“國企班”的診斷

“走出去”最要緊的四個課題：跨國經營與資源整合，改進政府管束與政策支持，國際化經營與風險監控，“走出去”戰略國際化人才支持。

在國家行政學院組織的“提高跨國經營能力”專題研討班里，45位央企領導人分成四個小組提出了影響當前中國企業“走出去”最要緊的四個課題：跨國經營與資源整合，改進政府管束與政策支持，國際化經營與風險監控，“走出去”戰略國際化人才支持。

課題一：跨國經營與資源整合

第一組學員的課題是跨國經營與資源整合，根據跨國經營的驅動力，這個研究組將“走出去”劃分為六種方式：獲取自然資源、獲取海外人才、獲取核心技術、獲取市場空間、獲取成本優勢、獲取專營權等。以其親身體驗，中國企業面對問題最多的是第一種方式下的資源整合。

“走出去”是中國企業的必然選擇，但并不是所有的企業都要“走出去”或急于“走出去”，核心競爭力不強的，核心資源在目的國受到削弱的，不適合“走出去”，比如，以中國廉價勞動力作為主要競爭因素的企業，到歐美一些人均收入較高的國家，可能會喪失優勢。

以獲取自然資源為主要驅動力的“走出去”，是保障國家能源和經濟安全的戰略舉措。對外投資是實實在在地追求收益，既不要諱談利益，也不要空談利益，要學會整合利益沖突，均衡利益各方。

一些剛開始“走出去”的中國企業，很少自覺從“合作雙贏”的角度理解對外投資，盲目追求控股，甚至投資之初就有搬資源、搬工廠、搬技術的想法，結果碰得頭破血流。因此，中國企業帶著剛性需求在國外收購企業或開采資源時，應采取更加柔性的姿態和方式，形成與當地政府和民眾的和諧相處。也就是說，要實現國外自然資源和當地投資環境的有機整合。

在投資方式上，不能一味追求直接收購、控股等，可以與當地企業合作或與其他跨國公司合作，也可以在保證企業的總體利益的基礎上不強調控股權，采取多樣化的策略和方法，通過不同結構的安排來降低風險，不給外國政客以攻擊的借口。

行業協會的弱勢是主要原因，國內一些對外經貿商會官本位色彩明顯，難以有效表達業內共同利益訴求，不能真正體現行業的長期海外利益，權威性很低。反觀國外商會，行業權威性高，市場協調能力非常強。

建議：成立以企業力量為主導、而非政府或事業單位為主導的跨國經營協會組織，真正以企業的自律經營和海外協同為主線，盡快使我國“走出去”的企業形成合力，避免在海外市場上自相殘殺。

課題二：改進政府管束與政策支持

第二組學員的課題是改進政府管束與政策支持，研究組認為，企業“走出去”除了需要自身的國際競爭能力外，政府搭設的“臺”的好壞，對企業“走出去”的效果有直接的關系。

首先體會到的是，缺失“走出去”戰略的總體規劃。沒有中遠期目標，沒有重點地區和重點領域的政策引導，就不可能建立政策支持體系。建議中央政府層面要組織各部門大力協同，統籌研究制訂境外投資的總體戰略、發展規劃和政策措施，尤其加快建立實施“走出去”戰略具體政策落實及重大項目的快速協調機制。

另外，中國企業“走出去”過程中，深受海外市場話語權和定價權缺失的掣肘。所以，政府應積極參與經濟全球化進程，主動參與全球貿易、投資、金融管制等游戲規則的制訂，爭取更多的國際話語權，為央企實現跨國經營、提升核心競爭力爭取更寬松的外部條件。

還有一個問題就是政府審批。要突出企業的市場主體地位，放松境外投資管制，大幅度下放境外投資審批權限，放寬企業境外投資的限制額度。對國有重要骨干企業，建議探索對其境外投資開辦企業審批放松管制，適度授權，對額度內投資項目，可實行備案制，不再事先核準。同時，期望相關部門對企業“走出去”審批能提供“一站式”審批服務。

對于央企而言，考核問題也需要改革。為了鼓勵“走出去”，一定要允許失敗，取得巨大成績的大型國有骨干企業，“走出去”初期，無一不具有失敗的案例及教訓，正是這才造就了企業跨國經營的能力。

在考核機制上，要有實事求是的態度，要將單個項目評價與整體效果評價相結合，短期目標和長期目標相結合，不能因為一次失敗而否定整體。對處于“走出去”初期的企業，可以區分國內經營情況與國外經營情況，分別考核。否則，不利于企業堅定信心。

課題三：國際化經營與風險管控

第三組學員的課題是企業國際化經營與風險管控，列舉了22種“走出去”可能面對的風險。盡管從商業角度看，經濟活動的本質就是承擔風險，“走出去”就是駕馭風險的過程，但和平崛起過程中，中國企業面對的國際化風險，在意識形態偏見、既得利益強國“圍堵”、資源競爭加劇、環境壓力嚴峻等背景下，顯得前所未有。

走出去面對最多的還是商業風險，主要有四種風險：

第一是法律風險。由于所在國法律與我國法律規定有所不同，甚至還不是一個法律體系，有的國家法律本身不夠健全，或者法律條文時常修改，而我國企業對當地法律不夠了解或對法律約束不夠重視，導致企業可能無形中觸犯對方法律，遭遇投資或經營挫折。

第二是市場風險。一是國際市場的供需關系發生變化，若不能及時了解和把握，我國企業在海外投資和國際化經營戰略決策上容易發生失誤；二是由于技術更新帶來的產品生命周期變化，影響“走出去”企業的產品市場；三是國際炒家對大宗商品、期貨、股票等領域的投機行為，使我國企業在國際化經營中面臨不可控的成本波動。

第三是決策風險。一是在戰略選擇上出現偏差，與公司既定戰略不匹配，未能發揮主業和專業優勢；二是戰略布局不平衡；以低端市場為主，在中高端市場業務占有量較小，未形成高中低端區域市場的平衡分布；三是頂不住機會誘惑，盲目進入陌生或短板業務領域，甚至發生違規操作；四是為“走出去”而“走出去”，將“走出去”作為企業發展的最終目標，而不是實現發展目標的途徑。

第四是文化整合風險。首先是管理整合風險，在管理理念、管理模式、組織架構等方面要進行適應國際化需求的全方位整合；其次是文化融合風險，既包括國家層面意識形態、民族、宗教、文化、思維習慣等方面的融合，也有企業層面的企業文化、組織文化、企業社會責任等方面的融合；最后是資源整合風險，既有企業外部的國內外政策、區域資源、社會關系整合，也有企業內部的戰略、資金、人力等資源的整合。

課題四：“走出去”戰略國際化人才支持

第四組學員的課題是“走出去”戰略實施中的人才問題，目前制約我國企業“走出去”戰略實施的最主要、最迫切的問題就是人才問題，主要表現在缺乏足夠數量、優秀適用的國際化人才。

鞍鋼集團副總白靜瀑介紹，目前，鞍鋼集團近14萬名員工，直接從事進出口貿易的只有200多人，雖然也在通過國家級國際工程承包公司間接參與國外冶金工程施工，但按照鞍鋼自身的國際化戰略要求，能夠通過國際貿易的平臺尋找資源和市場投資機會，真正具備國際化項目運作能力的人才十分缺乏，對一些項目的順利開展也產生了一定影響。

中石油集團董事長蔣潔敏提到在西班牙和委內瑞拉的兩個項目，生產規模每年4000萬噸，投資400億美元。中方40%的股份，即160億美元，但是這個項目上真正合格人才不到100人。最最關鍵的還是人才問題。

中國電力投資集團公司的緬甸項目也如此。緬甸經濟社會落后，教育和工業基礎薄弱，技能與技術人才匱乏，短期內，項目建設所需的大量技能、技術和管理骨干難以實現本地化，幾乎都要從中國派遣。而由于當地政局復雜，和平與穩定環境脆弱，項目所在地又處于溫熱帶原始叢林，人煙稀少，傳染病流行，生活和工作條件極差，給項目管理，特別是人力資源管理工作，提出了嚴峻挑戰。

建議：中國企業管理層，既要從“走出去”戰略的角度，重視國際化人才自我培養為我所有；又要以全球化的視野，正常利用好項目所在地各類人才資源，實現人才國際化為我所用；更要以寬廣的胸懷和創新精神，切實從體制、機制、環境等方面創造條件，以利于發現、培養和使用優秀的國際化人才。同時，高度重視發揮團隊的整體作用，以彌補個體人才的不足。

不過，國際化人才不應被當作一個特殊的群體，而應被視為一個在企業戰略指導下，完全納入企業組織架構、融入企業文化、主導“走出去”日常工作的核心團隊。因此，無論是自有人才、還是外聘人才，無論是中國員工、還是外籍員工，一定要在企業內部統一可行的綜合機制與管控模式下進行工作，從而在發揮每一個個體的積極性的基礎上，形成團隊的整體合力，實現企業的經營目標。