“轉型升級”的美國案例

鄭悅

今年1月，美國總統奧巴馬在白宮發表的重要講話中特意提到Master Lock公司，并在接下來的2月又親赴該公司位于威斯康星州密爾沃基的工廠參觀。這家生產鎖具的傳統制造企業何以得到總統先生的如此重視？這還要從其近年發生的變化說起。

Master Lock成立于1921，生產的鎖具在美國可謂家喻戶曉。很多上年紀的美國人今天還會對它在1973年的“超級碗”美國職棒聯賽中發布的廣告津津樂道。在這個廣告中，在一位神槍手的瞄準射擊之下Master Lock的鎖依然安然無恙。

當然，奧巴馬之所以關注這家企業，不僅是因為它在美國普通家庭中的認知度，更是因為它最近兩年在制造業回歸美國本土、擴大就業上的努力。

15年前，Master Lock密爾沃基工廠有1000多名員工，整個廠區有7個足球場那么大。之后，Master Lock與很多美國企業一樣，開始將生產外包給中國和墨西哥的代工廠。到2003年，密爾沃基工廠只有270名員工。

最近兩年，情況逐漸發生了變化。隨著海外勞動力成本優勢漸漸減弱，美國復興本國制造業的呼聲日高，Master Lock也逐漸把一些工作崗位回遷。2011年，公司宣布將36個從事密碼鎖制造的工作崗位從中國回遷到密爾沃基工廠，可新增379人就業。到奧巴馬總統發表講話的時候，回遷的工作崗位已超過100個。

顯然，奧巴馬想讓Master Lock這樣的樣本公司激發起振興美國制造業和解決美國國內就業的熱情。美國大選在即，關于美國制造業未來的討論也日益激烈。樂觀人士認為，美元貶值，亞洲勞動力成本優勢減小，這為美國制造業的復興提供了契機。諾貝爾經濟學得主保羅·克魯格曼撰文表示：“盡管經濟復蘇的總體情況讓人失望，但制造業是其中為數不多的亮點之一”。

正如哈佛商學院的加里·皮薩諾和史兆威兩位教授在最近發表的文章中指出的，在是否將制造環節外包的決定上，太多企業根據的只是財務方面的考慮，而沒有考慮布局的潛在戰略價值究竟如何，更不要說政治家的呼吁了。

但是無論如何，縱觀近兩年的美國制造業，還是有一批企業通過在技術、商業模式和管理等維度上的創新和變革，有效地提升了自身的競爭力，它們的經驗甚至對中國在內的新興市場企業也不無值得借鑒之處。

Master Lock：總統背書的企業

在參觀Master Lock的時候，奧巴馬說：“我想起了我在中學時在健身房用的鎖”。奧巴馬甚至開玩笑說，當他年紀大了記不住密碼的時候，他就會是Master Lock更好的顧客，因為他那是將不得不頻繁地買新鎖。

Master Lock的高級副總裁鮑勃·賴斯分析指出，過去幾年形勢的發展，有三點因素迫使他們對于中國的商業環境重新評估。1.絕大多數中國的省份提高了最低工資水平，一些地區的增幅超過20%；2.過去5年，人民幣對美元匯率升值了20%，使得從中國出口變得不利；3.從中國港口出發的海運費用持續走高，進一步抬高了出口成本。

將工作機會回遷到本土讓Master Lock備受贊譽，但它也確實面臨著諸多挑戰。

缺乏熟練工人便是挑戰之一。美國社會長期以來形成的對于藍領工人的職業偏見，很少年輕人立志成為產業工人，這在現實中使得美國的熟練工人越來越少。Master Lock的做法是，采取和教育機構合作的方式鼓勵年輕人從事這項工作。Master Lock希望政府和機構能夠在熟練工人職業上開展長期培訓，以便形成熟練工人成長的良性循環。

Master Lock新創造的工作機會也主要是以與高度自動化生產線配合的高級技術工種為主，往往是一位技術人員照看幾臺自動化設備，這些設備能夠精確地制造出三千分之一英寸尺寸大小的零部件。Master Lock的密碼鎖生產線每2.5秒生產一個六位密碼的新鎖。

而之所以能夠順利重新讓密爾沃基工廠滿負荷運轉起來，還有一個原因是，Master Lock在向中國外包制造環節的時候，把關于制造的核心知識保留了下來。賴斯說：“如果你把所有的雞蛋都放到中國這一個籃子里，你就只能被捆綁在中國的泡沫里面了。中國泡沫破裂之后，你只能再去尋找下一個成本洼地，例如可能是泰國，或者越南?！?/p>

Master Lock現在的年銷售額超過3億美元。公司在中國還保留著很大的產能，包括3家代工廠和20家左右的供應商。在本世紀初，超過一半的生產在中國完成，現在北美工廠（密爾沃基工廠和墨西哥工廠）的產能已經超過中國工廠。

（編譯自Milwaukee Journal Sentinel）

美利肯：保守催生的轉型

美利肯公司（Milliken）轉型的故事不亞于當年諾基亞從木工廠改做手機。這家成立于1865年、總部位于南加州斯帕坦堡的公司過去從事傳統紡織，主要的產品是羊毛等織品，現在則主營特種織物和化學品、地板覆蓋物等產品以及業務咨詢。

美利肯現在的產品：膠帶強化織物、使冰箱食品保鮮盒透明以及可以洗去兒童美術馬克筆字跡的添加劑、床墊阻燃產品、廚房臺面殺菌劑、防風打火機和作戰防護裝備，等等，無一不依靠技術上的不斷創新，這些帶給美利肯更大利潤的產品和傳統紡織品相去甚遠。公司宣傳冊上宣稱，在美國，人們每天要與美利肯的產品打近50次的交道。

美利肯成功轉型的歷程和公司創始人之子羅杰·美利肯關系密切。他在1947到1983年近40年內擔任董事會主席和CEO，直到2010年離世，還一直擔任著董事會主席一職。羅杰是位堅定的貿易保護主義者，在20世紀90年代“亞洲制造”崛起的時候，曾公開指責北美自由貿易協定（NAFTA）和其他自由貿易協定威脅美國制造業。他甚至還向支持其阻止紡織品進口努力的政客提供贊助，并公開譴責那些支持紡織品進口者。

今天回頭去看，這種努力顯然是徒勞的。美利肯在廉價紡織品的沖擊下，當時也被迫關閉了數家工廠并大量裁員。但從另外一個角度看，這也更加激發了公司對創新的重視。當年美利肯的同業競爭者們Spring、Dan River等在產業轉移的浪潮中，在商業史上只剩下了名字和廢棄的廠區。而美利肯卻在蛻變中，成長為一家現時在美國、英國、比利時、法國和中國擁有39座工廠和超過7000名員工的企業。

公司形成的創新傳統體現在人員構成上，現任CEO和兩位分管總裁都擁有博士學位，企業內擁有碩士以上學位的管理人員有350人，擁有博士學位的有100多人。公司目前在美國擁有2200多項技術專利、在全球擁有5000項。

美國克萊姆森大學教授小約翰·巴特勒總結認為，在20世紀90年代，美利肯公司內部發生了兩場由CEO主導的文化革命才促成了這次轉型。其中一場是“追求卓越”（Pursuit of Excellence），另一場是“顧客至上”（Total Customer Responsiveness）。在市場環境發生變化的時候，公司以往信奉的信條也要發生變化。比如“品質是奢侈品”的信條要隨之轉換成“品質要能被每個人接受”。而在管理上，羅杰不再把員工叫做“雇員”而叫做“共事伙伴”，并把包括供應鏈在內的團隊調整為跨部門團隊。在這個團隊中包含了生產、銷售、財務和市場人員，以便更快地應對市場變化、提供更好的產品。比如，美利肯和客戶之一李維斯建立“利益伙伴項目”，運用精益制造的方式使得兩者的優勢可以實現垂直整合，這使得雙方都得以從容應對快速的市場變化。

為了鼓勵創新，公司甚至在內部設立了“創新名人堂”，上面貼著獲得專利的員工姓名及專利內容。由于公司在創新上的成績，美利肯甚至開設了產品和制造創新方面的咨詢業務。美利肯研究部主管克里斯·德索薩在接受媒體采訪的時候，曾經詳細介紹了其創新機制。公司的研究人員有15%的工作時間可以研究自己喜歡的任何領域，而一旦在某一項上得到了認可，這個自由支配時間可以達到30%。好奇是人類創新的本源，堅信這一原則的美利肯靠著對人性的把握推動著創新，甚至還有一些“出格”的做法。比如說，如果你的想法太過超前，不被自己的主管認可。沒關系，美利肯可以為這些創新者“開綠燈”，你可以轉到一個賞識你的部門去，最重要的是你的主管并不會因此記恨你。每個月還有公司延請的外部資源，比如IBM、3M和麻省理工學院的研究人員來和大家進行頭腦風暴。

在這種自由且靈活的創新機制下，美利肯的創新點子源源不斷地出現也就不奇怪了。而這帶給這家公司的回報也是實實在在的。據介紹，這家少數人持股的公司里沒有負債，投資資本回報率為兩位數，2007年以來市值增長超過30%，也被知名媒體評為“最佳雇主”、“最具道德公司”等榮譽。

（編譯自維基百科、華爾街日報）

福特的綠色道路

2003年6月，福特公司在自己的百年慶典前夕收到了一份令人尷尬的禮物。致力于環保事業的非政府組織Sierra Club自費在《商業周刊》、《紐約時報》等美國主流媒體上登整版廣告，揭批福特汽車燃油效率甚至比一百年前還低：100年前的福特T型車每加侖汽油行駛25英里，2003年時福特所有車型平均每加侖行駛22.6英里，Explorer越野車僅行駛16英里。相比日歐廠商紛紛通過技術創新提升燃油效率、推出更為環保的混合動力車，福特已經落后了。

在可持續發展課題已經引發全球消費者普遍關注的21世紀，這件生日禮物讓福特公司非常難堪。時任CEO的比爾·福特可能會感到委屈，因為正是他在2001年上任后把節能環保納入公司發展戰略的核心，只是行動略顯遲緩而已。Sierra Club的廣告起到了馬刺的作用，讓福特在綠色道路上加速前行。

隨后，福特進行了一系列危機公關，同時在環保型產品創新方面加大力度來扭轉公司形象，很快在加拿大發布了一款氫動力車。

但是戰略調整并非坦途，尤其是對于福特這樣的巨型企業來說更是如此。公司長期積累的戰略和管理失誤的后果在21世紀的頭幾年里集中爆發。其中最顯著的問題包括：過度多元化夸張帶來的各自為政和效率低下，在節能環保領域的產品創新明顯落后于日歐企業，居高不下的員工福利和強勢工會也拖了福特的后腿。2006年，福特虧損高達126億美元。無奈之下，比爾·福特只好退居二線，邀請波音公司的傳奇CEO艾倫·穆拉利擔任公司總裁兼CEO。

穆拉利2006年上任之后，大刀闊斧地開展了福特的瘦身計劃，包括縮減公司規模以適應市場現狀、舍棄一些低效益的車型、整合生產線、關閉工廠等；然后是裁員，僅在北美地區就先后裁員4.6萬人，占了原北美地區員工總人數的三分之一，但福特與美國汽車工會（UAW）保持了良好的合作關系，通過與后者于2007年達成的一份協議，將福特退休職工的醫療保健費臨時投資于一項將于2008年正式啟動的聯合信托基金，這讓福特的勞動成本由原來的每小時71美元降為58美元，縮小了與豐田和本田的差距；還有精簡品牌數目，舍棄那些不賺錢甚至是賠錢的品牌，2007年，賣掉英國著名跑車品牌阿斯頓·馬丁，2008年賣掉捷豹和陸虎，2011年賣掉沃爾沃。這種“瘦身”策略讓福特汽車現金流一度達到300多億美元，為其安全度過金融危機提供了有力的支持。

此前，面臨連年巨額虧損困局的比爾·福特只能把綠色戰略一再放緩，例如，曾經許諾的到2006年推出25萬輛混合動力車的計劃就未兌現，這使得他再次遭受了媒體的譏諷。

在完成統一和整頓的手術之后，穆拉利接下來的第二仗是綠色戰略，核心就是傳統內燃機的節能減排和新能源轎車的明確上市計劃。2007年，福特推出Ecoboost發動機技術，主要通過渦輪增壓、缸內直噴等技術提升發動機的動力表現和燃油經濟性。與傳統的同排量自然進氣發動機相比，使用Ecoboost技術的發動機可以提高約20％的燃油經濟性和降低15％的溫室氣體排放，同時輸出更高的功率和扭矩。其次，公司把研發工作的中心放到小型車上來，?？怂?、嘉年華等符合新消費理念的新車型均獲得了市場認可。到2011年年底，福特低耗油的車型（含轎車、卡車和多用途裝載車）已經達到12種。

蘇·西斯科是負責福特可持續發展、環境及安全工程事務的副總裁，直接向CEO穆拉利匯報工作。據她介紹，福特的目標是到2020年前，公司生產的新車要在2006年的基準上減少30%的溫室效應氣體排放。

要實現這樣一個頗具挑戰性的目標，除了產品創新上的工作之外，還必須持續推動生產環節上的節能。2003年到2011年之間，福特全球的工廠能源總消耗降低了29%；2000年到2008年，降低了56%的使用水。在克利夫蘭工廠，通過在鑄造環節的節水措施，加上對廢水的過濾和再利用，2009年實現節水35%，在用水成本上節省了120萬美元。

對于福特這樣的擁有16萬名員工的巨型企業來說，單單讓員工接受公司關于可持續發展的理念和策略就是一項充滿挑戰的工作了，那么上述綠色戰略是如何穩步推進的？這個問題從蘇·西斯科的任命上可見一斑：西斯科的職業生涯始于1976年，最早在克萊斯勒公司擔任機械工程師。任命這樣一位工程師背景的管理人員來擔綱可持續項目，體現了福特將綠色戰略滲透到從設計、采購到制造、銷售的全價值鏈的決心。此外，在公司日常運營上，則通過常設的由多位公司高管組成的“可持續出行治理委員會”來協調綠色戰略，確保戰略實施在諸環節上的協調一致。

節能環保已經成為當今全球汽車消費者做出購買決定的第一考量因素，在此背景下，堅定地實施綠色戰略為福特夯實了新的競爭優勢。

（編譯自On Earth雜志）