論電力企業績效管理考核的有效實施

任廣生

摘要：在現代企業管理中，績效管理已經成為企業戰略落地的工具，是企業戰略執行的核心手段。企業戰略需要以績效管理為依托，實現目標的層層傳遞，將目標轉化為組織內員工的績效責任，指導員工的日常行動，最終提升企業戰略管理能力與執行力，形成高績效的企業文化。文章分析了電力企業在實施績效考核中存在的主要問題，并提出了一些有效措施，以期達到發揮績效考核的效力，實現企業與員工雙贏的最終目標。

關鍵詞：電力企業；績效管理；績效考核

企業管理的核心問題是人的管理，如何對企業員工的貢獻進行客觀的測評，如何更為有效地激勵員工，企業必須建立一套高效的績效考核體系，并最終為企業戰略競爭優勢的形成和保持提供服務。因此，對員工進行有效的績效考核是現代人力資源管理中亟待解決的一個具有重要現實意義的問題。

一、關于績效管理的概述

（一）績效管理的含義

所謂績效管理，是指企業中的各級管理者與基層員工為了實現組織目標，面共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用，績效目標提升的持續循環過程，其目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

（二）績效管理在企業發展中的作用

績效管理在企業發展的過程中應用的作用包括：一是績效管理可以在最大程度上提升企業與員工的績效；二是績效管理可以在最大程度上促進企業戰略目標的實現；三是績效管理可以在最大程度上促進企業管理流程與業務流程的優化。

二、電力企業績效管理運行中存在的問題

（一）考核指標未能與崗位職責有效掛鉤

產生這一問題有三點原因：一是因為部分領導對下屬的崗位職責本身就不清楚，如何評價員工就無從談起。二是有些雖然對員工進行了定崗，崗位也有明確的職責要求，但對員工的績效要求卻大大超出其職責范圍，這樣，員工同樣會覺得不公平。三是績效要求雖然明確，但工作實施過程中需協調很多其他的工作環節，且這些協調工作不是靠一個人的能力能完成好的，如果考核的時候只看他的最終結果不問過程，這顯然也有失公平。

（二）員工不能理解和參與績效考核

一是一些員工對績效考核的意義不甚了解。很多管理者與人力資源管理人員雖然對績效管理的理念與意義都很我解，但基層員工對績效管理的內容與意義不甚了解，很多員工認為績效考核無非是要發現其在工作中存在的問題與不足，并對其進行嚴厲的懲罰。二是績效考核指標的制定員工未參與，指標的實施過程中考核者也不能對員工進行有效的績效輔導。員工不知道企業內部的績效考核是怎樣進行的，也不知道其中的考核指標與考核結果是如何得出的，還有自己在工作中存在著什么問題，要采取什么樣的措施才可以避免等等。

（三）績效管理的實施中不能做到客觀公正

在企業中實行績效考核的目的是真實、客觀、公正地評估員工與部門的工作成績，但在實際的操作過程中，績效考核存在著不公平的現象。比如說，有些部門的管理人員在績效考核的過程中，很容易被“人情分”或者“世故分”所左右；績效結果較差，對自己部門內績效不佳的員工也在績效考核中給予肯定；績效考核中存在平均主義，員工輪流坐莊績效“優秀”，打擊了部門中真正優秀員工的積極性等等。在這種情況下所完成的考核結果與預期有著很大程度上的背離，容易使得員工的工作積極性降低，工作熱情減退。

（四）考核者與員工就績效考核結果缺乏有效溝通

反饋溝通是績效管理中最重要的環節，是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略，但偏偏在目前許多部門的績效考核中被淡化了，有的甚至根本就沒有反饋溝通。一方面，部門或單位的績效考核人員未經過有效培訓，溝通時不注意技巧把握，泛泛而談，缺乏對員工工作的輔導和幫助，溝通反而引起了下屬的不滿；另一方面，部分管理者把更多的工作精力放在了對員工業績結果的事后獎懲考核上，更多的放在討論員工薪酬獎懲方案的多樣化和合理化上，忽略了管理者自身的事前任務計劃和任務分配工作，從心里沒有認識到績效溝通的重要性。

三、績效管理考核的有效實施

績效考核是一把雙刃劍，如果運用得好可使組織形成一種良好的競爭氛圍，充分發揮職工的發展潛力，最終實現員工與組織的共同發展。運用不好則會導致重重矛盾。要使績效考核做到公平、公正，應從以下方面矛以改進。

（一）設置科學的績效考核指標

要科學地設置績效管理的指標，要做到以下三點：一是企業內部的各級管理者要明確自身績效管理的責任，提升管理人員對績效考核工作的責任意識。二是根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標，初步確定績效考核的各項要素。三是根據被考核對象在流程中扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。

（二）搭建暢通的溝通渠道

一方面，在制定績效責任書時，為有效地完成單位年度工作目標，單位應以《年度業績考核責任書》的方式將企業年度戰略目標逐級分解到部門，部門再以《員工績效考核責任書》的形式將年度重點工作逐級分解到每個崗位和個人。在這一過程中，部門要讓員工充分參與到責任書的制度過程中，強化部門績效考核與員工績效考核之間的掛鉤聯系，促使員工了解自身崗位責任并以嚴肅的態度對待績效考核。另一方面，在績效計劃的執行過程中，部門主管定期或不定期地與員工進行溝通，加強對績效考核的過程管控，了解他們對績效的意見與建議，分析員工沒有完成績效目標的原因并提出相應的解決措施。

（三）確保具體操作公平公正

績效考核確保客觀公正有三點措施：一是考核指標要清晰量化。如生產人員的考核應以完成工作的數量、質量為主要考核內容，管理人員的考核指標更側重于完成時限、工作質量、服務態度等等。只有考核指標清楚，量化細化，考核時才可以用數據說話，以事實為依據，很大程度上就能降低評價者的主觀意識。二是對考核者進行培訓，對于績效考核結果采用強迫選擇法，確保結果符合正態分布。三是建立員工申述系統，一方面為員工暢通投訴的渠道，另一方面也監督考核者認真收集客觀資料，公正、客觀地對被考評者做出評價。

（四）深化運用考核結果

深化運用考核結果可以分為兩個方面：第一，有效地反饋面談。采用雙向傾聽式面談使員工了解自己的業績狀況和考核結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創造一個公平、通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定績效提升計劃。第二，有效地結果運用。強化績效結果與薪酬、培訓、人事決策掛鉤力度，實行員工年度績效綜合評估結果存入個人績效檔案制度，作為崗位調整、薪資調整、專業技術職務評聘、后備人才庫建設等的重要參考依據，提升員工對績效考核工作的重視。

四、結束語

隨著時代的發展與社會的進步，績效管理作為現代企業發展過程中的一大產物，在提升企業人力資源管理水平與員工工作的積極性以及企業的生產力等方面發揮著重要的促進作用。盡管當前少數基層單位績效管理工作的開展中存在著一些問題，但通過不斷完善績效考核制度、流程，不斷提升員工績效管理的意識，績效管理在促進企業健康發展方面將產生越來越大的作用。

總而言之，績效考核時管理人員要運用新思路、新手段，要針對國有壟斷企業的特點制定有針對性的方法，要建立一套完整的考核評價體系，充分提高員工的工作積極性，為電力企業長遠發展做出貢獻，要制定符合現實情況的考核評價體系，全面構建新時期國有壟斷企業的考核機制。

參考文獻：

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2.趙磊，楊婧.電力企業績效管理潛在的問題及對策[J].中國電力教育，2010（12）.

3.黃紅梅.電力企業績效管理存在的問題及對策[J].人力資源管理，2011（2）.

（作者單位：廣州供電局有限公司電力試驗研究院）