我國家族企業傳承問題探討

潘偉琪

【摘要】自改革開放以來，民營企業已經成為我國經濟生活中重要的組成部分。而家族企業作為中國社會民營企業重要的經濟組織形式之一，在本世紀將進入權杖交接的重要階段，家族企業的發展有著自身的生命周期，其中代際傳承是這一生命周期中的重要一環。如何順利完成交接，實現代際傳承成為管理學界理論及實證研究的重要課題，本文突破以往對傳承過程的研究，從中國傳統文化的視角探討家族企業傳承問題，以期摸索出一條適合我國家族企業領導權成功交替的新路。

【關鍵詞】家族企業中國傳統家文化傳承

一 引言

作為一種長期存在的企業組織形式，家族企業在世界經濟和社會版圖中都占據著重要地位。據統計，目前我國內地80%以上的民營企業為家族企業，在全世界范圍內，家族企業的比例也高達65%～80%。家族企業構成了私營企業的主體，是國民經濟增長的重要力量。家族企業的特殊性在于企業與一個家庭或者家族相聯系，隨著家庭成員的生老病死與人員結構變化使得家族企業的發展有著自身的生命周期，其中代際傳承是這一生命周期中的重要一環。然而，實踐總結和理論研究都顯示，僅有少數家族企業能夠延續到第二代，調查顯示，全世界家族企業的平均壽命不到30年，家族企業中30%能夠生存到第二代，只有10%能“活”過第三代。領導者的更替已經成為家族企業持續成長難以突破的瓶頸。筆者認為，對中國傳統的忽視是導致我國家族企業傳承研究難以深入的關鍵原因。

二 傳統“家文化”對家族企業的影響

1．“家文化”為子承父業打下堅實的基礎

中國具有悠久的農耕文明，歷經兩干多年的封建統治，家庭是這種社會的細胞，以父輩家長為中心，以嫡長子繼承制為基本原則的宗法制度在中國延續了數千年之久，從而形成了一種特有的占統治地位的“家文化”。家是中國人的生活重心，中國人的群體精神是“家本位”群體精神，具有典型的家族文化特征。在中國文化傳統中長期居于統治地位的儒家文化，就是“家本位”的代表。儒家的治國之道，就是強調君王應當如家長關心家族成員一樣關心自己的子民。在家要父慈子孝，在外任職要做父母官，一切都要遵守倫理秩序。所以，中國人的社會人格是以“家”為中心的。另外，由于長期的專制統治，形成了中國人特別嚴重的內耗特點和防范心理，同時也強化了中國人的家族意識，迫使人們從內尋求支撐，以血緣關系為最基本的紐帶，滲透到家族資本的運作特征中去，并且一直伴隨和影響著企業的發展，在企業代際傳承的繼任者選擇上更是如此。

2．“家文化”促進家族企業保持競爭優勢

首先，由于中國傳統文化對家族企業傳承的定位，使得家族企業的繼任者出生時就帶著代際傳承的使命，所以他們從小就被著重培養商業頭腦，在生意場上耳濡目染，熟悉家族企業經營狀態，責任心和使命感促使他們往往懷有超越上一代的雄心；其次，商海瞬息萬變，在需要做出決策的時刻，由緊密團結的家庭成員控制的企業要比其他公司反應快得多；最后，血緣的既定性可以保持企業穩定發展。我國大多數家族企業都缺乏穩定的制度約束，企業的整個經營過程依靠的不是規章制度，更多的是依賴于企業領導者個人的魅力和魄力。所以，人治在我國大部分家族企業的經營管理中占據主導地位。

3．“家文化”提高職業經理人的信任成本

我國缺乏職業經理人生存土壤，因受傳統“家文化”的熏陶和浸染，中國家族企業領導人在傳統上和心理上普遍傾向于內外有別，特殊信任發達而普遍信任缺乏。創業者們常常害怕自己辛辛苦苦賺來的錢落到他人的手中，不愿意將自己千辛萬苦打下的“江山”交給“外人”去經營，而血緣則帶來了一種先天的血統和信任，能讓人安心，給家族企業領導人一種安全感，大大降低了其財富流失的風險。“高昂”的信任成本導致了職業經理人在企業中的境地很是尷尬，一些優秀的非家族成員很難被吸收進管理層，即使非家族成員進入了家族企業管理層，也不能真正參與企業的決策，有名無實，難于施展才華，對企業始終難有歸屬感和主人翁感，久而久之還可能形成逆反心理。

三 中國傳統的家族企業傳承模式

“家文化”和泛家族文化資本深刻影響著我國家族企業能否有效地進行基于血緣關系的代際傳承，這種中國傳統文化影響下的傳承不僅僅是企業資本所有權和控制權的傳接，更多的是看如何在企業的傳承過程中形成經營者擇優機制，從而保證家族企業領導者能力的傳遞，并有效實現第一代掌門人社會文化資本和社會網絡資本的有效傳接。

我國現代企業制度尚未建立，市場經濟也不成熟，家族企業也還處于成長期，加之中國傳統文化的影響，“子承父業”模式無疑是現階段我國家族企業傳承的最主要方式。雖然，有些學者對中國家族企業子承父業模式持批判態度，認為“富二代”是“少年不識愁滋味”，沒有擔當。其實，只要家族企業的領導者避開權力陷阱，克服權力轉移的心理障礙，及早將傳承列入計劃范疇，注重對子女的教育，就可以有效保持企業基業長青。

同時，當家族企業的繼任者有多個選擇時，應有所側重地“任人唯賢”而非固守“長子繼承”，可以采用“貨幣價值法”對其他子女進行補償。然后著力培養繼任者獨立生活的能力，訓練其商業靈敏度，幫助其掌握先進的行業技術和管理經驗；重視“實戰”訓練，較早將繼任者安排進企業，從基層做起，熟悉業務，最終實現平穩過渡；“帶三年、幫三年、看三年”，將第一代的人脈及經驗交付給繼任者，從而完成“子承父業”這一最安心最放心的中國家族企業代際傳承。

四 結語

家族企業繼任者的選擇是企業最重要的戰略決策之一，甚至會直接決定家族企業的生死存亡。由于中國傳統“家文化”千百年積淀的深遠影響，“子承父業”將會在很長時間內仍是我國家族企業傳承的最主要模式，這種模式可以延續家族香火，激勵家族企業領導者永遠保持創業的動力，保持中國社會財富的增長。經濟學家鐘朋榮也指出：在我國現階段情況下，家族企業的職業化更多地應依靠家族企業家的職業

化，而不是盲目引進職業經理人。同時，隨著市場經濟的不斷發展，家族企業的不斷壯大，國家的立法、社會信用機制的完善，企業領導者的觀念也會不斷改變，我國家族企業的傳承也會有更多新的選擇。代際傳承沒有固定模式，對于正處于成長期的中國家族企業來說，走出適合自己的傳承之路才是最為成功的選擇。