站在世界500強的起點上

2012年7月9日，《財富》雜志發布2012年世界500強榜單，新興際華集團第一次進入這一榜單，位列484位。為了這一天，我們經歷了整整40年的求索和奮斗。今天的成績固然可喜，但我們不能忘記成長過程中的曲折與艱辛。

新興際華集團的發展歷程

根據企業主管部門的不同，新興際華集團的發展歷史大致可以分為三個階段：一是中國人民解放軍鐵道兵主管階段（1971—1983），二是解放軍總后勤部主管階段（1984—2001），三是國務院國資委主管階段（2001—）。

鐵道兵主管階段（1971-1983）

新興際華集團的核心企業新興鑄管股份公司的前身，是中國人民解放軍2672工程指揮部，隸屬于鐵道兵后勤部，始建于1971年。該工程指揮部的目標是建設一個年產10萬噸的小型鋼鐵廠，為鐵道兵的鐵路建設服務。建廠之初正值文革中期，當時的建設者本著“邊設計、邊建設、邊生產”的指導思想，在全國各地鋼鐵廠抽掉了部分技術骨干，招收了一大批知識青年，因陋就簡地艱苦創業。建設地點也根據遠離城市、接近原料、符合戰備的原則，選在了河北邯鄲市武安縣的一個偏遠村莊。建廠條件非常艱苦，設備非常簡陋，主要裝備100立方米高爐是1958年大躍進時淘汰下來的。當時的建制是軍隊編制：指揮部是師級單位，下面按團、營、連、排設置，工作生活也基本是軍事化的，完全不是企業的一套組織方式。由于設備陳舊，技術落后，管理體制不順，在建廠的最初十年，出現了十年九虧的窘境。有時連職工的工資都發不出來，要到上級單位去借錢。1982年，國家落實知識分子政策，由當時的總工程師肖明偉出任工廠的主要領導。他做了三件事：一是改革原來的軍事化管理體制，建立企業管理體制，實施總廠、分廠、工段、班組四級管理體系；二是改革企業領導體制，加強專業化管理職能，建立“四師一長”制（總會計師、總經濟師、總工程師、總機械師、總調度長）；啟用一批年輕的、懂專業的業務骨干，讓他們走上領導崗位，其中就包括后來接替肖明偉擔任主要領導的范英俊同志；三是在工廠內部進一步落實知識分子政策，重用知識分子。并且通過冶金部申請要來我國恢復高考后的第一批大學畢業生（82屆），其中也包括我。他的這些措施產生了立竿見影的效果，企業迅速扭虧為盈，三年邁了三大步。鋼鐵產量、收入、利潤每年都有大幅提高，但由于設備條件和技術水平限制，鋼鐵年產量也還不到5萬噸。

解放軍總后勤部主管階段（1984—2001）

1984年，隨著鐵道兵的撤銷，2672工程指揮部移交給了總后勤部管理。鑒于我們當時的經營規模太小，總后勤部的領導特別關照，提出五年放水養魚的政策：即不要我們上交利潤，而是讓我們積累資金滾動發展，將規模提高到30萬噸。肖明偉同志1987年退休后，范英俊同志接任工廠主要領導。在總后的領導下，這十幾年我們企業發生了翻天覆地的變化。銷售收入由1984年的5000萬增長到2000年重組合并前的20億，16年增長了40倍。我們企業之所以取得這樣的成績，主要是因為我們抓好了以下幾項工作。

改革。主要是改革人事、用工、工資制度。真正實現干部能上能下，職工能進能出，收入能多能少。因為當時工廠所在地比較偏遠封閉，大家觀念跟不上，初期阻力很大。但當時整個國家都處于改革的大環境下，盡管遇到不少阻力，我們的改革還是得到順利推進。

改造。我們在1986年才正式更名為中國人民解放軍2672工廠，因為只有10萬噸鋼鐵的產能，總后勤部當時提出要通過技術改造發展到30萬噸鋼。現在來看，30萬噸鋼根本就是小菜一碟，但在當時的條件下，還是需要極大的勇氣和魄力的。30萬噸鋼的改造工作在1988年正式破土動工。通過分步實施，1990年年產生鐵30.4萬噸、1992年年產鋼錠29.2萬噸。30萬噸改造工作主要依靠自己設計和建設，節約了一半以上的投資，而且主要裝備300立方高爐的技術指標在當時排在國內領先水平，極大提升了干部職工的自信心。

戰略調整。在我們進行30萬噸技術改造的過程中，范英俊同志敏銳地認識到公司的戰略處境不妙。一是鋼鐵業是資本和技術密集型行業，30萬噸不是鋼鐵企業經濟規模。而我們企業沒有更多的錢，國家也不可能給我們更多的投資，因此不可能在規模上有太大的作為。二是沒有地域優勢。我們處于相對偏遠的鄉村，與我們相鄰的兄弟單位如邯鋼、安鋼、濟鋼都處于城市，具有地理優勢，且他們當時的規模都已經突破百萬噸，我們很難與他們競爭。因此當時就想找出一個新的產品作為我們的戰略發展方向。這個產品應該是大廠不愿做，小廠做不了，同時又能利用工廠現有技術和設備、資源的產品。經過幾年的調研和論證，我們最后選擇了球墨鑄鐵管。1991年5月立項，1992年6月動工建設，1993年底正式建成出管，1994年我們的產品就批量出口敘利亞。企業也因此改名為新興鑄管聯合公司。我們選擇做鑄管時，當時就樹立了遠大目標，要做到世界第三，亞洲第二，中國第一。這在當時是一個看起來不可能實現的目標。正是這個目標，引領我們走向了今天的輝煌。

改制。由于我們在改革、改造、產品戰略調整方面的突出表現，企業效益突飛猛進，得到了總后和全軍的表彰。因此1994年全國百戶現代企業改制試點時我們就成為軍隊的唯一入選的試點企業，并且在1996年順利改制掛牌運營， 1997年發起成立股份公司并在深交所掛牌上市，實現了行政性企業向現代企業的根本轉變。

國資委主管階段（2001—）

2000年，中央決定軍隊保障性企業實施移交，總后將其所屬的78家保障性企事業單位劃給新興鑄管集團公司（即對新興鑄管集團公司進行了行政性重組，包括調整了領導班子），2001年移交給中央企業工委（2003年國資委成立后劃歸國資委）管理。2011年，新興鑄管集團更名為新興際華集團。

移交給國資委后，集團總部遷到了北京，我們有了更開闊的視野。在國資委的主管下，我們也有了更好的參考、學習對象。在總后勤部管理時期，我們是軍需企業學習的榜樣；國資委接管后，許多央企都是我們學習的榜樣。這既是壓力、也是動力。但是客觀地說，2000年重組集團，既不是收購兼并，也不是強強聯合，多數企業經營狀況不佳，重組后存在著“集而不團”的現象。雖然是以新興鑄管為核心來重組集團，但當時我們并沒有這種多元化產業集團的管理經驗。新的集團在產業上涉及輕工、機械、鋼鐵、運輸、餐飲、服務等多個行業，在地域上也涉及20多個省市，特別分散。雖然過去都隸屬于總后勤部，但每個企業的歷史和文化都不一樣。為了管理好這樣一個集團企業，我們進行了長期的摸索，也走了不少彎路，曾經被國資委考核為最末一檔（D級）。但在最難的時候，我們也一直是堅定信心，邊探索、邊調整、邊加快發展。直到2010年，我們才最終完成了14戶軍保企業的破產工作，同時，絕大部分企業也實現了扭虧。集團公司整體上實現了快速增長，銷售收入由2000年重組后的76億增長到2011年的1476億。利潤由2000年重組后當年虧損8100萬增長到2011年的盈利36億。其中，前5年增長了一倍多，后6年增長了9倍。可見這是一個積累集團管理經驗，厚積薄發的過程。

在這個階段，以下三項工作特別重要：

率先在集團層面進行董事會改革試點，建立規范的法人治理結構。這一工作多次得到國資委的充分肯定與表彰。以此為基礎，建立和完善了集團管控模式。集團公司定位于戰略中心（“戰略管控+財務管控”），二級公司定位于經營管理中心，三級企業定位于成本利潤中心。集團總部機關職能定位于“指導、監督、協調、服務”，進一步優化了“精干高效”的總部機關。集團公司及時把董事會試點的經驗、做法自覺延伸到二、三級公司，完成了全部二級公司和絕大多數三級企業由工廠制轉變為公司制的改革，指導二級公司、三級企業建立了規范的董事會，形成了三級法人治理體系。

實現二級公司按專業整合。形成冶金、輕工、裝備制造、商貿物流等四大業務板塊，各業務板塊的結構逐漸趨于合理。冶金板塊穩定增長，其他業務板塊快速發展。冶金板塊在銷售收入方面的占比由2004年的60%下降到目前的40%。二級公司得以健康發展，2010年8月際華股份順利上市，為輕工板塊的快速發展奠定了新的基石。

推動持續的全面創新。管理上我們探索和推行了“模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動機制”；建立健全了三級技術創新體系，每年的專利申請和授權數量都在大幅提高。2011年專利授權497項，產品的技術水平和技術含量也在不斷提升，研制開發的雙金屬復合管填補了國內空白。

黨的十六大以來，是我國企業發展的大好時期，我們擁有了更大的平臺、更多的資源，更開闊的眼界、更高的目標。因此，也取得了更大的發展。我們不僅進入了世界500強，也進入了央企50強，這是值的驕傲的事。

哪些東西值得總結和記取

回顧公司發展的三個不同的歷史階段，我們發現，任何一個企業都是特定歷史階段的產物，任何一個企業的發展都不是一帆風順的。無論是成功還是失敗，是經驗還是教訓，都是我們的寶貴財富。

在鐵道兵管理的時代，盡管有過十年九虧的窘境，但卻錘煉了軍鋼人（當時叫軍鋼）不屈不撓的堅強意志，不怕困難的頑強作風，以及敢于犧牲、甘于奉獻的精神。我們的前兩任領導都是這種精神和作風的典型代表。而且即使是在那種環境下，我們企業也具有尊重知識、重視人才的傳統。將我們企業引向正軌的肖明偉同志，就是我國鋼鐵行業最早的專家，建廠初期一直兼任總工程師，1982年開始擔任主任（相當于廠長）。后來接任他的范英俊同志，是1968年畢業的大學生。我是1982年分配到工廠的第一批大學畢業生，我們這一批人現在都在公司的重要崗位上。

有精神、有意志、有作風，但如果不按規律辦事，往往事倍功半。我們廠的歷史證明了這一點。科學發展觀的核心就是要按規律辦事。肖明偉同志按規律辦事了，我們工廠就迅速扭虧為盈。辦工廠要按工廠的規律來辦，辦公司要按公司的規律來辦，集團管理要按集團管理的規律來管。但規律并非顯而易見，往往需要艱苦的探索，這個過程往往充滿曲折。

在鐵道兵管理時代，我們當時按照“邊設計、邊建設、邊生產”的指導方針來建廠，建了10多年還不能達產。似乎這種指導思想是錯誤的。但是我們在艱苦的建廠過程中，也培養了職工不怕困難、敢于挑戰的頑強作風，樹立了自主創業、獨立發展的堅定信念。這在后來的技術改造和新產品開發過程中，都發揮了作用。如果充分尊重規律，設計、建設、生產、甚至銷售是可以同步或交叉進行的。因此，指導思想即使沒有錯，如果我們在具體的執行過程中不按規律辦事，仍然會事倍功半。

在總后勤部管理時代，更多的是經驗。

一是作為企業家，一定要高瞻遠矚，看到行業發展的基本規律，并以此來指導自己的戰略選擇。從戰略上來看，一個企業一定要走自己的獨特道路。如果走的是大家都能走的路，很難持久，也很難走遠。世界上成功的企業，他們的戰略路徑往往獨具一格。通用汽車和福特汽車的戰略不一樣，寶馬和奔馳也不一樣。我們選擇球墨鑄管，并決心做到中國第一，就是想走自己獨特的路，也算是一種差異化戰略。范英俊同志在我們企業發展非常順利時冷靜地看到公司面臨的挑戰，并做出正確選擇，的確值得我們學習。

二是一個產品，要做到具有持續的競爭優勢，一定要做深。我們引進球墨鑄管生產線時，外國公司要么不轉讓技術，要么報出天價。迫使我們必須自力更生、建設自己的生產線。第一條生產線除了幾套關鍵設備是進口的以外，整條生產線和輔助設備都是我們自己摸索設計和建設的。這既節約了投資，又加深了我們對球墨鑄管技術的理解。現在，我們自己設計的球墨鑄管生產線不斷升級換代，既能夠滿足我們產品升級的需要，還可以成套出口，提高我們的國際擴張能力。對于我們這樣的傳統產業來說，只有在設備上做深做透，產品才有持久的競爭優勢，才能做到真正的第一。

三是一旦你做到某個領域的領先，你就會獲得更多的資源、更多的支持和更好的發展機會。在總后勤部管理時期，因為我們做得出色，因此才有后來上市的機會，而上市又為我們提供了更好的發展機會。

在國資委管理階段，我們也有幾點體會：

一是任何困難和挑戰，只要我們認真面對，迎難而上，都有可能變成機遇。我們剛剛重組集團時，許多人都感到擔心。因為當時集團的行業和地域跨度太大，文化差異、市場差異、企業的業績差異也很大，企業間也缺乏深入的了解。突然間把70多家企業硬捆在一起，過去沒有成功的先例。在實施總后14家軍保企業破產的過程中，我們承受了巨大的穩定工作方面的壓力，曾經出現總部被圍、堵截京沈鐵路、集體進京上訪的困境。但我們經過十年不懈的努力，使挑戰變成了機遇，圓滿完成破產任務。集團已形成四大業務板塊。如果沒有這次打包式重組集團，新興鑄管很難獨自發展到今天這樣的規模。

二是一個企業，要有脫胎換骨的變革，一定要擺脫舊的地域、環境、產業、觀念和人員的束縛。我們過去是總后企業的標兵、軍隊企業的學習榜樣，在邯鄲也是數一數二的企業。在這種環境下，即使企業領導不犯驕傲自滿的錯誤，員工也很容易滋長自滿情緒。許多企業都栽倒在自滿和狹隘上。成為央企后，集團總部遷到北京。集團總部的人員80%以上來自市場招聘，即使內部提拔，也要走招聘程序。這樣，集團公司的思路更為開闊，觀念更新，決策更為科學。

三是文化整合是企業整合的關鍵。我們集團成立之初面臨那么多的困難，之所以最后整合成功，關鍵在于我們有共同的文化基礎即都是總后勤部所屬企業，都有軍隊文化的根。抓住這個根，許多困難才能最終解決。

反思我們發展的每一個階段，我覺得有兩點特別值得我們注意：

一是要跟準時代的節拍。無論是哪個階段，我們都緊跟了時代的主旋律。從最初的尊重知識和任用年輕干部，到后來的內部改革、技術改造、戰略調整、改制上市以及重組集團公司等，都跟準了時代節拍，因此公司才能夠一次次邁上新的臺階。今天我們又邁上了一個臺階，這時，我們應該思考的是下一個十年的主旋律是什么。

二是只有當一個企業有更遠大的目標、更長遠的眼光和寬廣的胸懷時，時代和環境才會迫使我們做出最佳選擇。哈佛大學的邁克爾·波特教授說過，戰略是一種選擇。我們的發展歷史說明，企業在別無選擇的時候，往往做出最佳選擇。例如，十年九虧時，我們選擇了肖明偉作企業主要負責人，進行改革，企業起死回生。選擇球墨鑄管，是因為我們意識到自己潛在的戰略困境，不進行戰略調整就沒有出路。實際上，豐田的 “準時生產制”也是因為豐田缺流動資金而被逼出來的，結果成為了豐田的成功利器。我們在重組集團的初期，也面臨一系列困難，如果我們繞著走，不去面對困難，不去想辦法戰勝困難，就沒有我們的今天。

站在世界500強的起點上

今天，我們站在了世界500強的嶄新高度上，我們不能因此而自滿。因為世界500強企業每年都有幾十家進出，而目前我們所處的行業又面臨前所未有的困難。無論是冶金、裝備制造、輕工紡織，還是商貿物流，都面臨各種困難。如果我們這時稍微松一口氣，我們就會落伍。因此，這時最重要的是業績歸零，心態歸零，把世界500強當成一個新的起點。

未來的十年，是全球化的十年。全球化要求我們企業有全球化的眼光和胸懷，開發出全球化的產品，開拓全球市場，建立全球品牌，利用全球資源，實現全球化管理。而目前我們公司與一個真正的全球化公司相比，還有相當大的差距。具體來說，體現在以下幾個方面。

一是全球化程度不夠。我們集團的主要產品市場在中國，國際市場銷售收入還不到總收入的5%。盡管中國市場仍然有巨大潛力，但開發全球市場刻不容緩。二是產品全球競爭力不強，大多數產品市場立足國內或某個區域市場。三是勞動生產率不高，我們的人均銷售收入還不到央企的平均水平，與全球先進企業的差距更大。

要縮小這些差距，迎接全球化的挑戰，我們必須在以下幾個方面下功夫：

我們首先要明確全球化的基本方向，逐步建立全球化的運營能力。我們現在已經充分感受到在每個市場上都面臨全球化企業的競爭。因此，我們必須全球化，這是外部環境對我們的基本要求。因為全球化企業更有競爭優勢。全球化的核心在于充分發揮不同國家在資源、市場、人才、文化、資本等方面的優勢，來為顧客創造價值。例如日本企業善于質量管理，美國企業善于營銷和技術創新，而中國企業具有高度的靈活性和適應性。如果一個企業要同時具有這三方面的能力，傳統的方式是學習和引進。但是我國企業學習日本的質量管理技術20多年，仍然沒有達到他們的水平，而日本企業也沒有把美國企業的營銷和創新能力學會。為什么？因為這些能力都扎根于這些國家的文化土壤之中。有人曾經說過SONY很像美國企業，但終究不是美國企業，因此它只能生產隨身聽，不能發明iPod。在全球化時代，我們就可以通過全球化運營同時發揮三個國家不同的文化優勢。因此，蘋果手機的芯片讓日韓企業生產，因為他們的質量可靠，而生產組裝放到中國，因為中國企業具有無可比擬的靈活性和適應性，而最重要的開發和營銷則由美國的公司負責。在全球化時代，一個區域市場的企業很難與全球化跨國公司競爭。

在鋼鐵行業，最著名的案例就是米塔爾（Mittal）公司。 該公司在80年代還是一家30萬噸的鋼鐵公司，技術上和資本實力上都不突出。90年代開始通過一系列的跨國并購，逐步建立了自己的市場地位。2004年并購美國國際鋼鐵公司后產能達6000萬噸，2006年更是上演蛇吞象的好戲，惡意并購當時世界第二阿塞羅鋼鐵公司（Arcelor），使自己的產能超過1.3億噸，躍升為世界第一大鋼鐵公司。目前該公司的銷售收入超過800億美元，成為鋼鐵行業的翹楚。反觀美國的鋼鐵公司，盡管他們長期擁有世界上最大的鋼鐵市場，但最終卻未能逃脫被收購的命運。很大部分原因是這些企業眼里只有封閉的日益下滑的美國市場，缺乏全球化的眼光和全球化的運營能力。

我們看到，有些集中于區域性市場的企業往往比跨國公司更賺錢。這往往是因為這些區域市場有市場壁壘的保護，或者跨國公司的運營效率出現問題。從長期來看，這兩個問題都會逐步解決。20年前，我國許多縣城都有啤酒廠，因為啤酒有運輸半徑，許多啤酒企業因此滿足于區域市場的優勢。今天，這些區域啤酒企業基本都消失了，四大啤酒企業已經占了中國60%以上的市場份額。未來的世界市場，都會像中國啤酒市場一樣，區域市場壁壘會逐漸分崩離析，市場份額會逐步向優勢企業集中，而跨國公司也將在這個過程中扮演主要角色。因此，全球化是我們不得不的選擇，因為我們處于全球化時代。

建立全球化的運營能力是一個漸進的過程。首先我們集團層面要逐步建立全球化溝通、全球化資本運作和全球化管理能力；在二級公司，要逐步建立全球化市場營銷、全球化研發和生產的能力。為此，我們需要著力培養自己的全球化人才，也要引進更多的全球化人才。我們過去重視技術人才，將來要更重視全球化人才，尤其是全球化管理、全球化市場開拓、全球化法律、全球化溝通、全球化資本運作等方面的人才，我們同樣要建立全球化的人才梯隊。

我們必須開發更多的具有全球市場和全球競爭優勢的產品。今天，我們之所以能夠理直氣壯地說自己是世界500強，就是因為我們的球墨鑄管市場占有率全球第一，且技術水平處于全球領先。否則我們只能稱為全球500大。未來十年，我們除了要將球墨鑄管產品做得更大更強，進入更多的國際市場之外，我們還要開發更多的具有全球市場競爭力的產品。我們要汲取球墨鑄管的經驗，立足更高的目標，在產品開發方面，我們要向具有國際市場前景的產品傾斜。

我們現在面臨著產品類別多、雜、技術含量不高，市場定位不準，市場全球化程度不夠等問題。在新產品開發上，我們過去做加法慣了，似乎產品越多越好。將來的挑戰是做減法，將少數產品做到全球第一或領先。只有你做到全球領先了，你才有話語權，產品才有更高的附加值。做加法容易做減法難，但要成為全球領先的公司，一定要過減法這一關。三十年前，韋爾奇就提出，GE要在所涉及的6大業務領域做到全球數一數二。他的話今天對我們仍然具有現實意義。

我們現在有些產品在某個區域市場上可能是第一，但這種第一在未來是沒有意義的，因為市場已經全球化。仍以區域市場優勢的觀念來指導未來的競爭，將會犯很大的錯誤。雖然區域市場壁壘完全消除有一個過程，但這個趨勢是不可逆轉的，因此我們的產品開發就一定要有全球眼光，立足全球市場。這并不是說我們一定要做大路貨，或者通過簡單合并成為第一。而是要找到全球共同的細分市場，在一個更專業、更集中、更獨特的全球化細分市場上做到世界第一。就像iPhone一樣，它不是針對某個區域市場，而是針對全球共同的特殊需求。再如萬向集團的萬向節，雖然是一個小產品，卻有巨大的市場需求。它把這個產品做深做透，在這個細分市場上做到世界第一，就有機會以此為基礎進入所有的汽車零部件領域。這也是我們球磨鑄管的經驗。

在全球化的過程中，我們要轉變思維方式，更要轉變我們創造價值的方式。過去我們受傳統產業特點和區域市場特點限制，主要靠產品來創造價值，也就是靠工藝技術和生產過程創造價值。在全球化時代，我們更要知道品牌、服務、價值鏈合作、資本運作、文化、顧客參與和體驗也能創造價值。因此，我們未來的重要任務，就是轉變價值創造方式。要善于利用現代信息技術、網絡技術改造我們的傳統產業，使之煥發青春，從賣產品轉向賣服務和體驗，從賣功能轉向賣身份、美感和經驗，從賣產品質量轉向賣品牌和文化，從產品經營轉向品牌經營、價值鏈整合和資本經營。通過這些轉變來實現我們價值創造能力的提升。

全球化既是機會，但更是挑戰。因為對我們許多人來說，國內市場更熟悉也更容易，而全球市場則充滿陷阱，更難把握。但是正如我們前面所說，如果我們不順應全球化的潮流，我們就會被無情地淘汰，而我們企業的歷史已經證明，我們總是敢于迎接挑戰，也從來就沒有懼怕過任何困難。我們只要真誠付出，大膽實踐，我們就一定能夠走出一條自己獨特的全球化之路。

劉明忠：新興際華集團有限公司董事長、黨委書記

本文責任編輯：朱晶

zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn