的客戶是最好的客戶，能向企業反饋出更有價值的信息。

F(Frenquence)交易次數:客戶在特定時間段內的交易次數能夠反映出客戶的交易習慣，交易次數越多的客戶對產品的滿意度和信任度越高。企業要拉攏這類客戶，與其保持良好的關系，使客戶對產品的購買次數在原有的基礎上繼續增加，形成一個良性循環。“R+F”可以對客戶流失進行預警。

M(Monetary)采購金額:是指客戶平均采購金額。客戶在單位時間內交易的金額越多，說明這類客戶對企業越有價值，企業對其要重點維護。

RFM模型可以動態地分析客戶的交易行為，對企業分析客戶的購買習慣，進行分級管理有很大的幫助。同時可以大致判斷出一個客戶的商業價值，使企業可以針對不同客戶制定相應的策略。但是RFM模型也存在缺陷，很難形成對每個客戶的準確判斷，這給企業對客戶群進行細分和管理帶來了困難。因此本文在RFM模型的基礎上引入3個指標，所有的指標都是過去12個月的交易數據:

TM(Total Monetary)客戶整體采購金額:客戶整體采購金額=平均采購金額M×采購次數F，表明客戶大小。客戶的整體采購金額越大，說明客戶的購買能力越強，對企業的價值越高，企業對這類客戶要重點維系。

P(Period)客戶平均采購周期:客戶平均采購周期=365天/采購次數F，即客戶過去12個月每次購買到下次購買的平均周期。

AD(Alarm Day)銷售預警提示:銷售預警提示=平均采購周期P-停止采購的天數R，反映客戶流失警告程度，表明客戶最近一次購買到停止購買的天數。

應用舉例如表2所示:

表2 RFM模型應用案例

從表2可以看到:

AD＜0，即停止采購的天數大于平均周期的為B、C、F三個公司;

AD=0，即停止采購的天數等于平均周期的為D公司;

AD＞0，即停止采購的天數小于平均周期的為A、E、G三個公司。

由此可知B、C、F三個公司需要被高度關注，因為他們已經有較長時間沒有和企業進行交易了。B公司相對46天的采購周期只超過了4天，這應當屬于正常的波動范圍，而C、F兩個公司由于超過平均采購周期過多，說明他們流失的可能性較大，相關人員發現異常現象后應立即采取相關對策，及時聯系負責C、F公司的銷售代表，詳細了解客戶停止交易的原因。A、E、G三個公司在預警范圍之內，不需要花費過多精力。

三、提升聯想大客戶管理能力的對策

1.建立陣容強大的大客戶銷售團隊

中國幅員遼闊，人口眾多，聯想根據每個地區的實際情況進行區域劃分，保證權力和任務的層層分配。客戶經理是大客戶業務的核心力量，是最接近大客戶的銷售代表，其擁有的資源最多。地區的銷售代理商和經理助理可以直接聯系客戶經理，向其反映客戶的交易情況。企業的行政人員、市場的服務和推廣可以為客戶經理提供相應的幫助，而客戶經理再向中央行業總監和業務總監匯報情況。代理商通過與客戶經理的聯系，與聯想緊密地結合成營銷共同體。客戶經理為代理商提供了廠家資源，而代理商幫助客戶經理打開了市場，獲得更多的客戶群。

2.建立關系型營銷渠道

渠道在大客戶管理中起著舉足輕重的作用。聯想利用渠道數量多，貼近用戶的優勢，幫助分析大客戶和規劃大客戶業務。對渠道客戶經理，應進行大客戶管理知識培訓，加強其對大客戶管理的能力，客戶經理及其助理要與渠道客戶經理團結在一起，組成一個強有力的銷售團隊。在較大項目上，商家可為信譽好的渠道提供時間較長的貨款賬期。電子商務應覆蓋整個渠道，可以在互聯網上直接根據客戶的需求配置產品，了解相關產品的信息和市場競爭情況，然后通過銷售渠道面對面地銷售給客戶。

3.建立大客戶關懷體系

很多小企業都會面臨這種問題，隨著企業客戶經理的離開，企業的客戶也被帶走。這是由于很多企業與客戶的溝通僅依靠客戶經理，企業與客戶沒有直接交流，聽不到客戶的心聲，不了解客戶的需求，使得客戶對客戶經理產生單方面信賴，因此企業可通過組織一些交流會，讓客戶更多、更深入地了解企業狀況。建立大客戶關懷體系，讓客戶體會到企業的關懷和重視，感受到是在和企業合作，而不是同大客戶經理單方面合作。因此就算是大客戶經理辭職，新上任的客戶經理可以依靠企業的力量，迅速接管客戶，而不會造成業績下降。

4.建立聯想商機系統

聯想大客戶管理的所有信息都要在商機系統記錄在案，商機系統會提供很多種報表，企業利用基礎數據形成管理報表。

四、結語

聯想之所以在大客戶市場獲得成功，首先，對客戶進行準確分析，通過RADP和RFM分析模型了解客戶的交易能力和業務情況，在發現問題時及時解決問題;其次，聯想建立了專業的客戶管理團隊，使客戶經理和客戶保持密切聯系，及時了解客戶和市場的需求;第三，聯想對渠道進行了改進，留優去劣，并通過電子商務系統、大客戶經理和銷售代理等形成一個完整的、以大客戶為核心的管理體系;企業還應建立大客戶關懷體系，讓客戶體會到企業的關懷;第四，通過商機系統的數據報表為總監和客戶經理提供策略上的幫助。聯想的成功不是偶然，而是通過對市場和客戶進行認真分析，揚長補短，創新了管理模式才得以實現。

［1］馬剛，李洪心，楊興凱.客戶關系管理［M］.東北財經大學出版社，2008.

［2］高金城.關于客戶管理問題的一些思考［J］.管理科學文摘，2006(8).

［3］魏玉蓮，王紅霞，楊興東.客戶管理在銷售管理中的作用［J］.甘肅科技縱橫，2007.