銷售競爭

繩鵬 應予

“說到底”的競爭

德爾福（Delphi）是一家生產和銷售汽車系統和零部件的跨國公司，它的各個PBU（產品業務單元）的負責人和銷售與市場總監始終面臨著這樣一種困惑：無論怎樣思考和制定自己的企業競爭戰略，真正具體到銷售競爭時，管理者卻又很難把握這種競爭的不確定性。

像許多企業一樣，對德爾福來說，不能時刻有效地把握銷售競爭，代價將是非常巨大的。道理很簡單，企業的任何投入（人力資源投入、研發投入、生產投入、營銷和銷售投入等等）的回報，最終都只能在有效的銷售競爭中得以實現。

事實上，許多企業都在面臨著不斷變化、日益加劇的銷售競爭問題，但企業競爭理論似乎都愛談論宏大的競爭戰略問題，而在同樣是決定企業生存和發展的銷售競爭問題上，卻選擇性地采取了“忽視”的態度。

傳統競爭理論似乎不太在意客戶的需求形成與交換過程，但銷售活動卻回避不了這樣一種現實：只有認識客戶的需求形成與交換過程，企業才能進行有效的銷售競爭。

企業競爭，說到底，是企業認識、參與并影響客戶的需求形成與交換過程的競爭，但正是在這種“說到底”的競爭上，恰恰是傳統企業競爭理論最無助的地方！

銷售競爭是圍繞客戶“逐利”過程的競爭

從自然界到人類社會，競爭無處不在、無時不在。在《物種起源》中，達爾文就總結出“物競天擇，適者生存”的自然規律和演化規則。而在人類社會中，不同的個體或團體之間為了各自的利益而相互角逐，也就構成了競爭。美國學者斯蒂格勒對“競爭”有這樣的看法：“競爭系個人或集團間的角逐，凡兩方或多方力圖取得并非各方均能獲得的某些東西時，就會有競爭。”一般共識是，構成競爭的要件有以下三個方面：

兩個或兩個以上的參與者；

參與者都有其內在的動力——對利益的追逐；

來自于外部的壓力——被追逐的東西是稀缺的。

斯蒂格勒可能沒有太在意這樣一種競爭情況：被追逐的不是稀缺的“東西”，而是掌握稀缺東西的“人”。事實上，在生物界和人類社會，人們都不難發現以下兩種性質完全不同的競爭形態：

被追逐的是無法（或很難）自我支配的“稀缺資源”；

被追逐的是稀缺資源的“支配者”。

不同的競爭形態，勝者的競爭策略和競爭活動的重點完全不同。企業競爭，特別是銷售競爭，更多屬于第二種競爭形態，即追逐的是稀缺資源的“支配者”。它們所追逐的稀缺資源的“支配者”（客戶）不僅是競爭游戲的參與者、還是它的裁判員，更是企業競爭的最大受益者！因此圍繞客戶的“逐利”過程，集成客戶在意的交換價值，是確保企業競爭，特別是銷售競爭有效性的關鍵。

客戶憑什么選擇？

在銷售競爭中，企業更象是活在達爾文“物競天擇，適者生存”的自然法則中。我們能否從“天是如何選擇適者”的角度，看看企業的“天”是什么？研究一下企業的“天”是如何變化的？又是如何選擇“適者”的？我們又能否從這些研究中獲得一些有意義的認識，幫助那些愿意而又能夠進化的企業成為“適者”呢？

企業的“天”是什么？在很多營銷人的字典里，答案是不言自明的：客戶就是上帝！客戶當然就是企業的“天”！

也難怪，從猛烈批判“生產觀”、“產品觀”、“銷售觀”，到“革命性”地提出“營銷觀”、再到“客戶觀”和今天的“社會營銷觀”，通過主流營銷學者的大力宣傳，“發現客戶需求，滿足客戶需求”現已成為一種近乎狂熱的宗教信仰或哲學信條。

營銷學者可能正確地回答了企業的“天”是什么，但他們卻一直在努力探索：這個“天”是如何變化的？

在這種探索中，人們發現，“營銷觀”和“客戶觀” 可能已從批判“賣方決定論”的極端，走到了另一個極端——“買方決定論”（Exchange Behavior in Selling and Sales Management， Elsevier， 2008）。

事實上，在任何買賣關系中，不管買方或賣方哪一方的影響力大，一個巴掌是永遠拍不響的！也就是說，“買賣雙方互動論”可能更接近營銷所面臨的市場現實。更有甚者，那些善于創造需求的企業，無論是現在輝煌的蘋果（喬布斯創造的“果粉”們），還是歷史上輝煌過的企業（索尼創造的“隨身聽”市場），它們的輝煌往往并非來自市場驅動（market-driven）式的營銷行為，恰恰相反，驅動市場（market-driving）式的營銷能力才是它們能夠輝煌的真正原因。那些有能力參與、影響客戶的需求形成與交換過程的企業，才是能夠發展壯大的企業！

此外，在很多企業的銷售實踐中，特別是在產品同質化日益嚴重的今天，人們不難發現，有效的銷售競爭早就成為企業非常難得的差異化手段。許多企業，特別是優秀的企業，一直在銷售培訓方面有巨大的投入。這一事實說明，銷售競爭力一直都是企業影響客戶購買行為的一種利器。

《銷售行為學》（中國社會科學出版社，2005，2008）提出了這樣一種銷售競爭觀：客戶價值是客戶“人”的認知結果，它隨客戶“人”認知的變化而變化；企業的銷售競爭，就是要圍繞客戶“人”的“逐利性”的認知、心理和行為規律，參與并影響客戶的需求形成與交換過程，有利潤、可持續地贏得客戶可以支配的“稀缺資源”（不僅僅是“錢”，長遠來看，客戶的信任、尊敬、良好的口碑等也許是比“錢”更重要的“稀缺資源”！）。

從認知角度看，客戶“人”的“逐利”行為首先取決于他們對“利益”的認識。面對不同的購買決定，不同的人可以有不同的購買看法。即使是購買同一款電腦、同一種教育服務的客戶，如果你詢問他們的購買看法，他們“能看到的利益”也可以是不同的。

從動機與行為的關系看，任何購買行為都受著“利益”的牽引或驅動。面對不同的購買決定，雖然客戶在意的具體“利益”可以多種多樣，但任何他們在意的具體“利益”都離不開人性的兩個方面：人的個體屬性和社會屬性。作為個體的人，客戶往往都會考慮購買行為所能帶來的個人利益（如購車者可能關注車輛的操控性、燃油經濟性、價格和服務上的優惠等）。而作為社會的人，他們又會在意自己購買行為的社會認同問題，特別是自己在意的其他關鍵人（Significant others）的認同（同一購車人同樣可能在意品牌、造型和特性等是否值得炫耀）。事實上，很多著名品牌，如路易·威登，它們的購買者在意的“利益”，可能更多來自品牌所能帶來的社會認同上。一句話，購買行為總在追逐兩種價值：個人利益（Personal Benefits）和社會認同（Social Justifications）。

從行為與風險意識的關系看，任何購買行為都會伴隨購買風險。雖然不同的客戶對具體購買風險的認識、態度和行為反應不盡相同，但有一點似乎非常一致：可兌現的才是真正可以交換的！客戶往往要求賣方在購前證明價值的“兌現性”（即買方在意的價值能夠得到兌現），購后體現價值的“兌現性”（即買方在意的價值確實得到了兌現），需要兌現的價值，就是客戶購買看法在意的一些“個人利益”和“社會認同”。

從價值交換所涉及的客戶“人”的“逐利性”的認知、心理和行為的角度看，上述認識可概括為：客戶價值是“購買看法”認同的，帶有“兌現性”的一組“個人利益”和“社會認同”（圖1）。

企業是否能夠贏得銷售競爭，說到底，就要看企業在購買看法、兌現個人利益和社會認同上能否贏得客戶的青睞。作為企業競爭的參與者、裁判員和最大受益者，客戶的逐利行為是如何決定企業的命運呢？換句話說，企業的“天”是如何選擇“適者”的呢？

客戶憑什么選擇你？

一提到競爭，很多人都會下意識地將其理解成與對手的某種較量。比如，對于銷售方來說，存在一個競爭對手，它在相近的目標市場上銷售同自己類似的產品（直接競爭）。

這種競爭認識可能產生誤導，因為它傾向于將銷售方的關注點從最應關注的地方偏離開來——是客戶自己的購買理由決定著銷售競爭的成功或失敗。競爭對手影響你的銷售只是一種因素，而且只能是第二位的，因為它只能通過客戶認同的購買理由起作用。

在認識銷售競爭問題時，銷售方常常過分沉湎于分析自己與競爭對手在各個方面的差異性：產品如何不同、服務如何不同、經驗如何不同、渠道如何不同等等。但是，從沒有客戶會在這些銷售方認定的差異性上直接做出購買決定，恰恰相反，客戶從來都有自己認定的購買理由。關于客戶的購買理由，銷售方應至少清楚以下三點認識：

1. 客戶不會因為你的理由購買，客戶也不會因為你競爭對手的理由購買，客戶只會因為自己的理由購買；

2. 即使是同一種產品，不同的客戶也會有不同的購買理由；

3. 不同的購買看法著眼于不同的購買利益，但巨大的購買利益照樣可以改變客戶已有的購買看法。

從價值交換的角度看，客戶的購買理由就是客戶認同的交換價值，而從價值交換所涉及的客戶的認知、心理和行為的關系看，決定銷售競爭命運的是：較之其他競爭價值，客戶更看重銷售方可能兌現的購買價值（圖2）。

需要指出的是，圖2中，客戶在意的“個人利益”和“社會認同”可以通過產品（包括質量和價格等因素）的某些屬性得到兌現，也可以通過企業交易過程的某些特征得以兌現，更可以通過銷售行為的某些特點得到兌現。一個不爭的事實是，在各行各業中，銷售人員的不同銷售行為，導致了他們銷售業績的巨大差別。這方面，喬·吉拉德就是美國汽車零售業的一個典型的例子。銷售雪佛蘭汽車，喬·吉拉德的銷售業績是他同時期其他銷售人員（包括其他品牌車的銷售人員）的30倍左右，十幾年如一日。事實上，在任何行業，任何企業，成功的銷售人員的業績往往都遙遙領先于他們的同伴。

你怎樣成為“適者”？

今天的銷售競爭愈演愈烈，企業是否能從上述銷售競爭的認識中獲得一些實實在在的幫助？企業又如何用好這些認識，在“物競天擇，適者生存”的企業競爭的自然法則中成為“適者”？我們希望通過下面幾個方面的應用說明，為讀者介紹一些銷售競爭思路、方法和管理工具，幫助企業正確認識自己的銷售競爭地位，建立有效的銷售競爭策略和競爭戰術。

銷售競爭地位

在一個正在展開的銷售過程中，銷售方如何有根有據地評價自己的相對競爭地位呢？如果自己的競爭地位不是那么有利，銷售方又該如何改善自己的相對競爭地位呢？

在一個正在展開的銷售過程中，銷售方可以按下列步驟評價自己的競爭地位。

發現可能的競爭因素。從銷售競爭的現實看，一切阻礙你成功銷售的因素都是競爭因素。為了贏得客戶，你最好從客戶的角度認識、分析這些競爭因素。比如，在B2B業務中，技術和品牌實力都不如人的公司，卻能通過更好地兌現客戶關鍵人在意的個人關系、靈活協作、快速響應等帶來的“個人利益”贏得銷售競爭，打敗強大的競爭對手；在奢侈品銷售中，品牌給予的身份、地位、品位等“社會認同”甚至能使很多消費者選擇性地忽視產品本身對自己的功能價值。一句話，從客戶的角度看，競爭因素就是客戶購買看法接納的，你又不能、或不能更好兌現的一些“個人利益”和“社會認同”。

評價你的相對競爭地位。通過檢查那些與自己關系良好的客戶關鍵人（有效談話和無話不談的客戶關鍵人）在購買過程中的影響力，使用下列邏輯規則，你便能如愿以償。

如果與你關系很好的客戶關鍵人在這個購買過程中的影響力很高，且他們相信你和你的產品能最好地兌現他們在意的“個人利益”和“社會認同”的話，你的相對競爭地位非常不錯。

如果與你關系很好的客戶關鍵人在這個購買過程中的影響力有限，即使他們非常相信你和你的產品能最好地兌現他們在意的“個人利益”和“社會認同”，你的相對競爭地位也是不容樂觀的。

如果與你關系很好的客戶關鍵人都不認為你和你的產品能更好地兌現他們在意的“個人利益”和“社會認同”的話，你的相對競爭地位將非常糟糕。

銷售競爭策略

銷售競爭策略的有效性都是建立在下面三種客戶對價值的判斷依據上。處于這三種銷售策略的中心是產品本身，另外兩種策略是這個中心的外向延展。對應于每種銷售競爭策略的是不同的客戶價值，而競爭策略的有效性取決于客戶在意的具體交換價值，而不是其他東西。但在哪種情況下，這些策略更有利于確立或改善自己的競爭地位呢？

內在價值策略：聚焦于產品和服務本身的內在價值上的競爭策略

這是一種最簡單的競爭策略，它所代表的銷售情景可以從新產品、高風險產品、貴重產品和復雜產品如新藥品和醫療設備銷售、珠寶交易，直至各種高新技術的解決方案等等。大的跨國公司就常常標榜自己的解決方案具有獨特的客戶價值。這種競爭策略的有效性，只能建立在客戶認為可供選擇的產品和服務本身存在著較大差異性，且這種差異性所帶來的客戶利益遠在其他利益（如過程、本土社會、組織及其他人際利益）要素之上。如果客戶的購買看法非常關注產品和服務本身的內在價值，這種銷售策略將取得競爭優勢。這種競爭策略所帶來的競爭優勢常常出現在那些具有“革命性”、“改良性”和“變化性”的行業中：以技術進步為主要導向的制造業（如Bosch、Delphi、Denso在汽車零部件的業務），以新思想、新方法為導向的咨詢服務業（如IBM、麥肯錫、IMS Health），較易發生新流行、新時尚的文化和服務業（如眾多服裝設計公司、Google搜索服務）等。

外在價值策略：聚焦于購買和使用過程或購買環境上的競爭策略

當客戶的購買看法根本不認為不同銷售方所提供的產品本身有什么太大差異時，產品本身的內在價值在影響客戶購買行為上就失去了作用。這種情況下，如果客戶的購買看法更在意的是購買過程，或購買環境所能帶來的各種利益如方便、快捷、舒適、友善，或任何由購買、使用或用后處置過程因素，或購買環境因素所帶來的利益，競爭策略就更應該聚焦于整個購買、使用和用后處置的過程要素或購買環境要素上。這種競爭策略更能在某些領域中取得有利的競爭地位，如：星巴克咖啡、互聯網上的零售、銷售小商品的便利店等等。面對這樣的購買看法，競爭策略應著重于集成購買過程或購買環境所帶來的客戶價值。

關系價值策略：聚焦于人際或組織關系上的競爭策略

當產品本身及提供該產品的整個過程，在客戶眼里并無任何重要的差異性時，這種競爭策略所帶來的客戶價值更容易為客戶所接受。這種情況下，現有產品和其交換過程只是一種人們建立或鞏固人際或組織關系的媒介而已。現實社會中，人們不難發現，這種競爭策略在銷售同質產品（包括提供該產品的同質過程）時所顯現出的客戶價值優勢。這種客戶價值主要來自客戶看中的人際或組織關系方面的長久利益，而非直接來自于一次具體交易的直接價值。值得一提的是，那種建立在廣義社會互惠原則上的“禮尚往來式經濟”（Gift Economy）關系中的交換行為，可能就是關系價值的一種最好體現形式。基于這種關系價值上的交換行為不僅歷史悠久，而且在現代交換關系中，特別是在某些東方文化中，仍然普遍存在。這其中可能也包含著，“熟悉關系”比“陌生關系”更加有利于交換雙方的交換風險與回報因素。比如，人們更愿意從自己熟悉、喜歡、羨慕的銷售方那里購買東西；組織也會因為看中的長遠或其他關系利益從另一方購買一些東西。更有甚者，在很多所謂的戰略聯盟關系的建立中，這種不是因為具體購買價值而發生的交換行為，可能也體現在長遠的合作關系所能導致的關系價值中。

在所有的可能性中，實際發生的競爭策略，都是上述三種銷售策略的某種組合而已。但是，這些組合中的某種銷售策略可能在某時、某地處于主導地位，而處于主導地位的那種銷售策略將成為銷售方的戰略路徑，即競爭策略。這個戰略路徑更能滿足客戶的購買看法，更能體現客戶購買看法所關注的“個人利益”和“社會認同”，所以更有利于贏得銷售競爭。

銷售競爭戰術

銷售方又如何在戰術層面上贏得客戶呢？對應以下購買看法的變化規律，銷售方可以采取的銷售戰術包括：“銷售標準”戰術、“修正標準”戰術和“滿足標準”戰術。這些戰術也同時說明了：什么時候銷售競爭容易創造客戶需求，什么時候可以引導客戶需求，什么時候滿足客戶需求可能更有效（圖3）。

“銷售標準” 戰術

如果客戶關鍵人還沒有形成清晰、有效的購買看法，銷售方可以協助關鍵人形成有利于買賣雙方的購買看法，這種銷售行為被稱為“銷售標準”戰術。由買賣雙方共同定義的購買看法具有很多優點，比如，它不僅是成功銷售的基礎、雙贏關系的開始，還是共同面對現實（機會和挑戰）、合作解決問題，協調行動計劃（購買行動）的依據。這種情況，常常發生在購買新產品和服務、購買風險較大或復雜程度較高的產品和服務，或購買方很需要銷售方專業知識或合作的產品和服務等情景中。在這些重要的、高風險、復雜或新任務購買中，客戶的購買看法的可變性通常都比較高，這是該戰術對這類購買行為（購買看法的可變性很高的購買行為）能夠有效的根本原因。值得一提的是，“銷售標準”戰術在很多新產品、咨詢和解決方案等銷售實踐中都非常有效，但它的有效性在很大程度上取決于銷售方在購買方心中的“專業地位”。

“修正標準”戰術

如果客戶關鍵人已有了某種購買看法，但仍然希望聽取銷售方在購買選擇方面更加具體的一些建議，這個時候，銷售方應該努力加強那些對雙方都有利的“看法”，真誠、有效地“修正”那些對雙方都不利的“看法”。所以，這種銷售行為被稱為“修正標準”戰術。“修正標準”的競爭戰術常常適用于客戶關鍵人的購買看法有一定的可塑性的情況下。關鍵人的購買看法具有一定可塑性的銷售情景非常普遍，主要體現在這樣一些購買情景中：對于購買方具有一定重要性的購買；購買方雖有一些相關品牌、產品和服務的一般認識，但卻并不具體和清晰；或購買方希望通過交流更好地把握購買價值。“修正標準”式的銷售行為可能是銷售實踐中用得最多的一種競爭戰術，但銷售人員必須明白這樣一個事實：該戰術的有效性只能來自于關鍵人的購買看法的可變性，而客戶能夠“看到”的購買利益（關鍵人自己的個人利益和社會認同），是任何關鍵人“修正”其購買看法的一個重要前提——不同的購買看法可以讓人看到不同的利益（個人利益和社會認同），但足夠的利益也可以改變一個人的看法。足夠多或足夠重要的新的個人利益和社會認同，是關鍵人“修正”自己購買看法的重要依據。需要指出的是，銷售方在考慮使用“修正標準”戰術之前，應該首先努力認識客戶現有的購買看法。

“滿足標準”戰術

對于那些購買方已經非常熟悉，經常購買的產品和服務，或購買的重要性非常有限，“購買參與性”非常低的購買，客戶關鍵人的購買看法往往不易改變（購買看法的可變性非常低），銷售行為的有效性將主要體現在“滿足標準”的能力上，采取“滿足標準”的競爭戰術往往更奏效。但即使只是采取“滿足標準”的銷售戰術，銷售方對不同客戶的不同購買看法的了解程度，也是決定其銷售業績的一個重要因素，即，較之競爭對手，銷售方能否尋找到更多購買看法有利于銷售的潛在客戶，能否更及時、有效地滿足客戶購買標準所界定的需求，能否更好地建立和管理自己的關系資源，從而為未來的銷售機會獲取到更多、更有效的客戶信息，等等。

產品的市場競爭力

上述銷售競爭認識，同樣可以用于分析不同產品在整個目標市場上的相對競爭力，獲得基于客戶購買行為的產品市場競爭力管理圖像。

產品競爭力的管理圖像

當注意力轉移到公司的各種產品在目標市場上的相對競爭地位時，我們將需要提煉出目標市場中那些有代表性的客戶購買看法。在這方面，銷售人員在一個個具體銷售過程中所遇到的購買看法將成為一種非常重要的信息資源。比起用其他方法獲得的客戶需求資訊，這種發生在實際買賣活動中的客戶購買看法可能更真實、更能反映當下的市場競爭狀況，更能為公司提煉出高保真、高時效的競爭認識。表1為這種競爭管理方式提供了一個參考樣板。其中，客戶感知的兌現性，直接來自那些不斷發生的成功和失敗的銷售競爭信息。這些競爭信息可以在三個測量點上進行歸類，分別是，高、中、低，對應著“優于競爭”、“類似競爭”和“劣于競爭”。

需要指出的是，我們僅僅是用表1來說明，使用上述銷售競爭概念可以實時、有效地反映出不同產品的市場競爭力，幫助公司從客戶價值角度來看待自己的競爭地位。企業需要根據目標客戶針對同類產品購買所表現出的主要購買決策特點，如：基于情感的選擇（Affective-based Choice）、基于屬性的選擇（Attribute-based Choice）、基于態度的選擇（Attitude-based Choice），或者某種有代表性的選擇行為的組合特點，形成有代表性的客戶購買決策行為的具體定義，從而形成具體、有意義的評價體系（Ranking systems）。一旦獲得有效的評價體系，輔以一定的定量手段，企業甚至可以量化出自己和競爭對手的不同產品的市場競爭力。更值得一提的是，通過這種競爭管理系統來反映實際銷售中所遇到的有關競爭因素，公司不僅可以形成產品市場競爭力的現實認識，更能反過來及時、有效地驗證通過營銷努力所開發出來的各種產品概念和相關營銷組合的“真實銷售力”（real salability）。

企業競爭的成敗最終取決于企業銷售競爭的結果。銷售競爭不是彼此角逐“稀缺東西”的游戲，而是贏得“稀缺資源支配者”（客戶）青睞的過程：客戶是銷售競爭的參與者、裁判員和最大受益者！認識、參與、影響客戶的需求形成與交換過程，才是企業制定好的競爭戰略，開展有效的銷售競爭的根本。

繩鵬：北京時代之聲科技有限公司總經理

應予：北京時代之聲科技有限公司副總裁

本文責任編輯：羅茜文

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