職涯的戰略選擇

何奕

企業戰略管理首先是戰略環境分析，包括外部環境分析、行業競爭結構分析，以及競爭者分析等。外部環境分析常用的工具有PEST（政治、經濟、社會、技術）分析和SWOT（強項、弱項、機會、威脅）分析；行業競爭結構分析通常基于波特提出的競爭的五種力量，即現有企業間的競爭、潛在的進入者、替代者的威脅、供應商和購買者的影響；競爭者分析就是深入地對一些具體的競爭對象進行分析。

同理，我們在制定自己的職業發展戰略時，也可以進行職場戰略環境分析，包括外部環境分析、工種競爭結構分析以及競爭者分析。

職業外部環境分析主要是分析整體的就業形勢，如國家或地區的經濟發展狀態、就業情況、人才供給情況、勞動力遷徙狀況、薪酬福利的變化趨勢、相關就業的法律法規等等。這個分析還可以更進一步，具體到某一個行業或者某一個區域。

比如汽車行業，受國家宏觀政策和經濟的影響，就會隨之產生“冷”或“熱”的變化，由此帶來這個行業對于人才需求的變化；又如互聯網行業，互聯網泡沫帶來的投資熱潮，讓人才的需求呈現井噴的狀態，可是泡沫一旦破滅，各家公司就可能會裁員或者控制招聘。當然，這種職場戰略環境分析，也可以運用于某一地區。

工種競爭結構分析所說的工種是指具體的職能，與工作的性質有關，與行業或者區域無關，比如質量、財務、法律、市場、銷售、制造、供應鏈、人力資源等等，主要包括兩方面：

一方面是工種發展狀態分析。就是要了解這類工種的過去、現在以及未來的發展趨勢，就像企業有生命周期一樣，不同工種也會因為社會、技術、經濟的發展處于不同的階段。比如，駕駛員這個崗位在二十多年前是非常吃香的工作，很多人都趨之若鶩；又如，財務管理這個職能在過去十多年間，由于企業對于財務管理、風險控制的要求越來越高，財務人才需求的總量上提高了很多；再如，由于社會的分工，企業中很多的IT崗位都已經外包了。

另一方面是工種競爭力量分析。如，當你想從事某個職業時，到底誰會與你競爭？他們的競爭力量如何？就像波特的五力分析模型一樣，有幾種力量會參與競爭，現在這項工作，由于技術或社會分工的原因，代替這份工作的人或者機器（這項工種被機器替代？被外包？被簡化？）、跨工種轉移過來的人、大學或者各類學校最新培養的人的情況，以及企業管理者對待這個工種的態度（管理者是否認為這類工種所擁有的技能是企業的核心競爭力？）如何？

結合以上兩方面的分析，大概就可以了解這個工種的競爭結構了。

競爭者分析就是具體到個體，到底誰在與你競爭？他們的背景是什么？他們優勢是什么？與他們相比，自己的優勢是什么？當然，這類分析更多地運用于高級人才。

職場戰略環境分析過后，我們可以運用企業戰略管理的另一個工具SWOT分析，清楚地了解自己在現實的環境下的強項（S）、弱項（W）、機會（O）和威脅（T）。

以上的分析，是為了找到適合自己在職場競爭的戰略，根據波特的理論，企業基本的競爭戰略有三種，成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。同理，在職業發展上，基本的競爭戰略也有三種：

一是專業化發展戰略。在自己選擇的專業領域上，專業水平明顯高于該工種的平均水平或者主要競爭者的水平，當企業聘用你時，立即能夠獲得高于市場水平的專業能力，因此，企業有很強的意愿付出更多，不僅僅是薪酬福利，也包括在工作中提供更多的資源、信息、支持等等，這樣會進一步強化你在專業方面的競爭優勢。

選擇專業化發展戰略最大的好處在于，一旦這種職業發展戰略取得成功，就會有那種“一招領先，招招領先”的效果。但也有不利的地方，就是在一個企業、一個行業、或者一個區域中，某一個工種中只能有一個或者幾個人成為專業領先者，所以并不是每個人都能夠采用這種戰略。

二是通用化發展戰略。這一職業發展戰略成為不少人的重要選擇，通俗地說，就是讓自己成為“通才”，但很多人在選擇這種戰略時存在很大的誤區，認為通才就是“什么都懂一點，但是什么都不精”，或者就是會所謂的“三腳貓”功夫。

其實恰恰相反，通用化戰略也可以說是某種專業化發展戰略，當然這里的專業不是指的技術，而指的是一些核心能力。比如解決問題，選擇專業化發展戰略的“專家”靠的是對于技術的把握、對于問題本身的深入理解，而選擇通用化發展戰略的“通才”靠的是深諳解決問題的基本路線圖、激發他人參與的能力、優秀的邏輯思維能力等等，最后通過他人的努力與支持解決了問題，這些核心能力是不帶有任何專業色彩的，也正是這些核心能力才可能讓人成為“通才”。

選擇通用化發展戰略的人，通常還是從某一個專業起步，但他側重的不是技術或者知識本身，而是如何運用知識和技術的基本方法、方法論、工具，以及在這個過程中如何推動、激勵、管理，并與組織的其他部門有效協調，也重視在這個過程中自身的心智錘煉。

通用化發展戰略是否成功，一個標志是成功地擁有了哪些核心能力，并成功地將這些核心能力運用在另一個專業或者行業領域中。選擇通用化發展戰略，極大地拓展了職業發展道路，突破了行業、地域、工種的限制，這也是許多人選擇這一戰略的原因。

但通用化發展戰略最大的挑戰在于，我們很難對核心能力進行定量的確認與評估，甚至定性都很困難，不像專業知識或技術可以進行較科學的測定。不少人認為自己已經具有這種能力，但其實還沒有，他們匆匆地跨出自己的專業，開始通用化的發展戰略，但是由于核心能力的缺乏，最后只能成為“三腳貓”。

三是差異化發展戰略。專業化發展戰略和通用化發展戰略都對個體提出了非常高的要求，或者在專業知識上或者在核心能力上取得優異成績，因此這種戰略往往會另辟蹊徑。

在現實環境中，很少人意識到這種戰略，或者意識到這種戰略，但不知道如何實施。我們可用一個笑話來形象地解釋差異化發展戰略，如一個相聲演員說，自己是相聲界唱歌唱得最好的，是演唱界相聲說得最好的。他可能相聲說得并不好，但他并不與其他在相聲這個專業領域中的人比說相聲，而是比唱歌；同樣，他肯定不是演唱界歌唱得最好的，但他不與其他歌星比唱歌，而是比說相聲。這種差異化的競爭方式，一下子就讓他格外出眾。

選擇差異化發展戰略并不難，甚至可以說是最容易的事，每個人由于教育經歷、工作經驗、個性等方面的差異等而表現出獨特的一面，因此，每個人都有可能實施差異化發展戰略，重要在于我們如何能夠分析并確認自己的“差異”，同時找到一個合適的崗位，匹配自己的“差異”。這就有賴于前期做職場戰略環境分析的深度了，自己要多了解這個市場，自己的競爭者是處于什么狀態。同時，這也有賴于對于自己的了解，包括自己的知識、核心能力、動力、彈性、學習能力、競爭意愿，等等。

一旦選擇了自己的職場競爭戰略，接下來一步就是職場戰略評估與控制，定期回顧自己的戰略實施情況、審視職場的變化情況，根據實際情況做出相應的調整。有一點要注意，評估一個戰略的好壞，是一個長期的過程，就像一些企業不停地改變自己的戰略，最后注定要失敗一樣，個人的職場發展戰略，也不能朝令夕改，否則定會遭遇職業發展的瓶頸。