銳意創新 敢爭第一——記浙江省長城建設集團股份有限公司董事長沈康明

◎ 鄭王成

一年一度的中國（杭州）西湖國際煙花大會是杭州市的一大盛事，每年都會吸引數十萬杭城市民和來自海內外嘉賓前往現場觀看煙花施放，這也成了浙江省長城建設集團上萬名職工最為驕傲的一天。因為作為南北兩個僅有的施放點——錢塘江施放點和運河施放點，各有一項杭城標志性建筑——杭州國際會議中心和西湖文化廣場在繽紛絢爛的煙花下分外光彩奪目，成了當天杭城的兩大聚焦點。而這兩大建筑的施工總承包單位正是“長城建設”。

位于錢江新城的杭州國際會議中心和武林門的西湖文化廣場，風格獨特，質量一流，品質超群，生動地詮釋了“長城建設，敢爭第一”的企業精神。

長城建設的員工引以為傲的除了遍布省內外和阿爾及利亞的一項項標志性工程，還有他們的領頭人——公司董事長沈康明。“想干事、能干事、干成事，”這是對一個人的極高褒獎。長城建設的員工都說沈康明就無愧于這一評價。

臨危受命的“三把火”

1971年出生的沈康明畢業于浙江工業大學。1993年他進入了浙江省屬大型國有企業——浙江省建工集團，后更名為浙江省建設投資集團。由于虛心好學，勤于鉆研，又肯苦干，幾年之后就被公司重用：先后被委以浙江省建工集團發展研究部經理、浙江建設投資集團投資發展部經理和產業發展部總經理、浙江省建設機械集團有限公司董事長、黨委書記。2009年，39歲的沈康明，出任了現職——浙江省長城建設集團股份有限公司董事長、黨委書記。

當時長城建設正處于發展的低谷。長城建設雖然是國有控股企業，但國有資本只占股權的30%，其余都是由自然人持股。作為較早進入市場的國有企業，長城建設能夠借力的國有資源非常有限。因此，公司的市場競爭力雖然很強，但由于個人利潤主導了企業利潤，公司上下崇尚的是自然人、分公司及項目負責人的個體利益，而忽視了公司的整體利益及全面發展，再加上市場宏觀調控和某些決策性失誤，企業一度進入了風雨飄搖期，公司上下彌漫著迷茫、失望的情緒。

沈康明上任后燒了“三把火”

第一把火是“治理整頓”，以重拾廣大員工的信心。他把2009年定為“治理整頓年”。治理整頓首先從基礎組織改造開始，以組織結構調整為切入點，精簡機構和部門，總部部門由19個調整為13個，撤銷了上海分公司、溫州分公司、第八分公司等15個分支機構，加強法務管理，聘用外部專業法律團隊，加大對存在問題的青島市場區域整治力度，全力追究相關人員責任，最大限度減少企業損失，并實行崗位職務管理辦法和綜合績效考核辦法，使員工工作業績與薪酬收入掛鉤，營造相對公平的內部環境。推進實施七大精細化管理，即經營管理精細化、履約管理精細化、材料管理精細化、勞務管理精細化、成本管理精細化、結算管理精細化、考核管理精細化，有效化解市場風險。當年企業經營業績就實現“V”型反轉，承接業務67.46億元，實際完成產值53.12億元。同時調整項目經營模式，推行《工程項目經營管理目標責任書》，改變“一腳踢”全額承包方式，以阿爾及利亞項目、湖州市陌路農民安置房項目等為試點，發展項目自營直管模式。強化經營風險評審、資金風險評審和審計風險評審，突出對業主、項目及項目責任人的風險評估，加強與綠城、金都等品牌企業的戰略合作，承攬大業務、大項目，從源頭上把好業務質量關。并強化財務集中管理，實行大額資金用款審批制度，推行財務負責人委派制度，積極開展往來賬款和內部借款清理，企業資金狀況得到有效改善，利益格局得到了有效調整。

第二把火是拓市場，抓轉型。建筑企業的競爭，歸根到底是市場的競爭。企業要做大做強，必須不斷拓展市場，沈康明深知這一點。因此他一上任，就把拓展市場作為工作的主抓手。通過整合內外資源，在鞏固省內市場的同時，大踏步“走出去”，向省外甚至國外要市場、要增量，使得國內市場延伸到蘇、皖、川、陜等10多個省市，在海外阿爾及利亞擁有業務10多億元。目前，公司的市場外向度達到了30%以上。建筑行業畢竟是薄利行業，公司要在利潤和效率上有所突破，必須加快推進轉型升級。沈康明的決策是，在堅持建筑業為主的同時，大力發展多元經營，明確把房地產開發作為培育產業，建筑工業為發展產業，建材商貿為扶持產業。這幾年長城建設在多元經營上已經初嘗甜頭。其中總部大樓長城大廈和華豐村工業園項目每年的物業經營收入就近2000萬元。

而沈康明的第三把火是向全體員工深入宣傳“依法治企”理念。沈康明親自主持制定了“十二五”發展規劃及人才、財務、走出去等相關子規劃，修訂并完善了生產、質量、技術、設備、安全等管理制度。公司全面實施“321”管理模式，即抓好項目經理隊伍、安全員隊伍、勞務隊伍的三個隊伍建設；抓好公司與分公司之間生產管理模式、項目管理的兩個模式；抓好注重市場安全生產氛圍的一個現場管理。推進實施“12340”安全工程：即一把手負總責，提高安全生產事故防范、應急處理的兩個能力建設，落實好安全生產巡查制、安全生產風險分析例會制、安全生產警示黑名單制等三項制度，堅持嚴防、嚴管、嚴查、嚴教四嚴，保證安全生產形勢平穩。沈康明上任的第一年，長城建設就獲得了浙江省建設工程質量安全管理先進企業稱號。在“依法治企”理念的主導下，公司大力推進品牌發展戰略，要求下屬每個單位每年創一項質量精品工程。為此，公司制訂并實施了《創工程大獎管理辦法》，最高獎勵額度達300萬元。近三年，長城建設共榮獲地市級以上優質工程獎50余項，其中省級以上優質工程10項，杭州良渚國際度假酒店還榮獲了國家優質工程銀質獎。同時，大力推進科技進步。一方面提升科技自主創新能力，近三年，公司先后取得國家專利九項，國家級工法四項，通過省級技術中心資格認定。另一方面強化提升科技應用能力，加快新技術、新材料、新設備、新工藝的應用。公司被評為全國質量管理小組活動優秀企業、“十一五”全國建筑業科技進步與技術創新先進企業、全國工程建設質量管理優秀企業稱號。

沈康明的這三把火使長城建設的面貌煥然一新，僅一年多時間，公司就實現了業務產值、利潤稅收等經濟指標繼續攀升，尤其是原先彌漫在公司上下的迷惘、低落情緒被一掃而光，公司重新煥發了生機和活力。

耳目一新的經營理念

一個企業的成功，往往是企業家經營理念的成功。長城建設短短三年間實現了質的提升，很大程度上得益于企業的領頭人有一套獨特而創新的經營理念、管理理念，這些經營管理理念讓人有耳目一新之感。

這幾年，長城建設雖然發展很快，但沈康明卻沒有絲毫的滿足。在他看來，長城建設與其他實力雄厚的大型建筑企業相比還有巨大差距，轉型升級任重道遠，提升企業品牌仍有巨大空間。為此，他提出了“提升主業品質、拓展多元經營、建設和諧長城”的三大主線，并且確立了三大新的發展目標。第一項是盡快晉升企業資質，進入特級企業行列。長城建設目前只有6000萬元注冊資金，而特級資質需要三億元的注冊資本，因此，公司將借助浙建集團的實力，適時擴充注冊資金，同時著手歸集設計資源，爭取早日拿到工程設計甲級資質。第二項目標是再創國家大獎。這幾年，長城建設每年都能拿到4項以上的省級工程質量獎。今后，長城建設的目標是拿下魯班獎、詹天佑等國家大獎。第三項目標是進一步優化發展格局。通過科技進步推進轉型升級，實現企業品牌、市場競爭力、綜合實力的全面提升。

為了實現上述目標，沈康明進一步向全體員工提出了“十個上去，十個下來”的工作要求。具體地說：一是市場規模要上去，分公司數量要下來；二是利潤總額要上去，管理成本要下來；三是品牌工程要上去，業主投訴要下來；四是自營比例要上去，聯營比例要下來；五是外向度要上去，法律訴訟要下來；六是多元營收比例要上去，建筑營業比例要下來；七是注冊資金要上去，資產負債率要下來；八是銀行授信額度要上去，應收賬款要下來；九是信用等級要上去，不良記錄要下來；十是員工收入要上去，人才流失要下來。

他認為，如果能真正做到這“十個上去，十個下來”，長城建設必將創出一個嶄新的局面。

高舉“誠信”“綠色”兩面大旗

多年來，沈康明積極倡導誠信經營和綠色施工，恪守“質量顧客滿意、環境社會滿意、安全員工滿意、管理精益求精”的管理方針。在施工現場，他大力推廣高效、低耗、節能、環保的可持續發展模式，要求做到“不污染、不擾民、無事故、無曝光”。他倡導企業積極承擔社會責任，繼承發揚公司10多年堅持開展思想政治工作創“八個一工程”活動，即要求每個分子公司都要努力做好八件事：建設一支最佳員工隊伍，創一項最佳工程或產品，創一個文明施工現場或車間，創一項科技成果或管理經驗，寫一篇高質量的文章，向電視臺推出一檔節目，為社會做一件有影響的好事，為職工辦一件受歡迎的實事。近三年來，企業積極參與各類賑災、扶老、助殘、救孤、濟困、助學，及支持文化體育事業、新農村建設和環境保護等慈善公益事業，累計捐款數百萬元。公司先后榮獲浙江省省級文明單位、省工商企業信用AAA級“守合同重信用”單位等各類榮譽50余項，并榮登杭州市大企業大集團百強榜、浙江省企業百強榜和中國建筑業最具成長性企業百強榜第六位。

由于企業和沈康明本人具有強烈的社會責任感，并勇于承擔社會責任，沈康明被委以多種社會性職務，其中包括浙江省工業經濟聯合會、浙江省企業聯合會、企業家協會常務副會長；浙江省經營管理研究會副會長；浙江省建筑企業家協會副會長；浙江省國際金融學會副主席等；還被授予“第十六屆浙江省經營管理大師”、2011年度浙江省優秀建筑企業經理、2011年度浙江建筑業十大杰出企業家等榮譽稱號。