跨境并購(gòu)中的人力資源挑戰(zhàn)

過(guò)去十年，亞太地區(qū)的并購(gòu)活動(dòng)出現(xiàn)了指數(shù)增長(zhǎng)，特別是關(guān)鍵的新興市場(chǎng)如中國(guó)、印度和印尼的崛起，為世界各國(guó)的企業(yè)提供了大量的商機(jī)。過(guò)去12年，亞太企業(yè)的跨境交易約占全球總交易量的41%。2011年至2012年4月，這一數(shù)字更是達(dá)到了50%，創(chuàng)歷史新高。

企業(yè)在跨境交易中會(huì)面臨一系列不同的挑戰(zhàn)。這些問(wèn)題如果不能及時(shí)得到解決，可能會(huì)對(duì)整體的員工工作效率和企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面的影響。

針對(duì)此類(lèi)問(wèn)題，美世進(jìn)行了相關(guān)調(diào)研。調(diào)研于2011年3月至6月在日本進(jìn)行，2012年1月至3月，美世在亞太其他的國(guó)家和地區(qū)也展開(kāi)了調(diào)研。包括日本、新加坡、印度、泰國(guó)、澳大利亞、韓國(guó)、香港地區(qū)和中國(guó)大陸的41家企業(yè)參與了調(diào)研。調(diào)研對(duì)象為在過(guò)去五年內(nèi)成功收購(gòu)了至少一項(xiàng)海外業(yè)務(wù)的控股（即50%以上）股權(quán)的企業(yè)。調(diào)研結(jié)果揭示了企業(yè)成功整合海外收購(gòu)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素，涵蓋交易前戰(zhàn)略、盡職調(diào)查、并購(gòu)后整合等過(guò)程。

人力資源團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)盡早參與到并購(gòu)過(guò)程

受訪(fǎng)企業(yè)指出，并購(gòu)成功兩個(gè)最為關(guān)鍵的要素是業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的整合（76%），以及關(guān)鍵員工的保留（59%）（見(jiàn)圖1）。這兩個(gè)要素均為與組織和員工相關(guān)的軟實(shí)力。

企業(yè)在交易達(dá)成前制定的整合計(jì)劃大多只是方向性的，并不夠詳盡。這是因?yàn)闆](méi)有充分的時(shí)間來(lái)開(kāi)展盡職調(diào)查。而且，交易團(tuán)隊(duì)更關(guān)注交易達(dá)成與價(jià)格調(diào)整相關(guān)的問(wèn)題，人力資源團(tuán)隊(duì)則更多地關(guān)注圍繞員工的問(wèn)題，因此交易團(tuán)隊(duì)通常傾向于在項(xiàng)目的晚期才引入人力資源團(tuán)隊(duì)。如果人力資源團(tuán)隊(duì)盡早參與到并購(gòu)整合過(guò)程中，就會(huì)為制定有效的整合計(jì)劃留出足夠的時(shí)間，從而避免整合延遲。一家跨國(guó)能源企業(yè)表示，經(jīng)過(guò)并購(gòu)培訓(xùn)并且具備一定經(jīng)驗(yàn)的人力資源專(zhuān)業(yè)人員與沒(méi)有相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的人員相比，能發(fā)現(xiàn)三至五倍更多的問(wèn)題。

有趣的是，所有的并購(gòu)企業(yè)都會(huì)尋求財(cái)務(wù)、稅務(wù)和法律顧問(wèn)的幫助，而只有78%的受訪(fǎng)企業(yè)表示會(huì)聘請(qǐng)人力資源管理顧問(wèn)（見(jiàn)圖2）。

兩個(gè)最為關(guān)注的問(wèn)題

“高管薪酬和福利（66%）”和“確定需保留的關(guān)鍵高管和員工（61%）”是人力資源團(tuán)隊(duì)在盡職調(diào)查階段最為關(guān)注的兩個(gè)問(wèn)題（見(jiàn)圖3）。

一位受訪(fǎng)者表示關(guān)鍵人員的保留在并購(gòu)?fù)瓿珊笾陵P(guān)重要。“這些高管在我們并購(gòu)的業(yè)務(wù)中有一定的股份。突然因并購(gòu)出讓股份而獲得大筆現(xiàn)金，這些高管的工作積極性會(huì)下降。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，他們最終會(huì)選擇離開(kāi)。我們不得不自己來(lái)管理業(yè)務(wù)，沒(méi)有人來(lái)為我們掌舵。”

37%的受訪(fǎng)者認(rèn)為文化是重要的關(guān)注點(diǎn)。談到文化，受訪(fǎng)者強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“我們知道文化很重要，但文化并不是起決定性作用的要素，而且由于時(shí)間的局限及在盡職調(diào)查過(guò)程中有諸多需優(yōu)先處理的事情，我們并不重視文化問(wèn)題，盡管經(jīng)驗(yàn)告訴我們，文化是盡職調(diào)查不可低估的組成部分。”

多數(shù)團(tuán)隊(duì)僅有半年時(shí)間去整合關(guān)鍵職能部門(mén)

只有三分之一（35%）的受訪(fǎng)企業(yè)嘗試在達(dá)成交易后的100天內(nèi)，完成其關(guān)鍵業(yè)務(wù)運(yùn)作的整合。26%的受訪(fǎng)企業(yè)試圖在前六個(gè)月內(nèi)完成此項(xiàng)工作。（見(jiàn)圖4）

企業(yè)需要盡快整合新購(gòu)業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@能使企業(yè)管理人員將精力盡快放到更具戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)上，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

約35%的受訪(fǎng)企業(yè)認(rèn)為整合工作期通常為一年或者更長(zhǎng)，這樣，彼此就有更多的時(shí)間去習(xí)慣對(duì)方的工作方式和文化。

有效的溝通是關(guān)鍵

68%的整合團(tuán)隊(duì)將員工溝通視為最重要的整合舉措（見(jiàn)圖5）。一位受訪(fǎng)者表示：溝通可以幫助緩解并防止企業(yè)與員工和客戶(hù)可能產(chǎn)生的分離問(wèn)題。而且，溝通可以為交易和企業(yè)變革帶來(lái)積極的影響。

員工溝通通常由資深的高管人員負(fù)責(zé)。那些溝通技巧好的人能將此工作完成得很好，但有些缺乏有效溝通技巧的人，可能使企業(yè)偏離軌道。不善于溝通、無(wú)法傳達(dá)有效的信息，會(huì)使員工感到困惑和沮喪，因?yàn)閱T工無(wú)法從交易中看到價(jià)值。

一位認(rèn)為在整合開(kāi)始第一天就應(yīng)與員工進(jìn)行溝通的受訪(fǎng)者說(shuō)：“從交易完成到整合開(kāi)始，這一段時(shí)間對(duì)并購(gòu)企業(yè)的資深管理人員和我們來(lái)說(shuō)非常難熬。我們有員工找到主管詢(xún)問(wèn)有關(guān)交易的事，以及自己會(huì)受到什么影響。沒(méi)有一位主管對(duì)此做出回應(yīng)，因?yàn)槲覀兌紱](méi)有為回答這些問(wèn)題做好準(zhǔn)備。結(jié)果是，不良的溝通影響了全體員工的士氣和生產(chǎn)效率。”

面臨的最大挑戰(zhàn)

顯然，企業(yè)在整合過(guò)程中面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)主要是與組織和員工相關(guān)的問(wèn)題。其中文化位居首位，其次是管理層和員工的敬業(yè)度。

59%的受訪(fǎng)企業(yè)指出，文化是企業(yè)整合過(guò)程中面臨的最大挑戰(zhàn)（見(jiàn)圖6）。

一位受訪(fǎng)者說(shuō)：“我們的文化是一旦接到任務(wù)，就快速地完成。對(duì)方企業(yè)的員工卻很放松、工作效率不高。這讓我們感覺(jué)到他們行動(dòng)緩慢而且懶散。我們后來(lái)發(fā)現(xiàn)，他們的文化就是以更加輕松的方式去工作。”

在管理層和員工的敬業(yè)度方面，一位受訪(fǎng)者指出：“保持管理人員和員工的敬業(yè)度，讓企業(yè)得以留住人才、避免人才流失到競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)至關(guān)重要。在并購(gòu)過(guò)程中更是如此，因?yàn)槎鄶?shù)員工不知道新的企業(yè)會(huì)對(duì)他們有什么新的期望。如果溝通不暢，許多員工會(huì)產(chǎn)生不安全感，并開(kāi)始尋求其他更具確定性的工作。”

馮元石：美世中國(guó)區(qū)并購(gòu)咨詢(xún)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人

本文責(zé)任編輯：高菁陽(yáng)

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