戰略性人力資源管理的職能角色與理論模式分析

何巧云

【摘要】戰略性人力資源管理被證明是組織獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。本文分析了戰略性人力資源管理研究的職能角色和相關理論模式。戰略性人力資源管理的職能角色分別為戰略伙伴、管理專家、變革推動者以及員工激勵者。戰略性人力資源管理的理論模式包括哈佛模式、密西根模式、Kleiman模式、程序調整與整體變革模式以及瓦立克模式。通過上述分析，對我國企業由常規性人力資源管理升級為戰略性人力資源管理提供理論依據。

【關鍵詞】戰略性人力資源管理職能角色SHRM模式

一 戰略性人力資源管理的內涵

戰略性人力資源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業的管理實踐證明為是組織獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對于傳統人力資源管理，戰略性人力資源管理定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般采用Wright & Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。

學者Yorks認為戰略是一種組織定位，目的在追求永續競爭優勢，主要涉及組織選擇參與何種領域、制造哪些產品或服務，以及如何分配資源以獲得最大優勢。戰略常用于組織管理上，當戰略觀點運用于組織內部人事管理，而成為人力資源戰略時，雖然求勝的基調并未改變，但是關注重點則是置于組織中管理者與被管理者的關系。學者Mabey & Salaman認為其具體內容有下列四點：運用計劃；組織在特定人員運用政策與人力運用哲學觀指引下，綜合設計整體人事管理體系；整合組織人力資源管理活動與政策，使成為一整體戰略；將人員視為是組織達成競爭性優勢過程中的戰略性資源。

二 戰略性人力資源管理職能的角色分析

人力資源是指組織中人員所擁有的各種知識、技術和能力，以及這些人員在互動過程中所產生的人際互動網絡及組織文化等。根據學者Dave Ulrich的研究，企業人力資源管理職能在構建企業競爭優勢方面扮演的角色主要表現在四個方面：戰略性人力資源管理（戰略伙伴）、企業基礎設施管理（管理專家）、轉型與變革管理（變革推動者）以及雇員貢獻管理（員工激勵者）。

戰略伙伴的角色功能是指人力資源管理職能，是企業戰略的重要部分。人力資源管理戰略應當與企業經營發展戰略結合起來，主要任務集中在確保企業所制定的人力資源戰略的貫徹執行方面；管理專家的角色功能是指人力資源管理職能須設計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。其中包括有關雇員的甄選、培訓、開發、評價以及報酬等的一系列制度；雇員激勵的角色功能是指承擔對雇員的獻身精神和貢獻進行管理的任務。雖然人力資源可能會有很高的技能，但如果不能和組織目標一致，不能為企業充分利用，企業就難以獲得人才競爭優勢。通過雇員關系管理，可使員工個人利益和企業發展目標緊密結合起來；變革推動的角色功能是指在對組織進行重組以適應新的競爭條件方面扮演自己的角色。在當今急劇變化的競爭世界中，企業不僅需要經常化地進行變革，同時也需要培養自己實現變革的能力。人力資源管理職能可以幫助企業何時進行變革并且對變革進行管理。

隨著企業不斷發展壯大，人力資源管理職能的戰略重要性不斷加強，人力資源管理的重心逐漸轉向戰略部署。在縱向上，人力資源管理職能角色的重要性提高，事務性工作逐漸弱化和外包，企業人力資源管理逐步進入戰略性管理階段。

三 戰略性人力資源管理（SHRM）的模式

1．哈佛的SHRM模式

在上個世紀80年代初，美國學者M.Beer等人1984年在《管理人力資產》一書中提出了“哈佛模式”。哈佛模式的分析架構由六個基本要素所構成。分別有：情境因素；利害關系人的利益；人力資源管理政策的選擇；人力資源產出；長期的形勢；影響組織與利害關系人的產出所成立的反饋圈。

哈佛模式是一個政策選擇模式，其中利益相關者的利益與不同情景場合因素屬于自變量。人力資源管理中政策選項是雇員影響、人力資源流程、獎勵系統和工作系統等四個領域。它們都很重要而且是可控制的，換言之，是可以進行人為干預的。該模式強調開發、培訓、員工的承諾與素質、充分運用人的潛力。因為強調人事主題中“軟”的方面，被習慣稱為人力資源管理中的“軟模式”而出名。直到今天，該模式的理念還在影響著全球的人力資源管理的理論與實踐。與其它模式相比，哈佛的人力資源管理模式較為注重員工對組織的承諾，及組織對

員工的工作所需專業能力的訓練與培養，而該模式的最終目標，是期望能夠促進個人的生活品質，以及自我實現與成長，因此這個模型充分說明了以“人”為本位的終極思考，該模型卻未聯結組織的績效，在人力資源管理的成果方面僅有人事成本效能一項指標，似乎未能表現人力資源管理的戰略性角色，輕忽了SHRM對于組織績效提升的貢獻程度。但是，這個模型確實對員工工作生活品質保持極高的重視，的確也為后來員工個人發展與工作生活品質的發展建立良好的基礎。

該模式的優點特別強調了最高管理層和勞動力市場對人力資源管理的影響，除了股東外，員工也被視為核心的利益群體。該模式的缺點是顧客、環境未能被當作核心的利益群體加以考慮，作為人力資源管理各項職能基礎的企業愿景未受到應有的考慮。

2．密西根的SHRM模式

美國學者Devanna，Fombrun& Tichy三人1985年在論文“戰略人力資源管理框架”中提出了人力資源管理密執根模式，與哈佛模式對立被稱為“硬模式”。該模式指出戰略性人力資源管理會受到三個外部力量的影響，當企業外部環境變動時，如政治、經濟、文化與科學環境因素改變時，都會影響到組織內部的競爭策略、組織結構與人力資源管理方式，只有通過組織內部之間彼此的相互協調運作，才能使組織適應環境的挑戰，達到永續經營的組織目標。所以，如果能有效將人力資源部門層次提升到戰略性的地位，便有助于有效管理組織的人力資源，提供上層的經營管理者具有戰略性的經營方針，順應外部環境的變動，也使得組織在面對持續變動的市場時，可以迅速有效的反應以順利應對市場的挑戰。

該模式的優點包括模型簡約，僅僅包括四項職能的模型，使得跨文化人力資源管理的研究成為可能。人力資源四項職能是一個含有反饋機制的連續過程，績效是這個系統中的因變量，其他各個職能都指向它。該模式的存在20世紀80年代以來跨文化管理為各國所重視，但該模式沒有考慮跨文化因素的缺點。

3．Kleiman的SHRM模式

在1997年由學者Kleiman所建構的人力資源管理模型中，他提出了競爭優勢的變量，試圖將人力資源管理系統聯結到組織的競爭優勢上，讓每個組織均通過交易型領導與產品差異性策略展現出不同于其他組織的競爭優勢。總而言之，Kleiman認為正因為人力資源管理系統，才具有難被其他組織模仿的特性，更具有競爭的優勢性。

Kleiman所提出的人力資源管理模型有其研究價值，其主要特點是試圖將人力資源管理實務區分為以下三類：第一類，甄選前的實務。甄選工作包括人力資源規劃和工作分析，組織首先必須規劃工作的類型以及界定此份工作所需要的條件；第二類，甄選的實務。包括招募新進的員工及評量他們的工作條件，并且選擇適合該工作的員工；第三類，選擇后的實務。包括使組織中員工績效得以極大化，使員工工作得到滿足感，試圖提供員工必要的知識與增加員工在工作上的表現，或者創造工作環境讓員工能夠達到組織所要求的目標，這些工作包括訓練、績效評估、獎賞計劃或者組織所施行的改革計劃等。

就Kleiman的人力資源管理模型來講，另外還有幾項外在環境的因素會影響人力資源管理，包括：合法的環境、工作正義的法規、工會的性質、安全的保障、國際化的影響等，這些因素都會影響到人力資源管理的實際狀況。

4．程序調整與整體變革的SHRM模式

程序調整與整體變革模式提出戰略性人力資源的涵蓋范圍不僅是特定的人事措施，更要基于組織內外環境的綜合考慮，因此戰略性人力資管理的落實工作也應是全面性的。學者Pynes在2004年提出整個戰略落實包括下列六項步驟：第一，界定組織戰略條件，即評估組織施行戰略性人力資源管理的基本條件；第二，評量工作負擔：界定施行時所需實施的工作內容；第三，測評能力：指測評人員是否具備推動相關工作的知識和技能；第四，人力組合評量：即基于跨單位的原則，評量推動工作過程中，相關單位所需配合支援的人力；第五，落差分析，當開始執行時，需進行定期與不定期的成果評量，以了解目標與成果之間的落差；第六，提出解決方法與未來發展途徑，針對前項落差提出應對方法，同時對下階段發展進行修正。

學者Legg在2005年提出推動戰略性人力資源管理將會受到下列兩項特性影響：一是組織的生命周期。一般而言，組織成長過程可分為創始期、成長期、成熟期、衰退期等四個不同階段，每一階段的人力資源問題與需求均各不相同，因此推動戰略性人力資源管理時，必須先評估組織當前所處成長階段；二是配合組織條件。推動戰略性人力資源管理也要能“因地制宜”，若組織以創意性工作為主，則應強調激發人員創新能力，或是不同專長人員間的整合；若組織工作以成本控管為主，則要明確規范人員工作內容與工作程序。

5．瓦立克的SHRM模式

瓦立克的戰略性人力資源管理模式由兩位學者Hendry and Pettigrew提出，該模式從哈佛架構延續了人力資源管理的五個要素。其要素分別為外部網絡；內部網絡；企業戰略內容；人力資源管理網絡；人力資源管理內涵。

該模式考量企業的人力資源管理戰略、人力資源管理實務與活動運作的外部及內部環境網絡，以及變遷發生的過程。該模式優點在于提出一些影響人力資源管理的重要環境影響。Hendry and Pettigrew于2009年指出，當組織正達到外部與內部網絡的調和時，將會體驗到較優越的績效。

四 結語

培育和發展核心能力是企業長期根本性的戰略，知識工作者是核心能力的主要載體。企業必須進行戰略性人力資源管理，以吸引、培育、發展、留住和凝聚優秀人才，增強企業人力資源競爭力。現代企業迫切需要提高人力資源管理能力和人力資源競爭力。我國企業進行戰略調整和轉型關鍵因素是人力資源管理的轉型升級，從常規性人力資源管理升級為戰略性人力資源管理。