我國大型商業銀行國際化經營探索

蘇柯蓁 賈虎

摘要：20世紀80年代以后，特別是進入90年代，世界經濟全球化的進程大大加快了。經濟全球化有利于資源和生產要素在全球的合理配置，是社會進步的表現。隨之而生的金融全球化促使資金在全世界范圍內重新配置，一方面使歐美等國的金融中心得以蓬勃發展，另一方面也使發展中國家，特別是新興市場經濟國家獲得了大量急需的經濟發展啟動資金。可以說，世界經濟的發展離不開金融全球化的推動。然而，金融全球化也有其另一面。從發達國家來看，1992年的西歐金融風暴迫使英國退出了歐洲貨幣體系。從發展中國家來看，1982年拉美債務危機，1994-1995年墨西哥金融危機，1997年東亞金融危機，對當地經濟所造成的影響是全方位、多層面和深層次的，在全世界都引起了極大的震撼。商業銀行的國際化經營是金融全球化的主要途徑，西方國家的大型商業銀行從上世紀五、六十年代開始推進其國際化進程，并通過資金實力、管理經驗等優勢支配了全球的金融資源，獲得了在全球范圍內實現利潤最大化的機會，并通過兼并收購和金融服務的全能性，實現了向超大型，全能型的轉變。出于自身發展和競爭的需要，我國的大型國有商業銀行近幾年來也在進行國際化經營的探索，取得了一定的成就，也遇到了很多問題，如何開拓思路，整合優勢，規避風險，獲得更大的發展，成為了關鍵。

關鍵詞：國際化經營國有大型商業銀行發展戰略

一、商業銀行國際化經營的概念

商業銀行國際化經營是指一個國家或地區的商業銀行按照國際通行的慣例和規則，通過在國外開設的分支機構或建立代理關系，形成全球性的經營網絡，在國際范圍內從事相關的金融服務，進行銀行業務的跨國經營。

二、我國大型商業銀行國際化經營的動因

（一）中國宏觀經濟發展的必然要求

中資金融機構“走出去”是國家十一五規劃中促進我國企業“走出去”戰略的重要組成部分。一方面我國企業國際化經營的過程中，高效的、與國際接軌的金融服務是必不可少的。另一方面，隨著對外開放程度的不斷加深，我國在境外投資，兼并，收購的項目日漸增多，保障我國境外經濟利益安全，增強中國經濟對全球經濟的影響力，就成了為中資金融機構所必將要承擔的重要任務。

（二）國際化經營是實現自身利益最大化和增強自身實力的重要途徑

從國內的形式看，各大商業銀行對境內市場劃分已基本形成定局，利潤分化較為嚴重，未來的發展和盈利空間已經變得相對有限，傳統市場已經遭遇到利潤增長的瓶頸，在這樣的形勢下，只有實施經營轉型，“走出去”，拓展海外市場，一方面減少對單一經濟體的依賴程度，另一方面可以在更大更廣的市場范圍內利用和配置資源，開辟新的利潤增長點，增強自身實力和競爭能力。

從我國國有大型商業銀行的自身成長方面，近幾年，隨著我國經濟的飛速發展，我國大型商業銀行也隨之高速發展。2010年銀行業金融機構資產總額達95.3萬億元，稅后利潤達到8991億元，資產質量，盈利水平也均有大幅度的提高。五大國有銀行在資產總值和獲利能力方面，均排名全球前列（參見表一），英國銀行家雜志(The Banker)公布的2010年全球銀行排名冠軍顯示，中國工商銀行以245億美元的榮登全球銀行業獲利榜首。目前中國有84家銀行業者躋身全球前1，000大榜單，高于一年前的52家。其資本總額占前1，000家大銀行的9%，但獲利比重卻高達25%。按2008年稅前利潤計，農行位列《銀行家》雜志“世界銀行1000強”第8位。為了滿足自身資本擴張和利潤增加的需求，發展海外業務，搶占海外市場，已經成為一種必然。尤其2006年12月11日之后，我國如期履行加入WTO時的承諾，對金融業實施全面開放，對外資銀行實行國民待遇，激烈的銀行爭奪戰正在展開，不進是退，慢進也是退，在這樣的背景下，“走出去”，更是必然的選擇。

三、我國大型商業銀行國際化經營中遭遇的問題

改革開放以來，我國商業銀行以國內市場為依托，以境內外外匯業務為主要經營內容，取得了不錯的發展，但是由于國際化歷程較短，國際化運作經驗不足等多種原因，仍處于國際化的初級階段，仍然存在著海外機構人員數量少，地域覆蓋范圍小，海外資產比重低，當地化程度淺，服務品種單一等問題，以境外資產占比為例，瑞士聯合銀行，匯豐銀行等境外資產比重均50%左右，但是最為盈利能力最強的國有大型商業銀行之一的工商銀行，僅為2.98%，相形見絀。造成現狀的原因表現為：

一是戰略定位不清晰。國際化經營轉型的力度不夠，準備不足，并未以國際化大行的標準去要求自己，沒有明晰的戰略思維，大多數商業銀行還是以應對國內市場的固有模式去發展海外市場，國際化發展所需的人力、財力、物力等配套機制，缺乏對國際化的市場定位和客戶定位。

二是目標市場選擇沒有針對性。國內大型商業銀行應該認清自己的優勢和劣勢所在，資本充足但管理經驗，缺乏具有國際視野的職業經理人使得國內商業銀行海外市場拓展能力不強，經營觀念陳舊，產品和服務落后，多數海外機構在當地實力弱小，沒有進入當地主流社會，只是為國內企業，中資機構和海外華人提供初級的金融服務。

三是國際化經營水平有限。國內多數商業銀行還停留在為了“走出去”而“走出去”的階段，跨境金融服務能力有限，境外機構業務發展滯后，使得海外市場份額和利潤貢獻較低，海外市場占用的資本與其產生的投資回報不成正比，使得“走出去”成為了很多銀行的雞肋。此外，國內商業銀行對海外市場的風險把控能力較差，尚未建立起全球化的風險監管體系。

四、國內大型商業銀行加速國際化發展的對策

（一）制定明確的國際化發展戰略

銀行國際化具有階段性和漸進性的特征，按照銀行的跨國程度、區域分布、機構形式、主營業務和客戶構成等特征，銀行國際化進程通常可以分為部分國際化、走向國際化、實現國際化和實現全球化四個階段。

銀行在制定國際化發展戰略時要正確定位，根據總體的發展水平和發展階段，結合自身優勢和劣勢，確定區域重點，業務重點，發展先后次序以及組織管理架構的發展戰略。花旗，匯豐等銀行之所以能夠在國際化發展上取得成功，與這些銀行戰略制定的明確程度和其相應的組織管理架構有密切的關系。對比日本幾大銀行在20世紀90年代大幅收縮海外業務，在跨國經營戰略上走過一段彎路。與這些銀行不顧自身條件和當地競爭狀況盲目擴展，沒有發揮競爭優勢，沒有適當的市場定位和業務發展重點有很大關系。

（二）確定海外發展的重點區域

國內商業銀行國際化經營必須尋找有利的市場環境。各國和地區的經濟法水平和政府政策法規的保護或限制不同，原則上應選取是目標市場有潛力，并未飽和，并且當地政府政策寬松，并未加諸更多的限制的市場。一般來說，經濟發展水平較高，保護措施較少的金融市場往往能吸引眾多的銀行進入。

在目標市場選擇方面，我們可以借鑒荷蘭銀行的經驗，雖然荷蘭銀行實力雄厚，但是在歐洲大陸市場面對強大的英資，法資甚至是美資銀行的競爭，難以保證理想的成本及效益回報，于是近年來，荷蘭銀行將其發展的方向進行了重大調整，轉向遠東地區及其他新興市場，從而獲益匪淺。

國內銀行可以三點齊動，以亞太地區為發展重點，利用亞太地區與中國經濟極高的關聯度和我國的區位優勢，做大做強亞洲地區業務，努力成為區域內領先的外資銀行；同時擴大在歐美發達國家的機構布局，在成熟的金融市場和金融中心設立分行，辦事處等，一方面擴大海外影響，一方面學習先進經驗和技術，以迅速提高管理水平和金融創新的能力，進一步提升國際競爭力；積極拓展拉美和非洲等新興市場，利用我國企業在這些地區的貿易和工程承包，追隨客戶。

（三）選擇合適的國際化經營方式

從國際銀行業得發展情況來看，銀行國際化經營主要通過兩種途徑——新建投資和跨國并購。

1、新建投資是指一國銀行在另一國設立形式各異，規模不一的海外分支機構，如代表處、分行等機構組織形式。這一方式適合有較強的組織管理優勢和國際經驗的銀行，其發展模式類似于肯德基和麥當勞在全球的擴展方式，利用自身標準化的服務和國際化管理經驗，迅速在東道國打開市場，同時積累當地的管理經驗和地域特征，對經營方式和產品結構再進行略微的調整。

2、跨國并購是跨國收購和擴過兼并的總稱，是一國銀行通過一定的渠道和支付手段，購入另一國的銀行的所有資產或足以行事經營控制權的股份。借鑒花旗銀行，匯豐銀行等國際大型銀行并購重組的成功經驗，我國商業銀行可以有計劃的采取對國外銀行機構的重組、并購、聯合經營的方式，低成本的進入國際金融市場。在國際金融中心如香港、新加坡、法蘭克福等，通過充分的考察調研，選擇若干中小銀行以協議收購，參股經營，業務合作等聯合經營方式，進行并購，并以此為重要平臺，有計劃的拓展國際化布局。

東道國的法律規章制度和是否擁有開放，連續，穩定的經濟發展政策也是影響銀行國際化經營組織結構選擇的重要因素，銀行也是企業，是以追求利潤最大化為目標的，銀行國際化的方式選擇也應該遵循這樣的原則，應根據不同進入方式的成本——收益比較選擇合適的進入方式。

（四）建立國際化人才隊伍

人才國際化是銀行國際化發展的一個關鍵。當今世界，成功開展跨國經營的銀行，無不擁有一大批精通外語、國際貿易、法律、營銷、信息技術并能按照國際慣例行事，善于經營慣例的復合型、專家型人才。比如匯豐銀行獨具特色的“國際事務官”制度，匯豐銀行擁有一支400人的國際事務官團隊，雖然人數不多，但是這個團隊卻成為匯豐高級慣例人才的搖籃，這支隊伍成員的機動性和適應性都很強，正是由于他們的存在，匯豐的戰略才得以順利的有效的執行。為了適應國際化經營的需要，商業銀行要積極改進海外機構職位、聘任、薪酬、績效等人力資源管理機制，建立充滿活力、富有競爭力的激勵約束機制。

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