消除員工離職的“毒”副作用

賈昌榮

某食品公司的王老板最近非常鬧心，也不知道哪個(gè)“仇家”以企業(yè)名義在網(wǎng)絡(luò)上建了個(gè)貼吧，并肆意發(fā)表負(fù)面言論。雖然說貼子內(nèi)容不完全是事實(shí)，但也有部分確有其事。即便是捏造的那一部分，同樣是捏造得有板有眼。新媒體時(shí)代人人都是傳播源，這件事一旦被傳播到其他網(wǎng)站論壇上，會(huì)帶來更大的麻煩。在聯(lián)系網(wǎng)站刪除負(fù)面信息的同時(shí)，王老板左思右想，不知是誰在暗地里向自己放“冷箭”，是前不久因?qū)蛻舴?wù)態(tài)度不好被辭退的銷售員小李，還是績(jī)效不高扣罰獎(jiǎng)金的銷售員小趙……王老板既氣憤又無奈，銷售人員的流動(dòng)性很大，如果每個(gè)人在離職后都在背后捅他一刀，那可真是麻煩透頂了。究竟怎樣做才能杜絕這種現(xiàn)象發(fā)生呢？

“天下沒有不散的宴席”，但在職場(chǎng)上的分手大都是不歡而散。試想一下，員工或老板被對(duì)方炒了魷魚，心里能舒服嗎？于是矛盾、爭(zhēng)執(zhí)、糾紛、抱怨、仇恨等可能隨之產(chǎn)生，也就可能會(huì)出現(xiàn)五花八門的人為報(bào)復(fù)：言論攻擊、泄露機(jī)密、市場(chǎng)侵害、帶走客戶、人才挖角等等。這不僅僅會(huì)為企業(yè)徒增煩惱，還有可能引發(fā)麻煩與造成損失。所以，不僅僅是王老板，還有其他企業(yè)，對(duì)于因員工離職引發(fā)的“毒”副作用都必須盡早消除。

入職前“防毒”

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。從員工入職那一天起，企業(yè)就要做好“防毒”措施，否則“亡羊補(bǔ)牢”往往會(huì)讓自己陷入被動(dòng)，并且難以挽回?fù)p失。

企業(yè)應(yīng)該讓員工清楚企業(yè)的離職機(jī)制，如離職制度、離職流程與離職文化等。不過，離職機(jī)制不應(yīng)成為員工離職的障礙，反而應(yīng)該是規(guī)范與處理離職行為的“指南”，同時(shí)通過離職文化讓員工最先感受到企業(yè)的人性化與人情味。這方面一些跨國(guó)公司就做得很好，比如員工入職培訓(xùn)第一課就是教其如何寫好辭職信，而且還會(huì)進(jìn)行離職相關(guān)事宜的說明等。

當(dāng)然，這絕對(duì)不是縱容員工離職，而是讓員工有準(zhǔn)備離職、有計(jì)劃離職、有責(zé)任離職、快樂地離職。如果是員工有了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，那么企業(yè)要在員工履行了離職程序與工作職責(zé)后予以歡送；如果是員工不勝任，那么企業(yè)則要讓員工在離職的過程中感受到人性化，而不是粗暴或冷暴力地把員工“攆走”。在這方面，企業(yè)不應(yīng)該“小氣”，如惠普雖然每年在人才培訓(xùn)上投入很多金錢和精力，然而有的人來惠普就是為了“鍍金”，常常是學(xué)了本事便飛走了，不過，惠普對(duì)待跳槽的員工卻很開放與包容，不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。這與惠普管理層的管理理念密切相關(guān)：“人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強(qiáng)留也不會(huì)安心”。

實(shí)際上，越是缺乏離職機(jī)制的企業(yè)，就越容易與員工發(fā)生矛盾與沖突，也就越容易產(chǎn)生離職的“毒”副作用。這樣的企業(yè)往往采取隨機(jī)而主觀化的措施，讓員工感到非常不舒服，比如在辭退員工時(shí)，把員工的小問題放大，在辭退處理后還在企業(yè)內(nèi)部作為反面教材，甚至在其他員工面前反復(fù)渲染；不直接采取解雇手段，而是采取羞辱員工或給員工施以巨大工作壓力的做法，逼迫員工主動(dòng)辭職，以使員工不得不放棄自身的某些利益。而員工主動(dòng)離職時(shí)，則會(huì)采取軟硬兼施的辦法，諸如用眼淚留人、恐嚇留人等非常手段，當(dāng)員工去意已決時(shí)，甚至大加羞辱或批評(píng)。

在防止離職員工“毒”副作用方面，很多企業(yè)做出了各種各樣的努力。諸如采取競(jìng)業(yè)限制、簽訂保密協(xié)議、離職保證金等措施，這些硬措施固然有可取之處，但從離職文化方面去做出努力似乎更有利于離職員工“毒”副作用的防控：第一，開放。以“雙向選擇”為指針，尊重人才市場(chǎng)化規(guī)律。第二，包容。包容員工的問題與錯(cuò)誤，不針對(duì)員工離職而橫加指責(zé)。第三，互責(zé)。企業(yè)與員工相互負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)雙向無虧欠。第四，留心。在員工離開企業(yè)前，要盡力讓員工說出心里話和相關(guān)建議、意見。第五，跟蹤。積極與離職員工保持聯(lián)系，為未來再度雙向合作創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

貝恩公司執(zhí)行董事湯姆·蒂爾尼曾指出：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。如果你認(rèn)為能永遠(yuǎn)留住人才，那是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)保持與他們的聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴。”為此，貝恩公司建立了一個(gè)離職員工數(shù)據(jù)庫，存有2000多名離職員工的資料。他們還在人力資源部門設(shè)立了“舊雇員關(guān)系主管”，專門負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對(duì)其離職員工數(shù)據(jù)庫進(jìn)行更新。

很多優(yōu)秀的企業(yè)都在踐行著類似貝恩公司的理念，如麥肯錫，就有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊(cè)。麥肯錫將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，并一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”。事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來了巨大的回報(bào)。

離職時(shí)“解毒”

在員工離職之際，企業(yè)常常希望員工站好最后一班崗，其實(shí)員工又何嘗不希望企業(yè)也站好最后一班崗呢？在這非常時(shí)刻，雖然有機(jī)制在，但這一刻的機(jī)制執(zhí)行力往往關(guān)系到企業(yè)與員工分手的和諧度。如果做得好是“解毒”，做不好則是“毒上加毒”。

企業(yè)要想真正做到“解毒”，那就要了解離職員工最關(guān)切的核心利益：第一，經(jīng)濟(jì)利益不受損失，包括工資、獎(jiǎng)金、福利等；第二，離職順利，包括順暢、高效率地辦理離職手續(xù)；第三，獲得尊重，氣氛融洽，離職不爭(zhēng)吵、不遭羞辱。有些企業(yè)辭退員工的理由不充分，無法讓員工心服口服。如對(duì)員工進(jìn)行言辭羞辱，讓員工盡失顏面；甚至逼迫員工主動(dòng)離職，讓員工窘迫無比；離職遭受個(gè)人經(jīng)濟(jì)損失，員工心有不甘……這些都會(huì)種下“惡果”，企業(yè)被“放冷箭”、“挖墻腳”、“設(shè)障礙”、“搞破壞”，只是遲早的事兒。

那么，如何在這關(guān)鍵時(shí)刻友好而和諧地“分手”呢？

第一，體現(xiàn)重視與尊重。很多企業(yè)在進(jìn)人時(shí)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要逐級(jí)進(jìn)行崗前談話，但在員工離職時(shí)卻常常是“人走茶涼”。尤其被企業(yè)老板辭退的員工，可能會(huì)被其他員工視為“瘟神”而不敢沾邊，甚至人人避之。其實(shí)，員工離開企業(yè)，管理者還是應(yīng)同入職時(shí)一樣，逐級(jí)交流談話。只不過談的內(nèi)容要有所區(qū)別，在肯定員工的工作成績(jī)同時(shí)，談?wù)剢T工發(fā)展等，這時(shí)最不需要的就是批評(píng)、責(zé)難，而是要坦誠(chéng)、平等、和氣。

天獅集團(tuán)對(duì)離職的每個(gè)員工，不管是個(gè)人主動(dòng)離職的，還是被集團(tuán)解職的，人力資源部都要與之談話，問他們?yōu)槭裁措x開？如果時(shí)間能倒退，企業(yè)怎樣做才能留住他？并請(qǐng)離職員工填寫離職檔案，給公司留下他們的意見。不過，有些員工在離職時(shí)由于某些原因往往不會(huì)如實(shí)填寫。對(duì)此，人力資源部會(huì)在他們離開后一段時(shí)間再詢問，那時(shí)候可能他們已經(jīng)沒有顧慮了，會(huì)把真實(shí)的原因講出來。當(dāng)員工離開時(shí)，企業(yè)還要通過不同形式進(jìn)行歡送，讓員工離開得體面、愉快。

第二，要讓員工感受到人性化。尊重機(jī)制，但卻不唯機(jī)制。每一個(gè)員工都有各自的特殊情況，企業(yè)要在遵守機(jī)制的前提下，為員工提供最大的便利。諸如：簡(jiǎn)化離職手續(xù)，提高離職辦理效率，因?yàn)橐恍﹩T工急于離開或辦理一些緊急事情；在特定時(shí)期內(nèi)，負(fù)責(zé)暫時(shí)保留其檔案，或者續(xù)交保險(xiǎn)，直至員工重新找到工作上崗轉(zhuǎn)出；為員工出具職業(yè)證明，或曾經(jīng)任職證明，為員工尋找新工作提供便利……

第三，提供再就業(yè)幫扶。最容易導(dǎo)致矛盾出現(xiàn)甚至激化的不是員工自主離職，而是企業(yè)辭退或被動(dòng)離職。雖然員工在企業(yè)內(nèi)部可能失去價(jià)值了，但企業(yè)可以為離職員工提供必要的幫扶，諸如再就業(yè)輔導(dǎo)，包括職業(yè)方向定位、爭(zhēng)取工作機(jī)會(huì)（制作吸引人的簡(jiǎn)歷、調(diào)查確定目標(biāo)公司、爭(zhēng)取面試機(jī)會(huì)技巧輔導(dǎo)、面試指導(dǎo)、提供招聘信息、工作機(jī)會(huì)分析）、管理素質(zhì)測(cè)評(píng)與咨詢等等。通過為離職員工提供正確職業(yè)定位和有效尋找工作的機(jī)會(huì)，則有利于減少離職人員與企業(yè)的摩擦與矛盾，還能增強(qiáng)員工、社會(huì)、公眾對(duì)公司的信任度與好感，樹立公司良好的形象。

第四，設(shè)置離職合理化建議獎(jiǎng)。這并不是為了取悅離職員工，而是希望員工能把深藏于內(nèi)心的企業(yè)問題擺出來。離職員工并不是“垃圾”，都是會(huì)獨(dú)立觀察與自主思考的個(gè)體，尤其長(zhǎng)期從事某一具體崗位工作，肯定會(huì)有所察、有所思、有所悟。但是，在離職的最后時(shí)刻，很少有員工愿意積極地把問題說出來，或者心存怨恨，或者害怕說丑話得罪企業(yè)，或者覺得多一事不如少一事。所以，要重視離職員工建議對(duì)企業(yè)的價(jià)值，甚至不惜用獎(jiǎng)勵(lì)的辦法讓離職員工把問題與合理化建議說出來。

第五，預(yù)留未來的工作機(jī)會(huì)。在即將告別之際，哪怕象征性地謙讓一句“歡迎有機(jī)會(huì)再回來工作”，也會(huì)讓心存怨氣的員工內(nèi)心平和很多，甚至可以起到晴空四海的作用。摩托羅拉有一套非常科學(xué)完備的“回聘”制度，鼓勵(lì)主動(dòng)辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎熟悉公司文化的“核心人才”——前雇員。相信那些理性的員工不會(huì)輕易地“傷害”企業(yè)，而是會(huì)理解與包容自己的企業(yè)！

離職后“消毒”

在企業(yè)里，每有員工離職都會(huì)對(duì)仍在職的員工產(chǎn)生一定的心理沖擊。如果離職者是主動(dòng)離職，留下來的員工會(huì)羨慕其有了好去處，會(huì)心存羨慕并以此為榜樣，甚至?xí)M(jìn)一步放大企業(yè)的種種“不是”；如果離職者是被企業(yè)辭退，那么在感覺上除了惺惺相惜就是岌岌可危。這種心理沖擊常常會(huì)持續(xù)1-3個(gè)月，甚至更久。這些也是一種“毒”副作用！對(duì)此，企業(yè)要針對(duì)留下的員工說明真相，進(jìn)行心理溝通與輔導(dǎo)，并采取有效的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí)，也要解決好離職員工所暴露出的內(nèi)部問題，防止“二次毒發(fā)”。

盡管企業(yè)針對(duì)離職員工采取了事前防御與事中控制，但還是存在離職員工興風(fēng)作浪而傷害企業(yè)的事情。在多數(shù)情況下，離職員工所造成的“毒”副作用都具有潛伏性與局限性，企業(yè)可能難于監(jiān)控或者對(duì)此不敏感。一旦這種侵害開始顯性化且具有一定影響力時(shí)，企業(yè)要積極應(yīng)對(duì)，通過溝通或者公布事實(shí)、澄清真相等手段解決。

而那些對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較大危害或嚴(yán)重侵害者，諸如針對(duì)離職員工對(duì)企業(yè)的權(quán)益侵害，如泄露商業(yè)機(jī)密給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、帶走企業(yè)專利技術(shù)“另起爐灶”、通過不正當(dāng)手段大量“挖人”、利用媒體（包括互聯(lián)網(wǎng)）進(jìn)行非法攻擊等等，企業(yè)必須通過法律途徑來解決。