無用的客戶關系管理系統？

如果CRM帶來雙贏的潛力那么大，為什么各大企業感到從中獲取價值和利潤竟如此之難呢？

如果“以客戶為中心”是顛撲不破的真理的話，為什么許多公司在客戶關系管理系統（CRNI）上的投資沒有回報？克蘭菲爾德管理學院Think：Cranfield上發表了該學院戰略營銷研究人員斯坦·馬蘭的發現，有令人信服的論據表明，如今的客戶不只需要偉大的產品和服務，他們需要和供應商建立一種關系，這種關系使他們能夠從采購中最大限度地獲取價值——在采購、配置和使用產品或服務時，客戶能感受到供應商就在身邊。同樣有證據顯示，忠誠、長期的客戶會帶來更大的價值：降低市場營銷、銷售以及服務成本，讓公司保持像樣的利潤。

雙贏理論是對客戶關系管理系統進行投入的催化劑，企業在這方面的總投資高達每年500億美元。但在幾年前的反饋顯示，超過一半的組織機構聲稱他們從容戶關系管理系統的應用中沒有得到預期的回報。早期對于客戶關系管理系統的投入著重于通過復雜的、新式的IT系統應用于新的商業流程以期提升銷售——也就是將更多的商品出售給客戶。毫無疑問，通過客戶關系管理系統，組織效能得到提高，但問題依然存在：如果CRM帶來雙贏的潛力那么大，為什么各大企業感到從中獲取價值和利潤競如此之難呢？

為什么會失敗？

客戶關系管理系統由數據庫、數據挖掘工具、呼叫中心、銷售自動化、基于web的自助服務等等基礎架構提供支持，這些造就了它龐大而復雜的特性。受其驅使，公司往往傾向于以技術的眼光看待客戶關系管理系統，這是它屢屢給人帶來失望的原因。市場營銷人員通常并沒有接受過IT系統設計的訓練，所以他們在領導公司進行“以客戶為中心”的流程改造中就顯得力不從心；那些擁有這些技能的員工往往身處IT部門，當然他們沒有接受過在激烈的市場競爭環境下客戶關系管理的鍛煉，也不具備相關能力。

技術驅動的客戶管理面臨兩邊不討好的風險：營銷人員希望IT人員可以給出答案，而IT人員則期待營銷人員可以把問題和需求描述得更好。事實上，研究顯示，在CRM項目上線之前，營銷人員很難理解他們究竟需要什么樣的新能力來好好利用這筆項目投入。這真是叫人左右為難。

斯坦·馬蘭的研究結果顯示，客戶關系管理系統的成功不是以技術領域的大規模投資開始的，更不能寄望新的營銷能力會自動形成。相反地，公司必須首先開發新的專業技能，找到改變的機會，繼而依靠技術投資來增加項目成功率。企業往往需要以學習改進和提高能力為先導，而非投資為先導。故此，建議公司能夠像風險投資商，投資于已經證明成功的項目和管理團隊。

成功的客戶關系管理項目是從識別零散的機會開始，組建團隊對其發掘，投入足夠的資源以獲知客戶是否對相關改變會有積極的反饋，然后進行微調并持續進行投資。久而久之，一個客戶管理能力不斷提升的專業團隊將會形成，他們將與IT團隊一起有效地將大規模的投資用于系統建設。這種方式在增強能力的同時，能夠降低IT引領投資帶來的風險問題。

那么需要什么樣的能力呢？客戶關系管理系統的一大挑戰是與其專屬的性質高度相關。對于汽車公司來說，客戶可能三四年才購買一輛車；但對于線上投注公司，客戶一天可能要登陸好幾次，他們應用的客戶管理系統顯然是不同的。樂購與戴爾或者蘋果公司的客戶管理系統也是不同的，除了購買周期，他們的產品屬性、客戶參與度都是不同的。因此，要小心，不要生搬硬套“最佳實踐”。

自下而上的“合理他”

當然，純粹地關注運營繼續改進（例如，降低服務成本）可能更經得起標準化“藥方”的檢驗。但是對于追求改變與客戶關系本質，尋求與客戶共同創造價值和競爭優勢的企業而言，必須明確這套管理系統為每一位客戶創造何種程度的價值，以及客戶將如何對此做出回應；在企業組織中，誰具備管理這種新型客戶關系系統的能力？企業是否擁有技術能力、人才和渠道？

如果讓專家為那些渴望通過客戶關系管理系統而實現價值提升的公司給出一條建議的話，那就是：放棄自上而下、直接的、一次性的對客戶關系管理系統的投資，取而代之的是自下而上的方法，讓中層管理者掌握項目和投資的節奏，從而使之有效。這種方法可以提高效能，減少投資風險。

（劉石譯）