BSC在商業銀行分行管理層副職績效管理中的應用研究與探討——以分行財務總監為例

楊紅玲

（廣東輕工職業技術學院 管理工程系，廣東 廣州 510300）

隨著金融體制改革的不斷深入，市場競爭日益激烈，商業銀行的組織結構由傳統的管理職能型向以客戶和市場為中心的戰略主導型轉化，戰略實施將成為影響銀行管理體系和價值創造的關鍵因素。而以財務指標為核心的傳統業績評價無法精確識別驅動企業利潤和成本的內在因素，并且不能預期未來的績效。兼顧戰略與戰術、財務與非財務、過程與結果、內部和外部、短期和長期平衡的平衡計分卡這一績效和戰略管理工具的引入顯得極為迫切和必要。

一、B S C理論與領導力提升

自從1990年美國的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維·諾頓 （David Norton）開發出平衡計分卡 （即Balance Score Card，簡稱BSC）以來，這一創新的衡量方法已在全球很多組織中得到成功應用，其中包括營利與非營利組織、大型和小型企業等。[1](p255)它通過建立影響企業成功關鍵因素的財務指標和非財務指標體系，將戰略轉化為可操作性的行為，使組織圍繞戰略協同化。[2]（p1-15）而領導力的提升對企業的生存和發展至關重要。卡普蘭博士指出，平衡計分卡方法可以使管理者充分利用所有MBA課程的內容——戰略、財務、客戶（市場）、流程、人員（學習與成長）。通過這種方式，高層和中層管理人員可以不斷學習、不斷改進企業的績效。平衡計分卡系統提供了一個應用和提高領導力的框架，有效的領導力對平衡計分卡的實施如同如虎添翼。它至少可以提高管理人員的戰略領導力、執行領導力和人際關系領導力。[1](p255)

二、商業銀行管理層副職績效評價體系的導入

M商業銀行是一家在全國多個省、直轄市擁有500多家營業網點的商業銀行，連續多年入選全球銀行500強。為保持持續有力的競爭優勢，更好地支持戰略目標的實現，2010年M商業銀行開始全面導入基于平衡計分卡的績效管理體系。

分行管理層副職（公司金融副行長、個人金融副行長、業務運營副行長、風險總監、財務總監等）作為分行一把手的左膀右臂，其履職能力的高低對于分行年度經營計劃和全行戰略目標的實現具有重要影響，是銀行穩定持續發展的中堅力量。同時，分行管理層副職作為銀行高級經營管理人才，其管理能力的高低，對分行員工敬業度、管理層整體形象亦具有重要影響。建立基于平衡計分卡的分行管理層副職績效管理體系可以客觀、全面地評價行長的工作業績，將大大促進分行管理層副職履職能力和管理水平的提升。

（一）分行財務總監職位的主要職責。

M商業銀行分行財務總監的主要職責包括：貫徹執行總、分行發展戰略，協助分行行長工作并參與所在分行經營管理事項的決策；根據總行財務管理政策，負責所在分行財務管理，組織、管理、督促所在分行依法合規地開展財務管理工作，推動分行的業務發展和風險控制，指導和統籌分行財務條線的隊伍建設和人才培養，對分行部門相關人員的聘任、解聘、績效管理進行專業審核。

（二）財務維度的業績評價。

財務指標是平衡計分卡必不可少的重要組成部分，它從股東的角度衡量組織經營績效，其目標是實現股東價值的最大化。一般認為，財務維度的指標有增加收入類的指標、提高生產力和效率以及降低成本的指標、改善資本利用率的指標等。M商業銀行分行財務總監財務維度指標、計分權重及評價方法為：

1.分行考核凈利潤（5%）。反映考核期內按照管理會計口徑計算的凈利潤總額，考核凈利潤=分行賬面凈利潤+考核調整項。評價方法為計劃完成率*權重分，并設定得分最高限為權重分的1.2倍，完成目標的30%啟動計分。

2.費用控制（7%）。確保分行彈性費用總額控制在年度計劃內。評價方法為計劃完成率*權重分，得分最高限為權重分的1.2倍，如超出計劃1個百分點以內，扣2分；在此基礎上，每多超出計劃1個百分點，加扣2分，扣完為止。

3.成本收入比（8%）。成本收入比=營業費用/營業收入。結合分行成本收入比水平及計劃完成情況，按等級評定法評分。各等級的標準和系數為：顯著超出績效目標或期望（A+，系數 1.1-1.2）；超出績效目標或期望（A，系數 1.0-1.1）；完成績效目標或期望（B，系數0.9-1.0）；部分達成績效目標或期望（C，系數0.6-0.9）；完全未達成績效目標或期望（D，系數0-0.6）。

（三）客戶維度的業績評價。

商業銀行是服務型行業，必須考慮外部要滿足社會客戶的需要，不斷拓展新的客戶資源，提高市場占有率，內部則要滿足內部客戶（上下級，同級關聯單位）的工作需求，不斷提升服務水平和工作效率，促進組織高效運營。提高客戶滿意度和忠誠度是銀行贏得市場競爭的關鍵因素。[3]（p3-6）一般認為，客戶維度績效指標主要包括重點業務市場占有率、重點客戶增長率/數、客戶結構優化、客戶交叉銷售比率、內/外部客戶服務滿意度等指標。M商業銀行分行財務總監財務維度指標、計分權重及評價方法為：

1.總行首席財務官滿意度評價（5%）。總行首席財務官對分行財務總監在計劃財務管理方面的滿意度評價。計分方法為總行首席財務官評分分數*權重。

2.分行管理部門和網點負責人評分（5%）。分行本部管理部門和分行經營機構負責人對分行財務總監的工作效率、業務處理水平等進行評價。計分方法為分行管理部門和網點負責人評分分數*權重。實際計算方法采用滿意度調查，在年度現場考核時，以問卷調查方式由分行管理部門和網點負責人對分行財務總監進行評分。

（四）內部業務流程維度的業績評價。

銀行內部業務流程主要強調的是必須在哪些方面做得更好,流程的改善可以促進顧客滿意度、忠誠度的提高，可以提升顧客價值和增加經營收入。主要體現所在職位關鍵職責及其分管條線重點工作任務，兼顧業務發展與產品創新、體制改革與機制建設、風險管理與內控建設、服務改進與企業文化建設等方面的內容。M商業銀行分行財務總監內部流程維度指標、計分權重及評價方法為：

統計學處理 采用SPSS 23.0、Stata 14.0統計軟件對數據進行處理。通過SPSS 23.0對數據進行描述分析，將數值變量轉化為分類變量，通過單因素方差分析和卡方檢驗，比較不同年份研究對象年齡、性別及發病率的差異性。采用單因素分析和卡方檢驗分析研究對象在開放式隊列中哮喘發病的影響因素。由于本研究發生哮喘結局的研究對象人數所占總的觀察對象比例較小，因此，多因素分析采用適用于罕見結局發生率的多因素Poisson回歸模型，使用Stata 14.0統計學軟件建立多因素Poisson回歸模型，將哮喘發生結局作為被解釋變量納入Poisson回歸模型中，該模型設定P<0.05具有統計學意義。

1.內控管理（15%）。能正確貫徹落實國家財稅政策和銀行規章制度，分行計財條線管理依法合規，運維有序,所轄計財條線考核期內未發生任何經濟案件。主要采用要素評分方法，對不符合要求的進行扣分。

2.核算和財務報告（10%）。日常核算、年度財務決算工作中未出現重大會計差錯；日常提交的各類財務報表以及年度審計工作中的各類填報資料未出現重大錯漏。計分方法采用等級評定方法。

3.管理會計與分析（10%）。主持、督導管理會計核算在分行系統內的培訓與推廣，深化管理會計盈利報告在經營分析和決策中的運用，定期組織月度經營分析會，有效溝通經營情況等。計分方法采用等級評定方法。

4.預算與績效（10%）。在總行框架下，主持分行財務預算和經營計劃的編制和執行管理工作，組織、督導分行落實全行戰略導向，推動業務轉型及盈利結構優化。計分方法采用等級評定方法。

5.數據質量（5%）。負責督導轄內分支機構提升數據質量和數據運用水平，滿足內部經營管理以及總行和監管機構對分行業務信息的要求。采用要素評分方法，依據分行現場檢查結果進行扣分。

6.稅務籌劃（5%）。加強稅務管理，防范稅務處罰風險和創造稅務籌劃效益。采用要素評分方法，對重要情況進行加減分，如出現補稅、罰款、滯納金等進行扣分；進行稅務籌劃獲得當地政府稅收優惠政策等則進行加分。

7.資源配置（5%）。費用使用效率較上年有明顯提升或在同類銀行中處于先進水平；未出現重大的費用違規使用情況；遵循收支配比和權責發生制原則，實現費用均衡列支。計分方法采用等級評定方法。

（五）員工學習與成長維度的業績評價。

學習與成長維度主要體現所在職位關鍵職責所涉及的核心人才培養開發計劃完成率、后備人才培養開發計劃完成率、績效輔導與溝通計劃完成率、核心人才流失率、人力資本投資回報率等指標。M商業銀行分行財務總監員工學習與成長維度指標、計分權重及評價方法為：

1.計財隊伍建設（5%）。個人100%完成總行培訓課程計劃，并通過考核；加強計財隊伍建設和人才儲備；審定分行年度計財業務知識和專業技能培訓計劃，培訓計劃內容貼近業務發展和管理需求，安排詳盡合理，督促落實培訓計劃100%執行。計分方法采用要素評分方法，對重要情況進行扣減分。

2.計財條線績效過程管理（5%）。對分行分管部門總經理每半年至少進行一次正式的績效輔導與溝通，制定績效改進計劃，績效有較為明顯地改善；保障分行所轄計財條線配置人員業務素質及工作能力勝任崗位要求,組織推動分行所轄計財條線達成年度各項工作績效指標。計分方法采用要素評分方法，對重要情況進行扣減分。

（六）附加類評價指標。

銀行業是風險性較高的行業，在對分行財務總監等管理層副職進行業績評價時，M商業銀行根據實際情況增加了附加類評價指標。主要是設置了內控與合規類扣分項和新增重大任務等加減分指標。其中，內控與合規類扣分指標最高可扣10分，主要包括合規經營、案件防范、黨風廉政建設、服務質量等。對于附加類指標的考核，采用關鍵事件法進行。

三、業績評價結果及其運用

將財務總監的業績評價結果劃分為五個等級：顯著超出績效目標（優秀A+）、超出績效目標（良好A）、達成績效目標（稱職B）、離績效目標有一定差距（一般C）、離績效目標有很大差距（較差D）。總體上，“優秀A+”的人數占全行同級職位參加考核人員總數的5%左右；“優秀A+”和“良好A”的人數總和占全行同級職位參加考核人員總數的30%左右。

圍繞年初設定的績效目標，總行首席財務官與分行財務總監至少每半年進行一次績效輔導與溝通，主要內容涉及分行財務總監績效目標進展情況、存在的問題及困難、下一步的改進計劃等。財務總監的業績評價結果，與其職位調整、崗位輪換與交流、個人績效獎金、培養開發、監督改進、強制退出等掛鉤。

四、啟示與總結

（一）緊密結合全行發展戰略，強化條線管理職能。

平衡計分卡必須要從上而下地把戰略與未來的愿景說清楚講明白，采用由上至下（愿景→戰略→關鍵績效指標）的展開方法，明白戰略意圖與關鍵績效指標構建的意義。M銀行分行在設定管理層副職績效指標時，緊密結合全行發展戰略，分行經營發展目標、年度經營計劃和工作重點，將分行機構績效指標、分行行長績效指標逐步分解，之后形成財務總監、公司金融副行長、個人金融副行長、風險總監等各管理層副職人員的年度績效指標，這樣就在完善總體考核的基礎上強化了條線管理和考核,建立了總體考核和條線考核并行的考核機制。[4](p82-83)整個過程上下保持一致,既提升了全行的戰略能見度,又強化了各條線的管理職能。

（二）突出經營管理責任制，充分體現所在職位的關鍵職責和分管工作情況。

平衡計分卡財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等維度，依據各行業實際及考核對象情況，在績效管理上亦有所差異。M銀行在其績效指標設計上，依據各管理層副職所在職位的關鍵職責和分管工作情況，根據指標的重要程度、難易程度和管理層成員的直接可控程度綜合確定。在績效管理過程中，要注重經營管理業績，強化經營管理責任制，同時兼顧分行管理層成員之間的團結協作。

（三）聚焦績效溝通，全面、連續、動態評價。

溝通是績效考核的靈魂。平衡計分卡是將戰略轉化為行動的有效工具，而溝通始終貫穿其中。首先，需要通過各種渠道讓分行管理層副職充分認識銀行的戰略目標及衡量指標，在戰略目標分解的過程中上下溝通，達成共識；其次，在具體實施中進行定期不定期的評估和反饋分析，并且能夠根據市場環境的變化及時調整管理層副職的績效考核指標；最后，在考核結果運用上要做好持續宣傳與培訓，要能做到能者上、平者讓、庸者下。總之，平衡計分卡作為一個動態而非靜態過程，要在溝通中不斷完善，才能最大限度地發揮其積極作用。

[1]畢意文,孫永玲.平衡計分卡中國戰略實踐[M].北京:機械工業出版社,2003.

[2]羅伯特.卡普蘭，戴維.諾頓（著）,上海博意門咨詢有限公司譯.戰略中心型組織：平衡計分卡的致勝方略[M].北京：中國人民大學出版社，2008.

[3]趙國杰，趙紅梅.基于平衡計分卡構建商業銀行績效評價體系[J].現代財經，2004,（5）.

[4]張淑娟.我國商業銀行平衡計分卡運用中存在的問題與對策建議[J].海南金融,2010,（10）.