可就業性促使員工離職嗎？

兩位專家針對教育部人文社會科學研究一般項目等三個課題的研究結果，不但回答了管理實踐對可就業性價值懷疑的問題，而且更為深入地表明可就業性對

可就業性（employabiIity）是指個體所具有的獲得基本就業、維持就業以及在需要時重新就業所需要具備的能力、意愿和性格等特征的綜合；它依賴于知識、技能、態度和個性等資本的存量，以及運用和配置這些資本的方法，對潛在用人單位展示資本的能力，以及個人的運作空問（如勞動力市場、個人環境等）。自可就業性概念提出伊始，組織就本能地對其持有抵制態度，很多組織往往認為提高員工可就業性會增加員工的離職，這種投入不但沒有收益，還會帶來很大的人力資源成本和風險。這就涉及到員工可就業性的價值問題：員工可就業性會促使員工離職嗎？進一步講，員工可就業性對員工的工作有什么價值？

理論界和管理實踐領域都對可就業性的作用持懷疑態度，這也是可就業性一直未被重視的一個重要因素。員工可就業性對其態度和工作績效的作用具有復雜性，但這種復雜關系往往會使管理實踐者認為可就業性會帶來負面效應。通過對從24家企業獲得的1204份有效問卷的分析，結果首先驗證了Vander Heijde等（2006）基于勝任特征建構的五維度模型：職業專長、自我完善、集體意識、個人靈活性、工作家庭平衡；第二，員工可就業性在企業性質、企業發展階段、工齡、個人職業發展階段方面存在差異；第三，員工可就業性總體上會降低員工的離職意向，工作滿意度是二者之間的完全中介變量；第四，員工可就業性通過工作投入度的部分中介作用對員工的工作績效有顯著的推動作用。這不但回答了管理實踐對可就業性價值懷疑的問題，而且更為深入地表明可就業性對員工的價值。

員工可就業性離不開其所在組織的性質和發展階段

總體上講，企業員工的可就業性受到組織因素、崗位因素、年齡和個人職業發展階段四方面因素的影響。具體來看，我國企業員工可就業性的現狀及其啟示主要體現在以下方面。

在單位性質上，國有企業員工在工作家庭平衡方面高于民營和三資企業員工，這說明國有企業員工由于穩定性高，他們有更多的時間與精力來照顧家庭，達到工作與家庭平衡。這個結果提示企業要重視員工的工作家庭平衡問題，這對提高員工的工作積極性，乃至降低其離職意向、提升其工作績效都有重要價值；也提示民營和三資企業的員工由于長期的工作壓力等原因使得自己在家庭與工作平衡方面需要對心態進行更好的調節。

在發展階段上，成長階段企業員工的職業專長低于創新和成熟階段企業的員工，成長階段和成熟階段企業員工的自我完善水平低于再創新階段企業的員工。這說明員工的職業專長會隨著單位的發展而提升，而員工的自我完善也會因為企業的再創新而被激發出來，這證明“水漲船高”的道理。從這方面來看，企業與員工以可就業性為共同發展的依據，從現實來看是可行的。

在崗位上，管理者的職業專長和集體意識高于一般員工。管理者因其崗位的原因，有更多的鍛煉和實踐機會，可以更多地實踐和提升自己的專業能力，更多地從組織和部門層面來考慮問題，使得其可就業性高于一般員工。這也足以證明，在當前我國的企業組織結構中，個人在單位組織結構中達到的職位層級對其個人的可就業性是一個重要的影響因素；這提示組織應該給予員工可就業性更多的關注，加強組織的職業生涯規劃，以更快地提升員工的可就業性；從而可以彌補“千軍萬馬走‘管理’的獨木橋”的現象和弊端，提升員工的工作積極性。

在工齡上，工齡越長，員工的職業專長越強。工齡長的員工在工作業務中實踐鍛煉得越多，也就比年輕員工的職業專長更高。這說明工作經歷是可就業性提高的重要因素。

在個人職業發展階段上，創業階段員工的職業專長、集體意識、工作家庭平衡三個方面都低于成長和成熟階段的員工，成長和創業階段員工的工作家庭平衡低于成熟階段的員工。由此可以看出，員工的可就業性與其個人的職業發展階段是息息相關的，會隨著其職業發展階段的前進而提升，會隨著個人職業發展階段的成熟而成熟。

員工的可就業性在性別和學歷上沒有顯著差異。這個結果是與以前研究結果不同的。這一方面沒有驗證實踐中樸素的認為男性可就業性高于女性的觀點，也沒有驗證教育與可就業性的正相關關系。這是否表明教育在總體可就業性中的價值不大？至少表明教育并不能代表全部的可就業性？這其中更為深層的原因還需要深入探討。

以上結果可以得出，員工的可就業性離不開其所在組織的性質和發展階段，從這個方面來講，員工的可就業性不僅僅是員工個人的事情，也是組織的事情；反過來講，員工關心組織的發展也是在關心自己的可就業性；更為重要的是這個結果表明組織與員工以可就業性為依據實現共同發展是可能的。同時，員工的可就業性與個人的工作崗位、工作年齡以及所處的職業發展階段有關，這說明員工的可就業性是其自身不斷參與實踐、不斷規劃和不斷開發的結果。

員工可就業性對其工作績效有很大的促進作用

在企業員工可就業性的研究領域，無論是理論還是實踐一直存在一個難以回答的問題是：組織為什么要對員工的可就業性進行投入呢？其潛在假設是員工可就業性的提高會給企業帶來很大的負擔和人力資源風險。本研究針對這個問題給予了很好的回答?？傮w而言，研究結果顯示：員工可就業性不但不會提高其離職意向，反而會降低其離職意向；更進一步而言，員工的可就業性還會對其工作績效有很大的促進。

首先，研究結果表明員工可就業性對其離職意向有顯著的負向作用，而且工作滿意度在其中起完全中介作用。雖然結果中部分維度會提升離職意向，但從總體效應來看，可就業性會降低員工的離職意向。具體來看，個人靈活性和職業專長會通過工作滿意度的完全中介作用促進員工的離職，這說明靈活性越高的員工、職業專長越好的員工的確有更想離開單位的傾向。但這種正向作用小于其他三個方面的負向作用，因為自我完善、集體意識和工作家庭平衡則通過工作滿意度的完全中介作用使員工更不想離開單位。所以，組織可以從這三個方面更好地提供相應的人力資源開發措施，以推動和幫助員工不斷地進行自我完善、加強集體意識的培養、實現自身工作和家庭的平衡。從作用大小來看，工作家庭平衡和自我完善的作用最大，也呼喚我國企業要更加重視員工的工作家庭平衡、提供自我發展的人力資源開發措施，加強組織的職業生涯管理，以降低員工的離職意向，實現個人和組織共同發展。

其次，員工可就業性對員工的工作績效有顯著的推動作用，工作投入度在其中起了部分中介作用。總體來看，直接作用大于間接作用，說明可就業性對工作績效的重要價值，是工作投入度所不可完全替代的。具體來看，職業專長和工作家庭平衡的作用較大，說明對工作績效而言，員工相關的職業專長、工作和家庭的平衡是最為重要的。從工作價值來看，這呼喚企業組織既要加強對員工職業專長的培訓，又要給予恰當的時間、精力和物力保障員工達成工作與家庭的平衡，同時也要不斷加強組織的職業生涯管理，從而不斷提升員工的可就業性，達到員工與組織的和諧發展。

故此，無論是研究者還是管理實踐者，可以放手地對員工的可就業性進行關注和探討，并加強對其培養的投入，大可不必擔心投資成本與人力資源風險?？删蜆I性作為一種未來的員工和組織的新型契約，具有長遠的開發價值，這對員工的職業生涯和組織的工作業績來講是一種雙贏；由此看來，可就業性可以擔當員工與組織共同發展的管理措施，作為未來和諧管理、和諧員工與組織關系的核心內容。