校長的“無為而為”

葉存洪，江西教育學院教育系主任、教育管理研究所所長，教授。全國優秀教師，享受江西省人民政府特殊津貼，入選“江西省新世紀百千萬人才工程”一二層次，政協江西省委員會委員。

在今天的學校管理中，比較普遍地存在“有”多“無”少，也就是說，一些校長更多強調和展現自己的職位、權力的“顯性”存在，面對以具有較高自覺性為職業特點的教師，缺少順其自然、無為而為的管理理念。比如，上下班實行指紋打卡，中間還要不定時巡查，把教師當“小工”管；大事小事親自“盯”著，唯恐自己不在現場，學校就會出亂子，把校長做成了“監工”；教師所帶班級考試排名不理想的，輕則親自約談，重則會上公開點名；“推門”聽課，事先不跟教師打招呼，還四處作為教改“經驗”來宣傳；班子會上“一言堂”，幾次下來，其他成員看到自己說了也不算，就噤若寒蟬；對規章制度，在合乎自己意愿時就執行，在不合自己意愿時就把它撇在一邊，作出變通和“解釋”……

其實，學校管理跟企業管理不完全一樣。管理大師德魯克認為，對體力勞動者，要以效率管理為主，過程做得好，效果自然好。泰勒的“科學管理運動”就是這方面的理論基礎，電影里卓別林的表演就是這種管理方式的“寫照”。而對知識工作者，則應以管理效果為主，讓他們在過程中，按照專業特點，自主發揮。因此，校長在實施管理時，既要有“有”的管理，更要有“無”的管理——“無為”而為。

這里講的“無為而為”，主要是指要授權，要尊重，要給教師自主和自由，放手讓他們去工作、去發展。校長專注于學校的重大或重要問題，授予各主管以事權，并為之排除困難，養成各人自動自發的工作精神。艾森豪威爾擔任哥倫比亞大學校長時，各部門領導都要來拜訪，談談各自的工作。于是他每天要接見兩三位院長或部門負責人。幾天后，他問副校長，像這樣的人一共有多少，對方說共有63位。艾森豪威爾兩手舉過頭頂高聲喊道：“天呵！太多了！太多了！我當盟軍統帥的時候，只接見三位將領。我完全相信這三個人，他們手下的將領，我從來不用過問。想不到我當一個大學校長，竟要接見63位負責人，他們談的我不大懂，又說不到點子上，這對學校實在沒有好處。”雖為大學事例，但管理的原理是互通的。的確，校長在管理哲學上應有一個“自我解脫”，不要什么事都緊抓不放。這絕不是不負責任，恰恰相反，它是教育的本義，是教師發展和學生成長的需要——大樹底下固然“好乘涼”，但是，大樹底下往往“不長草”！校長過于強勢，“大權獨攬，小權不放”，副手也好、中層也好，便只能是“你能干你干”，我“樂得輕松”，搞不好我還“等著看你笑話”。人大附中劉彭芝校長在中國卓越校長峰會上發表演講時說，我的教師只要不上房揭瓦就行，鼓勵教師想干事，能干事，干成事，只要出了事，我都兜著。杭州二中葉翠微校長十二年如一日堅持“最小化干預”——能不去干擾師生的事盡量不去干擾，比如把晚自習、節假日、寒暑假還給師生；讓教師帶著自由、自主、體面、靈性走進教室，不打卡，不機械坐班，給教師以充分的信任；少開會，開短會，開限時會，把更多的時間還給教師，把本應屬于教師的一份休閑、從容還給教師。

老子說：“太上，不知有之；其次，親之譽之；其次，畏之；其次，侮之。”老子把領導分為四個境界，最高層次、最具智慧的領導——“太上”，人民“不知有之”，“功成事遂，百姓皆謂‘我自然’”。如堯、舜、禹，他們不去人為地擾亂人們的社會秩序，不把自己的意志強加給人民群眾；他們不輕易發號施令，給予群眾和下屬最充分的發展空間。這種領導使群眾和下屬有機會實現自我的生存價值和社會責任，從而遵從了人道；這種領導也不把人的意志強加給大自然，由于能使人類與自然和諧相處，因而順應了天道。創造“第56號教室”奇跡的美國雷夫老師在談及自己教育經驗時說：“我的課堂之所以效果不錯，是因為我不重要！在美國，‘明星教師’把課堂視為他們自己的課堂。課堂應是孩子們的課堂。我的學生自己為自己的進步承擔起責任，孩子們自行運作，我僅僅提供指導。”班級管理是這樣，學校管理更是如此。在很多情況下，校長要有“我不重要”的意識。◆