濰柴自主創新的秘訣

賈紅譜

從1998年到2011年，濰柴銷售收入實現了從6億到983億的飛躍，14年時間，濰柴銷售收入幾乎年年翻番。“濰柴現象”引起了業界的關注。不久前，濰柴動力執行總裁孫少軍在接受《汽車縱橫》采訪時，解讀了“濰柴現象”的秘訣。

孫少軍認為，四大成因成就了“濰柴現象”。

“濰柴迅猛發展首先得益于國家非常好的大的市場環境。”他說，“如果沒有國家十幾年的快速發展，濰柴也不可能出現這么快的發展。”

“第二，是我們對市場的把握能力。”孫少軍說。其實，市場宏觀形勢對每個企業都一樣，實現企業快速發展關鍵是要把握住機會。原來濰柴的發動機僅僅用在重型汽車上，從2000年以后，濰柴開始抓住機遇，將業務范圍進行了快速拓展—從工程機械拓展到船用、發電、客車等等，市場范圍擴大了，夯實了企業發展的基礎。

“第三，強化內部管理。對配套市場的開發，濰柴從企業改制、改革入手，在內部管理上下了功夫。”孫少軍介紹說，為強化內部管理，導入了六西格瑪、8D、精益生產、TSI169000等一系列先進工具管理方法，用于改善企業的管理。這些都為濰柴的后續發展提供了持續動力。

“第四，就是自主研發能力的提升。從98年新班子到位后，我們改變了從橄欖形的企業管理向啞鈴型的轉化，橄欖形中間的制造過程是大家最關注的，兩頭一個銷售一個研發，我們從98年開始關注兩件事—市場和研發。”孫少軍表示，再好的市場沒有產品也不可能把企業做好做強。為此，濰柴做了不少探索。

在1997~1998年，濰柴發動機板塊所有研發人員加起來也就50個左右，而目前研發人員已經達到1500多人，其中有60多個海外招聘的專家。這些人都成為濰柴某個領域的牽頭人。“這些人都是帶著項目來的。對于招聘來的人才，我們為他們配置相應資源，配上博士、碩士、學員，組建一個團隊。”在濰柴，電控研究、新能源研究、新技術研究、動力總成研究都由海歸人才牽頭。孫少軍表示，在連續三年的年度工作會議上，譚總提出的第一工程就是人才工程。企業要發展沒有人才儲備是不行的。

最近五年，濰柴累計在研發硬件投入超過20億，新建了研發中心、新產品開發的實驗中心，新產品試制中心已經建成投入使用。“現在僅用于發動機開發的臺架就接近100個，在全球都是領先的。同時還有動力總成實驗、零部件實驗。通過投入，提升了新產品開發能力，加快了新產品開發速度。”孫少軍對記者說。

不僅如此，濰柴還建立了一套完整的產品創新、技術創新的開發流程和規范。到目前為止，初步形成了具有濰柴特色的流程和規范。

在軟件方面，濰柴營造了鼓勵技術創新的氛圍。從2000年開始實行評聘分開。“我們企業有自己的一套技術崗位體系，根據員工實際工作表現出來的能力大小，給予不同的崗位。我們有一個人才通道—助理工程師、主管工程師、主任工程師到首席工程師。年輕的優秀的人才可以破格提拔到主任工程師崗位上，而工作年限長、能力不夠或者不夠敬業的可能還在主管工程師的崗位上。不同崗位收入相差很大。”孫少軍介紹說。

“在濰柴，有一個對研發人員進行評價的體系，其中既有淘汰又有提升。我們每兩年召開一次科技創新大會，主要獎勵在技術創新工作中好的項目。2011年度的科技創新大會拿出了2500萬，對一等獎的項目獎勵了200萬。”孫少軍說。除了常規的獎勵外，濰柴還特別對35歲以下年輕工作人員制定了一套獎勵體系。由于年輕研發人員工作時間短，缺少相對優勢，所以將這些研發人員放在一個平臺上對比效果更明顯也更合理。

2012年，濰柴開展了精益研發活動。濰柴技術中心對各科室進行了重新組建，研發機制在不斷調整，開始是按職能劃分，現在實行的是矩陣式管理。孫少軍說，“精益研發不僅僅是組織構架的調整，而是配合經營管理，讓大家更加認真、細致更加敬業。把事情做到位、做到底、做到最好，這就是精益的核心。”

孫少軍認為，必須建立我們中國自己的創新能力。如果只是把別人的東西拿過來，那是不會有競爭力的。中國汽車工業的國際化，沒有捷徑，不可能彎道超車，需要不斷的沉淀和積累。