民主與專制:不同大學運行模式中的決策

張傳萍

摘 要：美國學者羅伯特·伯恩鮑姆把大學的組織抽象為四種基本的大學模式——學會組織模式、官僚組織模式、政黨組織模式和無政府組織模式。在上述四種大學運行模式中，決策的領導權、決策的程序和決策的策略是不一樣的，民主與專制體現的程度也不同。不同大學運行模式中的決策追求不同的價值取向。組織結構與組織文化的松散聯合影響著決策。管理的目標有時是為了增進滿意，而不是為了決策。

關鍵詞：大學運行模式；決策；民主與專制

自從美國著名管理學家西蒙提出“管理就是決策”以來，決策在大學管理中的重要作用，就日益備受管理者的關注。美國學者羅伯特·伯恩鮑姆的《大學運行模式》一書，從組織的角度，抽象出了四種基本的大學模式——學會組織模式、官僚組織模式、政黨組織模式和無政府組織模式，并分析了每一種大學運行模式的背景、特征、互動圈、系統中的牢固與松散結合以及校長的有效領導。在上述四種大學運行模式中，決策的領導權、決策的程序以及決策的策略是不一樣的，民主與專制體現的程度也不一樣。從決策的角度對伯恩鮑姆的《大學運行模式》進行解讀，有助于幫助我們理解在不同的大學中，管理人員的管理權力、管理程序以及管理策略為何懸殊。

一、誰來決策——四種大學運行模式中的領導權

在學會組織模式中，學院的決策不是通過行政命令，而是根據教師和管理人員的一致意見做出的，每個人都有機會表達自己的觀點。即使部分人在決策中更有影響力和說服力，但是這種影響力和說服力并不是職位造成，而是成員的個人特點如年齡因素造成。運行該模式的學校，規模一般比較小，全校形成了一種強大的凝聚力，這為成員參與學校決策提供了可能。學校管理人員是學院利益的代表，向公眾提供支持性服務，他們的職責就是執行學院的意志。院長是代理人，院長擁有一些其他成員所不具有的特別權力，但是，大家并不把他看作是他們的“老板”，相反，卻把他看作同事中地位最高的人或同等地位中的老大。院長的權力有限，必須遵守團體的規范和意愿，否則就會遭到學院成員的抵制。

在官僚組織模式中，學院的決策由管理人員做出，院長既是所有信息的最終接受者和裁決者，也是通過信息與權力渠道從高層向下傳遞所有指令的決策者。管理人員有別于教師，是不同領域的專家。學院系統地劃分了各部門和個人的工作、權利和責任，并通過一個科層結構控制系統予以強化。每個人都知道自己的工作是什么，明白自己和他人的責任界限。學校的有效運行取決于是否遵循規章制度辦事。組織的層級比較清晰，每個較低層級辦公室的活動都受到其相鄰的上一級辦公室的控制。學院的管理制度、活動和決策都有書面形式的說明。

在政黨組織模式中，決策權是各個團體談判妥協的結果。決策權不是由少數管理人員把持，而是分散和下放到各個團體。系統內部組織的不穩定性、不一致性以及相互沖突的特點，導致學校被肢解成一個一個團體。建立在院系、行政辦公室、性別、年齡、種族、意識形態等社會因素基礎之上的各個團體，成員比較專業，各個團體的興趣愛好各異，對學校整體目標的認同難以形成。“每個團體都在爭奪在學校的影響力和資源。然而，任何一個團體的影響力都受其他團體的利益和活動的制約，因此，為了取得滿意的結果，團體之間必須相互合作、相互妥協、相互協商。”[1]合法的授權并不是權力的唯一來源，管理人員的權力來自于權力部門，教師的權力受到教師的專業能力、學校傳統和校外學會的影響。

在無政府組織模式中，人人都能隨心所欲。在該模式中，學院內部成員對目標的價值取向不同，認識存在很大分歧，目標沒有統一。學校的目標只是一個松散的聯合，而不是一種統一的教育哲學思想。為實現目標的技術也不明確，不能分辨哪種方法更合理、更有效。同時，參與決策的人的流動性比較大，人們在某個問題上屬于這個團體，在另一個問題卻屬于另外一個團體。因此，目標的或然性、技術的不明確性和參與人員的流動性，導致組織很難統一決策。“教師決定是否施教，以及施教的時間和內容；學生決定是否學習，以及學習的時間和內容；立法人員和捐資人決定是否資助，以及資助的時間與項目……”[2]學校各個層次的人員，都可以就某個問題域進行決策，其他人員很難干預。任何人都難以操縱和控制學校決策，學校的決策是由系統自身做出的。

總之，在大學不同的運行模式中，“誰來決策”的回答不能一概而論。在學會組織模式中，學院的決策基本上都是根據教師和管理人員的一致意見做出的；在官僚組織模式中，學院的決策是由管理人員做出的，院長是最高長官；在政黨組織模式中，決策權是各個團體談判妥協的結果；在無政府組織模式中，人人都能隨心所欲，每個人都可以就某個問題擁有決策權。在不同的大學模式中，院長的決策權是變化的，并不總是最高決策者。

二、決策程序——四種大學運行模式中的組織結構

在學會組織模式中，等級結構并不重要，學院組織成員之間的相互作用實際上都是非正式的。當學院出現問題時候，他們都有權利和機會參與討論，并對問題的解決發揮各自的作用。學院奉行民主和平等，管理人員和教學人員平等地看待對方。成員之間的地位是平等的，他們之間具有相同的背景和興趣，彼此的交往比較頻繁，作用的機會也比較多，學院很少發布指令。人們幾乎不對決策負責，因為決策是經全體成員同意做出的，沒有哪一個具體的人對決策負責。

在官僚組織模式中，科層結構非常重要。一個組織層級的上級同時又是其相鄰的較高層級的下級，因此可以把組織描繪成一個連續的層級鏈。“一般來說，組織規模越大，組織的最高層領導和普通成員之間的職位層級就越多。”[3]上級對下級發布指令，下級遵照執行，并向上級提交報告，然后上級根據報告做出新的指示。有些問題經常出現，于是就會形成一些標準處理程序。非上下級關系的人員之間的相互作用，與官僚組織模式的管理思想相抵觸，非相鄰的兩級之間的作用就超越了管理權限，容易導致管理的混亂。

在政黨組織模式中，學院是由利益沖突的團體構成的。正式與非正式的團體，為了實現一定目標，會不斷的發生變化、融合、重組和解體。團體之間可能結盟，從而獲得單個團體難以得到的影響和權力。真正的聯盟取決于各個團體的實力以及他們之間的關系。即便是力量較弱的團體也會動員其他力量與其他團體結成聯盟，從而可以獲得超過他們上級的權力。

在無政府組織模式中，學院有四股暗流：問題流、解決問題流、參與人員流以及選擇機會流。問題流就是學院關心和尚未解決的問題。解決問題流是針對問題提出解決方法。在多源流結構中，解決問題的策略可能出現在問題之前，這和我們的傳統認識相反，先有解決問題的策略，然后用策略去尋找問題。參與人員流就是參與決策的人員。學院的所有人員都可以參與決策，但是由于時間和精力的限制，學院的成員一般只參與與自己有關系的問題的決策，而對與自己無關的問題卻不關心。選擇機會流就是決策要選擇適當時機。這四股暗流的組合，就成為了無政府組織模式中決策的程序。

自從法約爾提出等級制度以及組織結構圖后，科層管理在企業中運用得比較廣泛，大大地提高了企業管理效率，但是大學和學院不同于企業，大學最重要的特征就是作為一個學術組織，不是以營利為目標。因此，企業的科層管理結構運用到所有大學并非科學和理想。在四種大學運行模式中，僅有官僚組織形式強調了科層結構的重要性。在學會組織模式中，決策程序不是正式的，是通過大量的交往形成的；在政黨組織模式中，決策是通過團體之間的結盟形成的；在無政府組織模式中，決策程序是通過多源流完成的。在不同的大學運行模式中，大學的決策程序也有差異。