察古人變法,省組織變革

何世岳

組織如同生物，生老病死無從避免。這個組織無論曾經(jīng)怎樣成功，都必須隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整自我，否則就會很快走向衰亡；變革的目的既是為了延長組織的壽命，也是為了提高組織的生存發(fā)展質(zhì)量，進(jìn)而有利于社會大眾。然而，變革是世間頭等難事，成功者鮮有，失敗者眾多。許多前景如花的企業(yè)轉(zhuǎn)眼間美夢破碎，“只要你按下快門，其他的交給我們”，當(dāng)再次回味這句話時，柯達(dá)已經(jīng)成了南柯一夢。“物不至者則不反”，放棄或錯失變革的有利時機(jī)，成為了導(dǎo)致組織死亡的高發(fā)病因。從組織的領(lǐng)導(dǎo)者到普通員工，面對變革，要么畏首畏尾，要么瞻前顧后，大多是不到逼不得已，不會痛下決心。特別是激進(jìn)式變革，大都是到了內(nèi)外交困、萬不得已時才進(jìn)行，如同一個病人，小病延誤成了大病，寄希望于手術(shù)臺上的最后一搏，死生也就難料了。

在我國歷史上，商鞅和王安石的變法影響深遠(yuǎn)。他們所處的時代不同，內(nèi)外環(huán)境也不盡相同，都采用了激進(jìn)式的變革方式，一成一敗，個中原委，耐人尋味。心理學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟卣J(rèn)為，任何成功的組織變革過程都包含解凍、改變和再凍結(jié)三個階段。下面我們主要就從這三個階段看看商鞅和王安石的變法對當(dāng)今的組織變革又有哪些啟發(fā)？

解凍：共輿而馳、同舟共濟(jì)

組織首先要使目前的狀態(tài)解凍，從而為變革做好準(zhǔn)備，包括否定和批判舊的觀念、態(tài)度和行為，打破原來的平衡狀態(tài)和固有模式，使組織成員產(chǎn)生變革的需要。尤其是組織的激進(jìn)式變革，更要克服變革的阻力，降低成員對未知的恐懼感，從而樹立信心，推進(jìn)變革進(jìn)程。

建立共同愿景。組織的內(nèi)外部環(huán)境變化是組織變革的動力和成因，許多組織都是經(jīng)受了來自環(huán)境變化所帶來的嚴(yán)重沖擊后而變革的。商鞅處于新興封建制取代奴隸制的大變革時代，主要諸侯國之間攻伐激烈。秦孝公為改變落后局面而下令求賢，為“強(qiáng)秦”而變革的愿望異常強(qiáng)烈。秦自襄公逐戎得其地而立國，比之山東諸國，既有文化和地域上的自卑感，也有強(qiáng)大國家的緊迫感，如秦孝公云：三晉奪我河西地，諸侯鄙秦，丑莫大焉。加之當(dāng)時隨著新興地主階層的興起和鐵制農(nóng)具的使用，他們也要求獲得相應(yīng)的政治權(quán)利，各國也紛紛興起變法運(yùn)動，如魏國的李悝變法、楚國的吳起變法。故商鞅三會孝公，先以帝王之術(shù)說孝公，孝公認(rèn)為“久遠(yuǎn)，吾不能待”；后以“霸道”說孝公，孝公大悅，君臣間意見也就達(dá)成了一致。但變革就是利益的再調(diào)整，幻想無人反對是不現(xiàn)實(shí)的，大臣甘龍和杜摯就帶頭反對變法，認(rèn)為“法古無過，循禮無邪”，商鞅在孝公的有力支持下針鋒相對，提出“治世不一道，便國不法古”的主張，駁斥了少數(shù)人的復(fù)古守舊思想，為變法進(jìn)行了輿論準(zhǔn)備，初步達(dá)成了共同愿景。

而王安石處于階級和民族矛盾十分尖銳的北宋神宗時代，在土地兼并、自然災(zāi)害和異族入侵的三重壓力下，人民困苦不堪，整個官僚和軍隊體系臃腫龐大，效率低下，應(yīng)該說，為“保國”而變法的迫切性也十分強(qiáng)烈。王安石以文學(xué)聞名，在得到神宗賞識后，向神宗提出“變風(fēng)俗、立法度，方今所急也”，又說“立國之本，首在理財”。宋神宗在國庫空虛、朝野紛爭的背景下，在沒有達(dá)成一致的情況下，便匆匆令王安石實(shí)行變法。當(dāng)時群情洶洶、非議滿朝。蘇洵作《辨奸論》痛罵王安石；大臣李師中說他“眼內(nèi)多白，他日必亂天下”，連司馬光、范純?nèi)实韧芨叩拇蟪家布娂姳硎痉磳Γ桓鼧O端的，一位叫唐介的官員居然因此而活活氣死。王安石的“富國強(qiáng)兵”的主張基本沒有得到大家的認(rèn)同。反對變法的官員，相繼遭到貶謫，一時人情激憤，罵聲遍國。在這種情況下，何談共同愿景呢？

建立共同愿景是變革成功的前提，組織的未來愿景應(yīng)該讓所有成員容易理解并且心馳神往，如同毛毛蟲之目標(biāo)于蝴蝶。法國作家圣愛克蘇貝里曾經(jīng)說：“如果想要造船，不應(yīng)該只是給工人造船所用的錘子和釘子，而應(yīng)該喚起他們對遼闊大海的渴望！”上世紀(jì)末，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)在自有資本不足四千萬的情況下，提出了“打造中國零售商業(yè)帝國”的愿景，在這個少數(shù)人決定的愿景驅(qū)使下，亞細(xì)亞瘋狂擴(kuò)張，又迅速敗退，繼而慘淡收場。可見，愿景應(yīng)該基于現(xiàn)實(shí)，而非海市蜃樓；愿景必須達(dá)成一致，不能一廂情愿。

克除變革阻力。變革既然非人心所愿，就會影響部分成員的既得利益，在初步達(dá)成共同愿景的前提下，如何克除變革阻力，就成了變革成功與否的關(guān)鍵了。商鞅在制定好變法的具體條款后，并沒有急于頒布實(shí)行，原因是“恐民不信”，他深知如果得不到人民的信任，變法將很難實(shí)行，于是他導(dǎo)演了中國歷史上無比生動的“徙木立信”的故事，贏得了大多數(shù)成員的信任和期待。當(dāng)今許多組織的領(lǐng)導(dǎo)者容易忽視“立信”的作用，常常翻云覆雨、昨是今非，一旦因?yàn)樽兏锒枰蓡T支持時，才發(fā)現(xiàn)自己孤立無援，悔之晚矣！商鞅這種與全體成員溝通的變法非常高明有效，成員通過信任商鞅而信任秦政府，繼而相信政府的變革措施有利于民眾，也使得反對變革的成員有所顧忌，從而大大緩解了成員對于變革的抵觸情緒。

王安石對于消除變革阻力的努力則要簡單得多。盡管他以商鞅的崇拜者自居，可惜他并未領(lǐng)悟到商鞅變法的真諦。對于反對變法的人，他或貶或關(guān)，并常常在神宗面前與大臣發(fā)生激烈爭執(zhí)，相爭者個個銜恨而退，弄得神宗左右為難，動輒長吁短嘆。蘇轍曾對青苗法條款提出異議，王安石也不加理睬，多次錯失了與反對勢力的溝通機(jī)會；連一度支持變法的蘇軾，也轉(zhuǎn)而反對變法，他上書神宗，說“臣恐自茲以往，習(xí)慣成風(fēng)，盡為執(zhí)政私人，以致人主孤立”云云，王安石惱怒之下設(shè)法污蔑蘇軾，蘇軾被貶到杭州；就連王安石的弟弟王安國也反對哥哥的變法主張，竟然被哥哥免官放歸田里；只有他一個舉止乖張的兒子支持變法，不過這個兒子委實(shí)怪異，氣急就要打人殺人，理學(xué)大師程頤差點(diǎn)也遭其毆打。與此相應(yīng)，王安石網(wǎng)羅了一批貪贓枉法、官聲很差的人來參與變革，如反復(fù)小人呂惠卿、北宋第一國賊章淳，更有一個鄧綰，他的名言是：笑罵從汝，好官須我為之。在此情形下，由這些心術(shù)不正且無號召力的人來實(shí)行變法，阻力非但沒有消除，相反是增加了不少，其結(jié)果可想而知。

信任、參與和激勵是消除變革阻力的最有效武器。比如通用電氣在變革的過程中，充分運(yùn)用了與廣大員工面對面進(jìn)行研討的方法，他們安排新員工，就有關(guān)公司價值觀等主題與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對話，由于坦白和建設(shè)性的意見在新建立的價值觀中相當(dāng)受重視，所以討論問題時大家敢于說真話，有時與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的辯論顯得“肆無忌憚”，甚至員工可以當(dāng)面指責(zé)主管逃避責(zé)任。實(shí)踐證明，溝通在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。“同心之言，其臭如蘭”。由于溝通充分，產(chǎn)生信任，再用恰當(dāng)?shù)姆椒ü膭畛蓡T參與，在他們參與的過程中及時激勵，樹立典型，阻力自然會有效減少。

上述建立共同愿景、克除變革阻力等，即為解凍。只不過比較起來，商鞅的解凍遠(yuǎn)勝于王安石罷了。正如溫勒所說，在沒有進(jìn)行充分解凍的情況下進(jìn)行變革，會遭遇更大阻力。

改變：群籟雖參差，適我無非新

經(jīng)過了解凍，接下來就是改變，即實(shí)行變革。一般來說，改變主要通過三種方式來實(shí)現(xiàn)：一是用強(qiáng)制的手段來改變成員的態(tài)度和行為；二是讓成員通過對榜樣（角色典型）的學(xué)習(xí)，形成新的觀念、態(tài)度和行為；三是內(nèi)化，即培養(yǎng)成員參與變革所需要的態(tài)度和行為。

方向正確是前提。二人推動變革目的都是富國強(qiáng)兵，所處時代不同，內(nèi)容也必有差異，從效果看，商鞅變法的內(nèi)容順應(yīng)了歷史大勢，以績效和強(qiáng)大中央集權(quán)為導(dǎo)向，改變有效，極大推進(jìn)了秦國政治、軍事和經(jīng)濟(jì)的大發(fā)展。而王安石的變法對于北宋增加收入、抑制豪強(qiáng)兼并和減輕人民負(fù)擔(dān)，也有著積極的促進(jìn)作用。

應(yīng)該說，他們變法的方向都是正確的。倘若變革的方向就是錯誤的，則結(jié)果一定是悲劇。如王莽逆大勢而胡亂變法，國民不悅，他居然對臣服中國的匈奴、高句麗等國集體由“王”降格至“侯”，無端挑起戰(zhàn)事，焉得不敗！國內(nèi)某彩電企業(yè)，2002年開始實(shí)行從渠道自營制向代理制的快速轉(zhuǎn)變，迅速而果斷地砍掉了自己辛辛苦苦建立起來的銷售渠道，自斷手足，結(jié)果似乎沒能活到2003年就亡故了。

過程漸進(jìn)是保障。毫無疑問，凡是激進(jìn)式變革，一蹴而就是不現(xiàn)實(shí)的。在商鞅變法之初，攻擊新法的人僅國都就有數(shù)千之眾，對此商鞅并沒有急躁冒進(jìn)，而是靜候典型性事件的發(fā)生。不久太子犯法，商鞅說“法之不行，自上犯之”，所以毫不猶豫地把太子的兩位師傅一個割了鼻，一個刺了字，用強(qiáng)制手段來改變成員的態(tài)度和行為。這樣一來，“秦人皆趨令”，“行之十年，秦民大悅，道不拾遺，山無盜賊，家給人足”，變法獲得了空前的成功，秦國在經(jīng)濟(jì)和軍事上逐漸甩開并遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于東方諸國。在初步取得變法的成效后，商鞅又推出了他的二次變法，進(jìn)一步鞏固了之前的變法成果。雖然商鞅最后死于自己的“作法自斃”，遭車裂和滅族，但新法仍得以繼續(xù)實(shí)行，人雖亡，政未息，新法為秦滅六國打下了堅實(shí)基礎(chǔ)。

比之商鞅，王安石的變法過程要糟糕得多。一是未能在管理階層達(dá)成一致。加之個性原因，他讓反對的人更反對，讓原本支持的人也反對，弄得曾經(jīng)“與安石如一人”的宋神宗最后也輾轉(zhuǎn)吁嘆，愈發(fā)疑惑起來，進(jìn)而停止對新法的支持。二是新法在執(zhí)行上出現(xiàn)很大偏差。以青苗法為例，本意是幫助農(nóng)民發(fā)展生產(chǎn)或度過災(zāi)荒，由政府出資貸款給農(nóng)民，春貸秋還，但其利息竟然達(dá)到百分之三十，與高利貸何異！更甚者，地方官吏為盤剝百姓，不管百姓需不需要，都強(qiáng)令其貸款，一旦還不上，則鞭撲橫施，善法變成惡政，救民反倒成了害民。三是未能處理好典型事件。有一年京師發(fā)生地震，神宗減膳撤樂，以示自省，王安石卻說“災(zāi)異由天，無關(guān)人事”，故大臣富弼說：“人君所畏惟天，天不足畏，何事不可為？”熙寧六年至八年，天旱少雨，民苦不堪，而許多新法成了人民痛苦的幫兇，王安石卻輕松地認(rèn)為：水旱常數(shù)，堯湯時尚且不免。他高舉有名的“三不足”理論，如堂吉訶德般沉浸在自己的世界里，當(dāng)神宗下令廢止新法時，居然天將大雨，人皆以為新法得罪上蒼，違背天理。固然，他所言并沒有錯，但他忽視了中國是儒家社會的基本事實(shí)，相信和重視“天人感應(yīng)”是人們的普遍認(rèn)同，無視環(huán)境和文化的作用，成了“獲罪于天”的全國皆知的“大壞蛋”，變法焉能成功？

這也讓我們不禁想起早些年的鄭筱萸案，其主導(dǎo)下的藥監(jiān)局“地標(biāo)”升“國標(biāo)”，只是完成對藥品注冊權(quán)力自下而上的回收工作，而沒有相應(yīng)配套出臺相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，也就是說，藥監(jiān)局的改革只是“一蹴而就”，是注定要出問題的一場亂局，危害巨大，教訓(xùn)深刻！

凍結(jié)：流水今日，明月前身

在變革的過程中，組織和成員都有一種退回到原有習(xí)慣的行為方式中的傾向。變革者應(yīng)該采取措施保證新的方式能夠不斷得到強(qiáng)化和認(rèn)同，這就是變革的再凍結(jié)階段。缺乏這一階段，組織的變革成果就可能退化甚至消失，而不適當(dāng)?shù)脑賰鼋Y(jié)則會使組織變革半途而廢。商鞅通過二次變法鞏固變法成果，通過典型性事件和強(qiáng)大的執(zhí)行力確保變法的有效實(shí)施，再凍結(jié)過程堪稱完美。而王安石在解凍之始就存在重大缺陷，在改變過程中也始終不得其法，他剛愎自用，從來不肯承認(rèn)自己的過失，而是拼命掩飾和與人爭辯，如古人云：過則人皆有，未足為患，患在文飾；又不能團(tuán)結(jié)大多數(shù)人，譚嗣同所說“以群而強(qiáng)、以孤而敗”，用在他身上貼切不過。對于王安石變法，所謂的再凍結(jié)只能是空話了。誠然，將變法失敗的責(zé)任歸咎于王安石一人，不僅有失公允，也兼失厚道；但是，若從全盤否定再趨全面肯定，則又迷失于他途了。

變法是否真正取得成功，還要看推行的后續(xù)效應(yīng)。從商鞅變法至秦統(tǒng)一中國，僅百余年。其間商鞅人亡政舉，直到秦統(tǒng)一后仍然照此執(zhí)行，而秦的短命，問題也在于此。為了確保其有效統(tǒng)治，秦國的法律十分嚴(yán)苛，嚴(yán)苛到亂丟東西會被砍去雙手，即趙良所說“殘傷民以駿刑”。若然是基于當(dāng)時需要可以被理解，但統(tǒng)一天下后怎么可以還一如既往呢？錢穆先生在《秦漢史》中說：秦人之視東土，仍以戰(zhàn)勝奴虜視之；指揮鞭撻，不稍體恤。于是乎一呼百應(yīng)，秦遂滅亡。筆者認(rèn)為，秦之成也商鞅，敗也商鞅。而后來者如始皇帝，一味依賴商鞅之法而不思再變革，才是秦滅亡的根本原因。可見一次成功的變革未必會使組織長生不老，變革應(yīng)該是貫穿于組織生存過程中的日常行為，一旦領(lǐng)導(dǎo)者覺得四海升平，恐來日無多矣！這也就解釋了為什么一些組織在外表光鮮亮麗之時卻突然崩潰。王安石變法失敗后宦居金陵，郁郁而終。新法被全盤否定，北宋黨爭加劇，國是日非，王安石變法后四十余年北宋亡。這次失敗的變法某種程度上加速了北宋的滅亡，但作為組織的一次努力振作之舉，從歷史的角度看，亦雖敗猶榮矣！

當(dāng)前我國各類組織正處于以價格、渠道為主體的競爭，向以品質(zhì)、品牌和科技為主體的競爭轉(zhuǎn)變的大變革之中，如墨菲定律所言：事情如果有變壞的可能性，不管可能性有多大，它總會發(fā)生。故與其抱殘守缺、與其孤芳自賞，不如懷變革之心，用潤物無聲之法至漸入佳境之途。

由古人變法看組織變革，感嘆之余頗多思量，略歸于六條：一是變革應(yīng)貫穿于組織的生存過程，“未來的企業(yè)”應(yīng)將組織內(nèi)部的變革視為一種常態(tài)，組織應(yīng)發(fā)展“時時見過，時時改過”的自糾能力，從而避免激進(jìn)式變革可能帶來的不確定性；二是一旦激進(jìn)式變革不可避免，則不宜拖延；三是做足變革前的準(zhǔn)備工作，包括輿論、人心和變革內(nèi)容的正確性，做好與成員的充分溝通，努力使成員參與其中；四是考慮文化因素，特別關(guān)注在組織變革和企業(yè)兼并中原有文化的影響力，防止在疾風(fēng)暴雨般的變革后轉(zhuǎn)而一敗涂地；五是擁有強(qiáng)勢權(quán)威、公正且熟知組織文化的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊；六是激進(jìn)式變革是剖心剮腹之舉，應(yīng)考慮到最壞后果，如蘇軾所言：前知其當(dāng)然，事至不懼，而徐為之圖。

變革是組織的發(fā)展大計，既不可不察，也不可不慎，借古鑒今，或可得一二點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)吧!