政治優勢破解重組融合難題

兩家公司能否有效融合，南京FIAT公司員工能否平穩過渡，成為擺在上汽黨委和相關部門面前一個最為現實的問題。

當前，國有企業為改善國有經濟布局、提高競爭力作用，紛紛實施并購重組，儼然成為我國經濟發展的一個重要態勢。在此大背景下，上海汽車集團與南京汽車集團實施了戰略重組，由上海大眾并購多年經營不善的南京FIAT，實施全面合作。

但歐美的研究表明，與巨大的并購金額相比，企業并購的成功率并不高。企業并購行為結束后，能否將并購的資源與企業原有的資源進行有效地整合，是企業并購戰略成敗的決定性因素。

上南重組過程中，也同樣面臨著文化融合的問題。上海大眾收購南京FIAT，接收原南汽員工1350名，一開始，在人員安置、崗位安排期間同樣暴露了不少矛盾和沖突。兩家公司能否有效融合，南京FIAT公司員工能否平穩過渡，成為擺在上汽黨委和相關部門面前一個最為現實的問題。

上汽集團董事長、黨委書記胡茂元認為，重組不僅僅是一個“物理反應”，更重要的是“化學反應”。要真正融為一家，就要通過“化學反應”解決。第一個方面就是文化的融合，第二個方面就是傾斜導向，使之成為合作當中的催化劑，促進文化的全面融合。

時至今日，上南合作將近4年，通過近4年努力，這個中國汽車業目前為止最大的重組項目已經取得了階段性成果：企業全面扭虧期間，員工沒有一個下崗。從員工的思想工作、文化認同情況來看，整個整合過程中，沒有一個員工上訪，在職代會中百分之一百通過了上南合作方案，這在國內產業整合中也是十分罕見。

收購引發焦慮癥：是走還是留？

當上海大眾并購南京FIAT的消息傳開，在FIAT引起了不小的波瀾。很多員工，尤其是南汽的員工開始騷動起來。

有的員工開始尋找新的工作機會，為“跳槽”做預備，隨時準備走人；有的則采取觀望態度，靜待事態發展；有的則主動找上司或人力資源部門，了解最新消息；還有的私下向同事、或通過“道”上的人打聽情況。期待與不安同時籠罩在南汽員工的心頭：有樂觀派都對未來充滿期待，神采飛揚，認為找到靠山了，長期停工的日子終于熬到頭了，但更多的則是忐忑不安，顧慮重重。

“我們中的很多人都擔心未來?！痹掀麊T工小王說。這種擔心包括是否會下崗？有沒有活干？收入是增加還是減少？是否被歧視？崗位安排是否公正？

一時間，這種焦慮情緒就像細菌病毒一樣在相互傳染，焦慮的人群不止包括普通員工，行政人員、管理層同樣產生了消極的心理預期，管理者擔心自己的位置與權力，擔心原有職位變動。企業管理人員考慮的似乎不再是如何做好工作，而是怎樣盡快擺脫目前這種情況。隨著企業控制權的轉移，一些專業性不是很強的工作人員則擔心未來是否還有自己的位置。

與此同時，一些流言蜚語也在坊問流傳：上海大眾公司制定的FIAT員工赴上海大眾全員培訓方案就被傳得面目全非，全員培訓被傳為“篩選式使用”，“接受考察”，“收骨頭”之類。

一紙協議實現了大眾與FIAT的戰略整合，合作方原本準備花大量的精力關注于資產、財務、銷售與生產等方面的整合，而現實的情境讓公司的決策層有點始料不及，人力資源整合問題比想象的更為復雜。

“每個人都有自己的實際利益考慮?！惫军h委書記何向東注意到。在信息不對稱的情況下，被兼并企業員工的顧慮成為一種正?，F象，因而“薪酬會不會減少、位置會不會調整、會不會淪為二等公司”等念頭可能阻礙并購企業人才的穩定性。

制定政策：加強溝通，安撫心理

針對被兼并企業員工可能出現的工作安全感問題，將合適的人安排在合理的崗位上，是新公司盡快實現平穩過渡和正常生產的基礎，因此，收購前期的政策制定和崗位安排工作緊張展開。

負責分公司籌建工作的上海大眾黨委副書記余亮坤強調工作要求：堅持“負責、變革、穩定、發展”八字方針，堅持原則、兼顧穩定、講究效率；依法合規，依法辦事，法律意識和意志要貫穿在每一個環節，體現原則性與靈活性、政策性與藝術性的有效統一。上海大眾人事部與原南京FIAT人事干部組成“人員安置聯合工作組”，進駐FIAT。工作組堅持“聯合工作、雙向選擇、公平公開、流程透明”的工作原則，結合兩地、兩企業之間的實際情況，共同制定和實施了崗位確定、人員的非專業能力測評、專業能力測評、部門聘用等各個環節的工作。

工作組面臨所處異地造成的外部法律法規環境差異，以及由新舊企業更替造成的內部制度體系差異兩大挑戰，對當地法律法規和原企業政策、制度的差異點逐項分析，并認為在分公司成立前，最為急迫的工作是編制出薪酬福利、工作時間和假期管理、合同管理、違紀管理等人事制度草案。

之后，工作組給近400名南京FIAT的二線員工，每人發放一本《員工發展手冊》，其中詳細描述了人員安置工作流程以及所有二線崗位工作內容，讓他們能夠根據自身情況自主選擇和申請崗位，并根據申請的結果，聘請第三方機構組織（智聯招聘）進行非專業能力測評，上海大眾相關部門在崗位培訓后進行專業能力測評，測評合格者與上海大眾簽訂勞動合同。一千余名生產一線員工，采用了“崗位培訓、崗位考核、滾動開展”的方式，分7個批次參加上海大眾崗位培訓，通過崗位考核者與上海大眾簽約。

為了消除疑慮，工作組匯總編寫了《人事政策九項問答》、《人事政策補充問答》。工作組召開多次專場宣講會，聽取員工對崗位、工資、福利等勞動合同內容和人事政策方面的疑問，并明確回答了員工最關心的問題。同時，為了防止極端事件的發生，工作組制定了《人員安置期間穩定工作預案》，對可能發生的散布謠言、因理解偏差歪曲事實和本意、擴散消極思想、過激言行苗頭，都制定了相應預防措施。

“我記得很清楚，那段時間，不管是平時，還是周六周日，我們每天都要工作到半夜2、3點，最晚的一天是4點。每天工作到那么晚，就是要把汽車四廠所有崗位排出來，只有崗位定下來，才能知道哪些人是我們需要的，哪些人是需要推薦到其他地方去的。”工作組組長、上海大眾人事部經理周屹回憶起定崗工作時說，“如果崗位匹配不好，沒有穩定的基礎，后面—切都免談。”

至2008年5月5日為止，共有1345名原南京FIAT員工與上海大眾簽約，穿上了上海大眾的藍色工作服。由這些員工組成的南京分公司在上海大眾的組織機構名稱為CP4，即汽車四廠。

赴滬全員培訓：變“抵觸”為“接受”

為讓原FIAT員工全面熟練掌握大眾車的制造技術，為桑塔納志俊的快速投產并形成產能奠定良好的基礎，從2008年1月開始，上海大眾花費半年時間，動用干部、人事、制造、質量和培訓等多部門力量，對南京分公司1300名職工實施人均3個月的全員培訓。培訓涉及沖壓、車身、油漆、總裝四個主要生產部門，是上海大眾建廠以來人數最多、崗位分布點最廣、培訓規模最大、時間跨度最長的一次。

由于企業文化、管理做法、地域差異等原因，南京員工在培訓初期顯現出種種不適應：不能適應上海大眾高強度生產節奏；不能適應上海大眾嚴格的管理；不能適應背井離鄉的生活；不能適應上海大眾對產品質量近乎苛刻的要求……南京員工發現曾經受到認可的行為、工作方式沒有得到肯定，一切都變得與以前不同。

更為重要的是，盡管選擇留在汽車四廠，但他們對于組織變革的第一反應還是抵觸，心態沒有及時調整，處于“防守狀態”，沒有把自己當作新企業的人，依然持有觀望、否定的態度甚至是憤怒的情緒。而2008年，受經濟大環境影響，上海大眾產品供不應求，培訓基地之一——汽車二廠各車間均連續加班生產，有的車間甚至連續多日每天加班2小時。

針對這些情況，公司黨委協同人力資源部門與南京員工開展經常性交流。并對培訓模式作改進，施行了漸進式培訓模式，包括一對一培訓、多崗位培訓等。每位員工需要接受崗位階段性培訓考核。通過崗位矩陣安排，在培訓人員中每個班組產生一線通1名，學會5崗以上占5%，3崗以上占15%，2崗以上占20%，一崗以上占100%。崗位矩陣覆蓋率力求達到100%。

同時，每位學員還與帶教師傅簽訂包教包會結對承諾書，一方面激勵學員們在最短的時間內學會和掌握生產工藝和裝配技能；另一方面，學員學習的進展狀況直接與帶教師傅的績效考核掛鉤，這一捆綁式培訓方式讓教學雙方增強了責任意識。

在培訓適應磨合期過程中，員工逐漸適應了快節奏的節拍，基本能夠獨立完成頂崗要求；不少員工在回顧此次在上海大眾培訓經歷時都感慨萬千，稱這是“一段人生標志性的里程碑”。像施海霞等已經成為南京分公司的崗位能手，還帶了好幾個徒弟。

實施“四心”工程：

實現從“我們，他們”到“我們”的轉變

離開南京三個月身處異地培訓的員工容易產生思鄉的情緒，這種情緒具有傳染性。上海大眾黨委注意到了南京員工思想的變化。

上海大眾領導強調，“員工是企業的財富，南京員工們來到上海培訓要迅速‘融為一家’，要讓大家感受到融入上海大眾大家庭的溫暖?！痹凇叭跒橐患摇钡倪^程中，上海大眾黨政把凝聚人心、融合情感的“四心”工程貫穿始終。

思想保安心。南京員工到達上海，立即將其中的黨員關系轉入各車間（科室）的臨時黨支部，讓黨員感到組織的關愛。上海大眾建立反映員工思想問題和實際問題的一周一報制度，保證下情上達，思想情況早知曉，早預防，早處理。公司工會建立專門的工作機構，委派副主席專職負責。半年內，解決南京員工各類實際問題300余個，形成了有困惑，找領導，解決問題，靠組織的良好局面。

生活更貼心。南京員工分批次到上海培訓，為他們排憂解難，解決好衣食住行，成為了各級組織、各個部門的重要工作。保證每批南京員工在進入車間的第一時間領到工作衣和勞防用品；開專門夜餐和夜宵窗口，保證不讓一位南京員工夜班實習后餓肚子就寢；為南京員工提供“賓館式”服務，在所有客房增加電視、空調、微波爐，增訂《揚子晚報》；做好南京員工上下班廠車接送工作，春節前后，組織專門車輛，運送南京員工回家過節、返滬培訓；建立專門流程，開通醫務室就診和優惠購藥業務，方便求醫用藥。

環境顯暖心。大力宣傳“全面合作，融為一家”，營造氛圍。每批來培訓的員工一到上海，工廠和車間領導都組織員工列隊歡迎。公司張貼“歡迎來自南京的兄弟姐妹！”等標語。在南京員工住宿的飯店，為他們備好熱線聯系卡。春節期間為每一位南京員工送上年貨。元宵節，送去熱氣騰騰的湯圓。

處處有愛心。南京員工一直受到各級領導和方方面面的關愛。上汽黨委書記、董事長胡茂元，就多次親臨現場，看望南京員工。無論是工廠開業、產品上市、突破產能瓶頸，還是隆冬酷夏，上汽領導陳虹、沈建華以及上海大眾的黨政領導都要親臨現場，看望員工，傳遞關愛之情。上海大眾黨工團組織，將關心幫助南京員工作為重點，建立“員工思想動態雙周一報”、員工懇談會制度，收集到員工需解決的問題89條，解決63條。

文化植入：用“大眾文化”替代“FIAT文化”

被整合的企業有著自己的發展軌跡，積累了相當的基礎，形成了自己的文化，形成了自己的人力資源管理體系，這些能否被納入，怎樣被納入到一個新的體系，都是新的決策層必須面對的課題。

“真正的合并不是資產上的合并，而是人的心理融合，更重要的是價值觀、質量理念等文化層面的融合?！鄙虾４蟊婞h委書記何向東反復強調。

上海大眾認為，在與德方經過相當長一段時間的磨合之后，上海大眾形成了獨特的企業文化，這是支撐企業的根本。于是采取了文化輸出的方式，將自己的使命、愿景、價值觀等向南京FIAT輸出。

文化植入的工作，是從介紹、宣傳上海汽車和上海發展戰略開始的。并做到“三個講清”：講清上汽步入世界五百強的奮斗史；講清上汽發展規劃和上海2018發展規劃的目標和內容；講清南京分公司的發展前景、規模和步驟。

此后，通過干部會、黨組織會、骨干會、班組會，反復宣傳，使大家共同確立分公司的發展目標。通過《信息直通車》、《五分鐘報告》、《政工信息》，向南京員工傳遞上汽領導講話和重要會議精神，介紹企業動態，宣傳文化。

之后，上海大眾組織南京分公司召開企業文化研討會，四十多名經理和管理骨干就企業使命、愿景、核心價值觀和南京分公司在上海大眾中的作用進一步交流。通過各種渠道的灌輸、傳送和宣傳，實現了本部文化在南京落地。

南京分公司醒目處的50塊櫥窗，展示著上汽的發展歷史、企業愿景、核心價值觀和基本價值觀。凡員工開展活動及組織各種會議，都有上汽和上海大眾企業文化的宣傳橫幅和標牌，如上海大眾共產黨員主動工作理念，即：“黨員身邊無馬虎”、“黨員行動無拖延”、“黨員嘴上無借口”、“黨員面前難不倒”、“黨員手中無推諉”、“黨員心中有企業”等。

不是尾聲

2008年2月5日，南京基地車身車間土建開工；2月29日，南京分公司項目簽約；3月1日，南京生產基地的工藝符合性改造正式拉開序幕；4月16日，工藝驗證車進入油漆生產線；4月18日，南京分公司掛牌開業；5月5日，第一輛通過工藝驗證、符合質量標準的志俊整車駛下生產線，時間僅過去了67天！9月20日，第10，000輛志俊已如期從總裝線上下線，10月份實現了月產過萬的喜人局面；2008年下半年實現銷售40億元，利潤超過1個億，創下全球汽車行業整合的新紀錄。實現了“當年改造、當年開業、當年投產、當年下線、當年盈利”的工作目標。

3年后，胡茂元出席了上南合作媒體見面會，在回顧上南合作的不平凡歷程時，他作三點歸納：從3年的情況來看，文化融合還是很成功的，有了3個變化：第一個變化，就是在南京工作的上汽員工精神面貌變化了，有身份認同感了。第二是思想觀念上的變化，就是文化的認同，特別是如何看待認識精益生產，這是我們上汽集團企業精神中的第三條，精益生產的思想怎么來培養？我們在這一方面進行了很多培訓，效果也是非常明顯的，改變了員工過去的一些行為習慣，包括他們的質量意識、責任意識。第三是行為方式的變化，就是管理上的認同，由傳統的一些習慣做法向制度化、流程化轉變，工作作風也發生了深刻的變化。在現場解決問題，不推諉。特別是團隊的合作精神得到了加強，員工就是融入在上汽這個大集團、大家庭里面。