管理猶如建造一座大教堂

企業活動是通過營銷和創新來造就顧客

康瞧：人們天天談論企業如何如何，那么，何謂企業？當然，1954年的時候，你就給出了答案：企業是由人們創造和管理的，它不是由某種“外在力量”管理的——這很容易理解。可是，你又說，“不能以利潤來界定和解釋企業”，這大出人們意料，即使是在今天。

德魯克：流行的有關企業和企業行為的經濟理論中存在著明顯的誤區，也就是“利潤最大化”理論。這充其量只是一種以復雜的方式表達的“低價買進，高價賣出”的老話。

康瞧：顯然，你不能同意。

德魯克：任何一個企業的問題不是利潤的最大化，而是獲取足夠的利潤以抵償經濟活動中隨時可能發生的風險，以此來規避損失……如果我們要知道企業是什么，必須從理解企業的目的開始。

康瞧：這個“目的”我至少可以理解到一點——絕不是從“利潤”開始的。

德魯克：企業的目的，只有一個有說服力的定義，那就是造就顧客。

康瞧：如果還可以用腳來投票，我愿意再為這個定義表示贊同。

德魯克：必須清楚，是顧客決定了企業是什么。因為只有顧客，通過其對商品或服務的購買，才能使經濟資源轉化為財富，物品轉化為商品。

康瞧：顧客的地位至高無上。

德魯克：企業想生產什么并非十分重要，特別是對企業的未來和它的成功并不十分重要。顧客想購買什么，什么是他們所認為的“價值”，那才是決定性的。他們決定著企業是什么，企業生產什么，企業是否興旺。

康瞧：這樣說來，企業的經營業務是什么，也不是由生產者決定的，而是由顧客決定的。

德魯克：一定是這樣的。任何時候，管理人員必須將顧客所見、所想、所信和所需，看作是一個值得引起關注的客觀事實。

康瞧：既然企業要“造就顧客”，如何才能有所作為？

德魯克：這涉及到企業的兩種功能：營銷和創新。

康瞧：有關營銷的書籍堆積如山，我們可不想再聽理論上的東西。

德魯克：營銷涉及到整個企業。從營銷的最終觀點來看，即從顧客的觀點來看，營銷是經營的全部……可以這樣說，營銷早在第一位工程師在藍圖上撂上鉛筆之前就已開始了。

康瞧：關于創新，你專門出了一本書……我的意思是，你能不能簡短地說明創新的意義。

德魯克：創新，即提供更好更多的商品和服務。它可以采取降低價格的形式，也可以是一種新的更好的產品、一種新的便利，或創造一種新的需求。它也可以是發現舊產品的新用途。

康瞧：請舉例說明。

德魯克：一個銷售員成功地將冰箱出售給愛斯基摩人，幫他們解決防止食物冰凍的問題，那他就是一名“創新者”，這與他開發出一種嶄新的工藝流程或發明出一種新的產品沒有什么不同。向愛斯基摩人出售冰箱，用以防止食物溫度過低，那實際上就是創造一種新的用途。從技術上講，當然那是一個同樣的老產品，但是，從經濟學上講，那是一種創新。

康瞧：創新也要圍繞著顧客這個上帝的。

德魯克：歸根結底，哪些創新將會改變顧客的需求，創造新的需求，創造新的滿足顧客需求的方法，改變顧客價值觀念，或能使顧客在價值方面獲得更大的滿足……能否提出和正確回答這個問題，是一個積極向上的企業和一個跟著經濟和行業的勢頭隨波逐流的企業的區別所在。

康瞧：我記得你說過一句非常形象的話：一個成功的企業始終有著躺在前輩積累起來的創新成果上不思進取的危險。

德魯克：這是企業管理者不應該忘記的。

康瞧：是不應該忘記。我也沒有忘記一開始談到的那個“利潤”問題——利潤對于企業，到底意味著什么？

德魯克：利潤不是原因，它是結果——是企業的營銷、創新和生產能力的績效。與此同時，利潤是對這種績效的一種檢驗。利潤還有一種功能，是為企業籌備保險金。企業的首要任務是生存，所以，企業必須獲取足夠的利潤來投保自己的風險。

康瞧：但利潤有的時候也會成為一把利劍，砍傷了自己。

德魯克：只強調利潤就會錯誤地將管理人員引導到他們有可能危及企業生存的地步。為了獲得今日的利潤，他們往往會損害未來的利潤。他們可能會推銷最容易銷售的產品系列，而忽略明日市場的產品。他們往往會削減研究、促銷和其他可推遲的投資項目的費用。尤其值得一提的是，他們往往不再愿意拿出任何資本開支來擴大已有的投資資本基礎，因為企業利潤是對照這一基礎測算的。由此產生的結果是企業設備危險地老化。換言之，管理人員被誤導從事了最糟糕的管理實踐。

康瞧：我們探討了企業、企業目的這兩個重要話題，如果做一個小結，你要強調的是什么？

德魯克：企業活動是通過營銷和創新來造就顧客——從這樣一種分析出發，企業管理必須永遠以企業經營為特征，它絕不是一種官僚的、行政的，或者是一種制定政策的工作。管理企業必須是一項創造性的而非適應性的任務。

管理猶如建造一座大教堂

康瞧：下面，我們就來談談企業管理，尤其是對管理人員的管理。

德魯克：管理是對人員進行組織，以便使人們最有效地進行工作。這意味著將人作為一種資源來考慮，即人是具有特定的生理、心理特征、能力和局限性的特殊資源……他們具有個性和公民資格，對是否工作、做多少工作、如何工作具有自主支配的能力，因而需要激勵、參與、滿足、刺激和獎勵、領導地位、身份和作用，等等。

康瞧：管理人員的重要性，使得你對這一群體極為關注。

德魯克：管理人員的素質和工作狀況決定著企業的成敗，甚至決定著企業的生存。因為管理人員的素質和工作能力，是一個企業在一個競爭的經濟中唯一能夠擁有的有效優勢。

康瞧：《格列佛游記》的作者喬森納·斯威夫特曾說：如果某人能使只長一根草的地方生長兩根草，他就有理由成為比沉思默想的哲學家或形而上學體系的締造者更有用的人——這樣的人，應該算個管理者了。

德魯克：管理人員是創造者。他們是企業最稀有的資源，在大多數企業中，他們也是最昂貴的資源——并且是折舊最快、最需要不斷得到補充的資源。對管理人員的管理好壞，決定著企業的目標能否實現，并且在很大程度上決定著企業對工人和工作管理得如何。

康瞧：那么，對管理人員的管理——最重要的是什么？

德魯克：第一個要求是將管理人員的視線導向企業的目標，將他們的意志和努力集中于實現這些目標上。對管理人員的第一個要求，就是目標管理和自我控制。

康瞧：這個目標應該是所有人為之努力的目標。

德魯克：企業的運作要求各項工作都必須以整個企業的目標為導向，尤其是每個管理人員的工作更要注重企業整體的成功。人們期望管理人員創造的業績，必須衍生于企業的目標。他們的成就必須根據對企業的成功所做的貢獻來衡量。

康瞧：關于管理人員，你曾用一個類似寓言的故事說明了，很有趣。我還是想重復一下……不是擔心你忘了，而是我太喜歡這個故事了：有人問三個石匠在干什么，第一個回答是“在謀生”，第二個回答是“我在干整個國家中最出色的石匠活”，第三個回答是“我在建造一座大教堂”。針對三個回答，你的解讀：第三個才是真正的管理人員。

德魯克：是這樣。

康瞧：如果我沒有理解錯，這個石匠的心中擁有一座教堂的整體目標，即整體感，這是管理人員必備的。

德魯克：企業是由每個人組成的團隊，企業的業績就是團隊的業績。每個團隊中的成員必須建立在共同信念的基礎上，必須體現其在共同原則中的凝聚力。否則，它將喪失活力，不能行動，無法要求并使它的成員努力工作，創造良好的業績。

康瞧：也就是說，有效的管理必須能夠將管理人員的工作重點和努力引向共同的目標。

德魯克：管理人員要承擔起對整個企業的責任——就是說，在雕刻石頭時，他在想“建造著教堂”。管理人員的工作，應該建立在一種為了實現公司目標而承擔任務的基礎上。

康瞧：你說到了責任，這是可以完成目標的精神條件。

德魯克：作為管理人員需要承擔一種真正的責任。確切地講，由于他的目標必須反映企業的客觀需要，絕不僅僅是管理人員個人的需要，他必須以一種積極支持的行為承諾這些目標。他必須知道和理解企業最終目標是什么，企業對他的期望是什么，為什么對他有這種期望，企業將根據什么衡量他、怎樣衡量……只有當每個應做貢獻的管理人員清楚地明白了組織的目標是什么時，才能做到這一點。

康瞧：管理人員是一種承接——對上與對下的承接。

德魯克：他的目光應該始終向上——朝著企業整體。但是，他的責任同時也要向下——指向他團隊的成員。他同團隊成員的關系是一種義務，而不是一種監督。

康瞧：我的體會是，一個企業的精神決定了這個企業的管理人員的素質，甚至說品質。企業高層應該努力建立起企業的價值觀，使得管理人員有所遵循。

德魯克：一個企業平庸的精神將產生平庸的管理人員，一個組織卓越的精神將培育出卓越的管理人員。因此，對管理人員的一個核心要求，是在組織中構建正確的精神。

企業精神必須深入人心，并體現在企業活動的方方面面

康瞧：企業必須為企業自身的生存和發展未雨綢繆。那么，管理人員必須始終考慮當前，又考慮長遠的未來。同樣，企業必須為未來的管理人員未雨綢繆——這些工作，能不能做好，取決于這個企業是不是具有一個積極向上、充滿激情的企業精神。

德魯克：有兩句話對“企業精神”做了歸納。

此處安息著一位懂得如何在他的工作中謀求得到優于他的強者幫助的人——這句話銘刻在安德魯·卡內基的墓碑上。另一句是“重要的是能力，不是殘疾”。這是為殘疾者尋找工作的一句口號。

康瞧：這兩句話的深意何在？

德魯克：企業精神決定著人是否做他應該做的事。只有企業精神才能激勵和喚起人的奉獻和努力的潛能，才能決定著他是精益求精地工作還是得過且過，應付了事。

康瞧：這就是精神的力量。

德魯克：沒有一個企業能夠依賴天才。企業應該使得普通員工能夠超水平地做好工作，應該挖掘成員們存在的長處，并利用他們的長處促使其他成員做更多更好的工作。企業應該消除其成員的弱點。沒有什么東西能比注重人們的弱點而不是人們的優點、依靠無能而不是依靠能力，更能摧毀一個企業的精神了。

康瞧：企業可以重用頂尖人才，但其精神必須喚起大多數員工的責任和努力，并為他們的勤奮工作予以大張旗鼓的承認、激勵。

德魯克：良好的企業精神要求注重人的長處——注重他所能做的，而不是他所不能做的。它要求企業成員不斷地提高整體的能力和業績。昨日良好的業績必須成為今日最低限度的目標，昨日的優點必須成為今日尋常的事情。

康瞧：你提出企業精神必須要體現在行動上。從這點上說，營造企業精神最重要的是什么？

德魯克：營造企業精神首先需要的是企業管理團隊的道德。它強調誠實、正直和品行高尚。但是，道德并不意味著說教。從任何意義上說，道德必須是行動的準則。它絕不是勸誡、布道或良好的愿望。它必須是實踐。為了使道德產生作用，道德必須是實實在在的行為，是每個人可視、可做和可衡量的事情。

康瞧：如果是這樣的話，無疑，管理人員必須是企業精神的實踐者，而且要走在隊伍的前面。不過，這種行動貫穿于企業之中，還是要有一個行動綱領，即如何讓企業精神深入人心，直至深入到企業活動的方方面面。

德魯克：在以下方面需要企業管理人員去實踐，并確保正確的企業精神貫穿于整個企業。

其一，必須對績效提出更高的要求，不能寬容差的或平庸的表現，必須根據表現進行獎勵；

其二，每一項管理工作本身必須是一種報償性的工作，而不是向上晉升階梯的一個臺階；

其三，必須有一個合理的和公正的晉升制度；

其四，在任命管理人員時，企業管理層必須表明，誠實是對一個管理人員的一種基本要求，這是管理人員必須具備、不能期待日后再獲得的品質。

康瞧：你的很多著作都有一個鮮明的主題——拒絕平庸。為什么平庸如此讓你討厭？

德魯克：平庸是不能容忍的，更別說是持續表現了。尤其是管理人員，將自己的目標訂得很低，或持續表現不佳，就不應該再留在崗位上。這不意味著人們應該為犯錯誤而受到懲罰。不犯錯誤沒有一個人會得到長進。

康瞧：沒有失敗過的人生，乃是失敗的人生。

德魯克：一個人越優秀，他犯的錯誤將越多——因為他將嘗試更多的新事物。我絕不會將一個沒有犯過錯誤的人提拔到高層領導崗位上去。沒有犯過錯誤的人肯定是一個平庸之輩。更糟的是，沒有犯過錯誤，他將不會懂得如何及早發現錯誤以及如何改正錯誤。

康瞧：很多企業的“企業精神”都是文字秀，是用來印刷在漂亮的企業樣本和掛在墻上的，而你要求將企業精神落實到具體的行動中，在行動中體現精神的價值。

德魯克：必須這樣。那么說到獎勵這一“具體行為”，如果一個人能因業績差而“被解雇”，那么一個人也必須能夠因特別優秀的業績而“發財”。如果企業管理層未能認識而且沒有獎勵這些貢獻，企業中的人就會將此視為極不公正。因為正是人們愿意做出這種高于工作要求的奉獻，才使得偉大的企業有別于勉強過得去的企業。任何企業，在其聘用的人中有這樣的人員應是企業的運氣……金錢的獎勵絕不應該是賄賂。

康瞧：金錢的獎勵——這一點，你與韋爾奇的觀點一致——就是金錢獎勵，不要遮遮掩掩地說“報酬”之類的。金錢，通過業績取得的，就應該當之無愧地獲得，要充滿自豪感……。接下來，我想請你談談“晉升”這一“具體行為”的意義。

德魯克：每一個管理職位，本身就應該是一種獎勵，并且是令人滿意的，而不只是在晉升的階梯中邁向上一梯級的手段。即使在一個迅速成長的企業中，也只有少數管理人員會得到提拔。對其他人來講，在每一個層面，他們今天所在的職位很可能是他們在退休或過世前將一直工作的職位。過分強調晉升，會使十有八九的管理人員感到失望，情緒低落。這也將導致一種錯誤的競爭精神，在這種精神下，一個人會以損害其他同事的利益為代價，想方設法地使自己出人頭地。

康瞧：過分強調競爭會破壞企業精神。那么，我們都會同意這樣的觀點吧，管理人員的人品，也在企業精神中起著巨大的作用。

德魯克：好的品質才會樹立好的榜樣，人們才會去仿效。記住，領導工作是通過品質才能貫徹實施的。人們可以原諒一個人的許多東西：無能、無知、不牢靠……

康瞧：這個不牢靠，中國流行的說法是——不靠譜。

德魯克：呵呵……或行為粗魯。但是，他們不會原諒他的不正直。總之，企業精神是由最高層的管理人員開創的。如果一個企業有一個良好的風氣，那是因為最高管理層的風氣良好。如果一個企業腐敗，那是因為最高管理層的腐敗。俗話說，“樹從樹梢開始枯死”。所以，在認命高層管理人員時，再怎么強調人的品德都不過分。

領導者唯一的定義就是一個有追隨者的人

康瞧：坦白地告訴你，此前的“對話”，多次談到了“領導”和“領導力”，我想你不會介意再次提到吧！因為一個話題談的人多了，后面的人不容易談出新意來。

德魯克：要我說，領導力重要，但是它和時下大肆宣揚的“領袖特質”的關系不大，甚至也與“領導魅力”沒有什么關聯。領導力其實是世俗、務實及無聊的綜合體。

康瞧：呵呵，這個說法與眾不同。

德魯克：領導并不是指那種能夠吸引群眾的人格特質——那充其量只能算是煽動人心。它也不是指“交朋友及影響其他人”——那充其量也只能算是一種“推銷能力”。

康瞧：看來，你一定是關注了前幾期的“對話”了，你把有些觀點駁斥了。

德魯克：如果領導與領導魅力無關，也不是一種人格特質，那它究竟是什么？我所下的定義是：領導是一種工作。

康瞧：你把“領導”當成動詞來用了。

德魯克：有效領導的基礎是理清組織的使命，并且清楚、明確地去完成這個使命。領導者則是設定目標、優先次序，并且去制定并堅持標準。

康瞧：這話沒錯。在你看來，領導者，不，是優秀的領導者，應該具備哪些條件？

德魯克：他需要優秀的下屬，同時也會去鼓勵和鞭策下屬，并以他們為榮。除此之外，他應該為下屬所犯的錯誤負起最終的責任，所以他也視下屬的成功為他的成功，而不是對他的威脅。

康瞧：你這是從領導與下屬的關系來談的。這樣的領導，應該會得到下屬的追隨。其實，領導也應該聆聽下屬的心聲：他們最擔心的就是領導盯著自己的缺點不放。

德魯克：只在意下屬的缺點，這不僅是愚蠢的，也是不負責任的。領導者對組織的義務就是要盡量善用下屬的長處，而他對下屬的義務則是盡量讓他們發揮出自身的長處。

康瞧：只有這樣的領導者，才會贏得信任。

德魯克：領導者沒有信任，就不會有任何的追隨者。而領導者唯一的定義就是一個有追隨者的人。

康瞧：領導者的任務又是什么？

德魯克：很簡單，領導者的最終任務就是要引導出人們永續的工作熱情和希望。

要給自己一些挑戰

康瞧：中國時下的職場上，人們最為重視的一個詞是：勵志。我們說了很多涉及企業的概念，下面是不是圍繞著職場人，談一下他們如何工作、如何進步……我想，你不會介意吧。

德魯克：勵志——這很對。因為人都要對自我成長負起責任，而不是你的老板。負責是成功的關鍵因素。只要能對自己負責，其他的事情自然就會水到渠成。而對個人最好的事不是地位，而是責任。

康瞧：這種責任應該體現在可以帶給人滿足感和自尊的那種工作中。

德魯克：人們只有在完成一些值得自豪的事情后，才會感覺到驕傲。也只有承擔下重要的工作，人們才會覺得自己的重要。應該把焦點放在一份能夠有所成就的工作上。工作不是一切，但必須放在第一位。

康瞧：如何才能把工作做好，做得更有成效？

德魯克：一個人表現優異，另一個人一事無成，他們的差異與擁有才華無關。成效其實與行為習慣及一些基本原則有關，但人們仍不能完全地掌握這些原則。

康瞧：你可不可以用一句話闡明什么叫卓有成效？

德魯克：卓有成效的管理者在脾氣、能力、從事的工作、工作方式、性格、知識以及興趣上都有著天壤之別，但他們的共同特點是，擁有把對的事情做好的能力。

康瞧：首先是做正確的事，之后就是正確地做事——如何才能擁有這個特點？

德魯克：成效是一種習慣，是一連串的實踐，而實踐是能夠被學習的。一個人或許無法成為大師，因為其中牽涉到特殊的天分。但要學會做事有成效，只需要具備一般的基本能力。

康瞧：我想，如果我問你如何才能有成效，可能你又會拿出絕對的“數量”原則或者規矩吧。

德魯克：我想，想要產生成效，要經過這四種訓練吧：第一，懂得分配時間。尤其善于用少許的時間有系統地工作。第二，能夠發揮自己的長處。第三，專注，在重要的主戰場上表現優異，而且能夠決定先后次序，并堅持到底。第四，能夠做出最有效的決策。

康瞧：做到卓有成效很難啊。

德魯克：成效必須要難以實現，必須要“提高企圖”。但是，成效也必須是可以被實現的。因為只是去設定一個遙不可及的目標并不算是“具有雄心”，而只是凸顯出自己的愚蠢而已。

康瞧：說了半天，都是“卓有成效的管理者”，你給普通員工一些方法吧。

德魯克：事業的成功并不是靠“預先規劃”取得的。只有對自己的長處、工作方式及價值觀進行充分的了解之后，才能夠掌握機會，取得事業的成功。而對那些認真工作但資質平常的平凡人來說，只要認清自己該何去何從，他們就會有杰出的表現。

康瞧：不會這么簡單吧。

德魯克：要了解自己最適合放在哪個位置上，再用高標準來要求自己對組織有所貢獻。總之，要給自己一些挑戰。一般來說，自己想要有什么樣的成就，就會有什么樣的成長。

康瞧：現在有個傾向，總是覺得成功與熱門有關系，結果，很多年輕人從上大學報考志愿開始，就尋找那些所謂的熱門學科。

德魯克：大家都做的事情是變化，大家都談論的事情就是流行。

留在頂峰需要付出

比爬山時多一倍的精力和技能

康瞧：很多中國企業曇花一現，而且都是在人們極為關切的時候轟然倒下，再也不能東山再起了——你有哪些忠告？

德魯克：到達頂峰以后，往往只有一條路可走：下坡路。留在頂峰需要付出比爬山時多一倍的精力和技能。

康瞧：你是管理大師，針對管理，你還有要說的嗎？

德魯克：管理技術不是去實施等級和特權，也不僅僅是“做交易”，管理影響到人們和他們的生活——我真心希望全世界的管理者繼續支持我從第一天開始起就談到的觀點。

康瞧：很多年輕人捧著你的書，希望自己能夠成為一個“卓有成效的管理者”，你對他們給予什么樣的希望？

德魯克：在我13歲的時候，遇到一位善于啟發人心的宗教學老師。有一天，他在課堂上問大家：“你希望后人記住你什么？”當然，在場沒有人答得出來。他笑著說：“我不期望你們現在就能回答出這個問題。但是，如果你們到了50歲的時候，還是答不出這個問題，你們就算是浪費了生命。”