評效果 驗行為 重品質

王勇 袁在新 譚麗霞

濰柴控股集團有限公司（簡稱“濰柴集團”或“濰柴”）利用進入21世紀的10余年時間，完善產業鏈條，強化市場布局，實施國際化戰略，取得了跨越式發展。在公司不斷發展壯大的過程中，濰柴很大程度上得益于擁有一支忠于企業、善于管理、不斷創新的中高級管理團隊（以下稱 “企業經理人員”）。如何才能讓企業中高級管理人員不斷進取、激情不退？有效的考核和激勵在其中發揮了重要作用。

濰柴集團的企業經理人員年度考評方法，經過多年的探索和演變，從2009年定格為“3+1”考評體系。“3+1”考評體系在幾年的實踐過程中，對于激勵企業經理人員，優化經理人員整體素質，提升公司整體業績，實施企業發展戰略等方面，都起到了良好效果。

何為“3+1”考評體系

濰柴集團“3+1”考評體系是借助“勝任能力模型”的思路，在以往濰柴集團“德能勤績廉”的考核實踐基礎上，以“效果、行為、品質”為導向，以“任務績效、管理效能、公眾認可”為考核內容框架，將“績效表現、素質能力、公認度”三個維度分解到業績指標、創新績效、述職考評、勝任能力、學習提升、上級評價、客戶評價、下屬評議等8個模塊指標，外加“戰略重點導向指標”的量化考評體系綜合形成。

“3+1”考評體系強調經理人員績效的好壞，由日常量化數據積累計算出來，比年底或年初的一次性集中評議出來更為真實有效。這樣可以引導企業經理人員注重平時工作任務結果的積累，而不是考核前后一段時間的表現。該考評模式將企業經理人員的現實表現、能力素質發展、敬業態度等要求統一建立在一個考核平臺上，對經理人員全面進行評價，重在突出績效，注重能力，體現認可。通過科學建模和考評數據標準化處理確定考評結果，依據考評結果實施年度績效激勵和崗位優化調整。

產生背景

濰柴企業經理人員年度考評方法先后經過以下幾個發展階段的演變：

以德能勤績廉為主要內容。該方法采取民主評議的方式對中層經理實施評價，憑印象、拉關系，人際關系在其中起了重要作用，對業績的體現不夠充分，實質體現了經理人員考核中常見的“關系導向”。

關鍵業績指標考核或全面預算指標考核。嚴格按指標進行量化考核，這樣考核的好處是剛性增強了，但業績指標的完成情況與外部環境、客觀條件都密不可分，特別是指標預測不準、外部環境發生較大變化時僅“以業績論英雄”也有失公允。經過反復論證，濰柴引入業績表現和個人素質的二維評價體系（圖1）。

經過實際運用，二維考評體系的建立較好地將現實表現和個人素質區分開來，并針對不同情況采取有差別的激勵和獎懲措施，起到了較好的推動作用。但是，業績指標的完成情況受客觀因素影響和目標值的設定關系較大，而素質評議缺乏好的工具支持，仍然沿用原先的評議模式，解決不了“評價好—究竟好在哪里，評價差—到底差在哪里”的問題；并且按等級劃分起來難度較大，實際應用效果未能達到預期。

因此，急需建立一套更加合理的考評體系來對企業中層經理的業績、能力等行為表現進行科學評判。

構建考評體系

通過對“效果、行為、品質”三個導向中各考評要素的梳理，我們構建形成以任務績效、管理效能和公認度指標為主的考評體系（圖2）。

圖2中，從右到左的考評體系，是從經理人員的顯性績效到隱性行為的全面考評過程。其中績效即為任務績效，主要包括重點指標完成情況、崗位職責履行情況及其它臨時性工作完成情況，可從經理人員在上述方面的具體完成情況考核和顯現。公認度體現了對企業經理人員管理的品質導向，主要反映各方面對經理人員的思想表現、工作態度、服務意識、奉獻精神、群眾威信、廉潔自律等內容的公認程度。知識技能和能力即為管理效能，重點考核經理人員的勝任能力、團結士氣和學習提升等方面的效能。

具體實施

公司成立專門的考評領導小組和工作小組，把企業經理人員考評當成重點工作全力支持，確保考評工作的全面順利開展，也為考評工作的順利實施和有序展開提供了組織保證。

考評過程包括從下發通知、分模塊、分系統組織實施考評，到考評結果公示、兌現等一套完整的程序。每個程序組織嚴密，并在考評領導小組的組織監督下完成。

考評結果堅持現場公布，或借助內部自動辦公系統（OA）及時公布，并接受考評對象反饋和質詢監督，實現每個環節都透明、公開。

同時，在考評過程中，采取投票計名、編碼計票的方法，并專門設立監督人角色，監督統計人員錄入、輸出數據的全過程，防止因個人疏忽造成的結果偏差。

在管理效能模塊及公認度模塊考評過程中，企業利用人力資源管理（e-HR）系統，評價打分直接在網上進行，評價題型和評價方式也盡量簡化，讓大家熟悉題意后自然排序，并通過系統自動匯總成績，增強了企業經理人員考評的保密性、準確性，節省了匯總成績工作時間，大大提高了評價的效率，保證了評價的效果。

創建考評模塊

濰柴集團“3+1”考評模塊由任務績效、管理效能、公認度、戰略重點導向等4個模塊，以及業績指標、創新績效、述職考評、勝任能力、學習提升、上級評價、客戶評價、下屬評議、重要事項考核、干部獎懲及自主提升等10項考評指標構成。其中，任務績效的考評權重為60%，管理效能的考評權重為25%，公認度的考評權重為15%（表1），上述3個模塊已基本構建形成濰柴經理人員年度考評體系，但出于公司戰略和發展的導向考慮，應將一些當期戰略性要求納入到經理人員的考核中。這些指標所占權重不宜過重，但又發揮關鍵和導向作用，因此設計為加減分項，并且針對不同類型的群體有不同的要求。

下面是各個考評模塊的具體考評方法介紹。

任務績效考評

如前面所述，任務績效的考評在內容構成上，包括重點指標完成情況、崗位職責履行情況、部門及其它臨時性工作完成情況。在考核結果來源上，包括業績指標（目標責任書）結果、創新績效評價結果和述職考評結果三部分。

在業績指標結果運用中，濰柴在質量控制、成本管理和經營業務等方面的獎懲兌現過程中，已經形成相對成熟的關鍵業績指標體系（KPI）和全面預算指標體系，特別是營銷類、子公司經營班子成員等，每年都簽訂目標責任書。因此，業績指標考核直接納入到企業經理人員的年度考評中。根據不同的群體，業績指標考核占30%-45%的權重（詳見表1） 。

近年來，濰柴推行了獨具特色的創新績效評價體系，由企業發工資變成每位經理人員通過創新主動掙工資，創新績效考核占15%-30%的權重（詳見表1）。創新績效評價體系對于激發經理人員的技術和管理創新工作熱情，形成全員創新的局面，起到了很好的效果。

經理人員的職責履行情況，主要通過述職考評的方式進行評價。由被考核者對一年來的工作表現和崗位職責履行情況進行陳述，并對業績指標及創新績效完成情況進行說明，由公司領導、專家代表及職工代表組成的考評小組現場打分。針對不同的群體，述職考評分別占15%-20%權重。

2012年，我們針對職能及制造經理類人員考核時，將部門績效系數（K2）、崗位績效系數（k3）、質量評價系數（kq）納入考評中，統稱履職考評。履職考評在年度考評中占10%權重，重點突出本崗位職責的履行情況（詳見表1）。

在權重設計時，可量化考評的業績指標，如業績指標、創新績效指標等權重適當加大，無明確指標、不好量化的述職考評等評議類指標權重適當降低。

針對不同類型的企業經理也采取有差別的權重設計，如經營銷售類業績指標占比加大，技術研發類業績指標和創新績效均占一定權重，職能及制造經理類在突出創新的同時，也注重職責履行情況，并設置了一定權重。

管理效能考評

管理效能考評體現了對企業經理人員管理的行為導向，即通過經理的行為表現重點考核其勝任能力，主要由勝任能力評價、團隊士氣和學習提升效果三部分組成。

勝任能力是指根據崗位的工作要求，確保該崗位人員能夠順利完成其崗位工作的個人能力特征結構。它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。

團隊士氣調查反映企業經理人員管理效能。濰柴借鑒國內領先企業的有關經理人員實際管理效果評估的做法，以及濰柴以往在質量管理中實施的滿意度調查的做法，設計了關于“對公司滿意度”、“部門合作氛圍”、“個人成長”、“員工士氣”、“員工激勵”、“工作環境”、“部門管理規范性”、“直接上級管理威信”等8個方面62條管理效果指標，可直觀地反映各個部門員工的士氣，并可以進行部門間的橫向比較排序。

在學習效果的提升上，濰柴每年定期組織經理進行脫產培訓，借助信息化平臺建立在線培訓系統（E-learning），鼓勵經理人員自主學習提升，并通過培訓考試成績、論文評價結果、培訓效果轉化等作為檢驗學習能力提升的手段。培訓考試的內容，既包括了企業文化、核心價值觀，又包括了管理知識、專業知識、業務技能等，并將在上年度考評中普遍反映的弱項統一納入到了集中脫產培訓中。從考試方式上來說，既注重考試成績、學習心得論文，更注重學習成果的轉化，把工作效果改善作為能力提升考核的重點。

公認度評價

公認度體現了對企業經理人員管理的品質導向，主要反映各方面對經理人員的思想表現、工作態度、服務意識、奉獻精神、群眾威信、廉潔自律等內容的公認程度。濰柴采用360度反饋方法，通過上級考評、客戶評價、下屬評議和自我評價，全面考察經理人員的工作品質（圖3）。

在公認度評價中，上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。濰柴在設計上級考評時，除了部門正職外，部門副職及以下級別經理，公司分管領導和部門領導班子的評價各占一定權重。為體現公司“授權到位、責任到位、考核到位”的考評原則，賦予上級主管領導更大的考核權，適當加大上級領導考評的權重。同級考評者，一般為與被考評者工作聯系較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態度、工作表現等較為熟悉；下級對上級進行評議，對民主作風的培養、團隊凝聚力的提高等方面起著重要的作用。自我評價是被考評者本人對自己的工作表現進行評價的一種活動，因自我評價差異大，主觀性太強，不直接納入量化賦分。個人自評雖然不占權重，但堅持自評有利于幫助經理個人自我定位和自我管理。

戰略重點導向考核

出于公司戰略和企業發展的導向考慮，一些當期戰略性要求應納入到經理人員的考核中。淮柴的經理人戰略導向考評包括重要事項考核（扣分項），以及干部獎懲及自我提升（加分項）兩部分內容。

在重要事項考核內容中，包括公司每年對干部提出的新要求執行不到位、對職責履行不到位、出現重大質量事故影響到生產經營指標完成等情況的，都要視情況分別給予0.5-1分的扣分，但總分控制在5分以內為宜。

為激發經理人員根據企業發展戰略進行的自主學習和培訓提升，我們對相關情況給予加分。例如，對取得高層次學歷學位的，給予加分；針對企業對適應國際化要求提出的外語能力提升，達到一定標準的給予加分；對科技創新取得重大突破、獲得省部級以上獎勵成果的，給予加分，分數一般在0.5-2分為宜。

考評結果的確定及應用

嚴格按比例劃分檔級，確定考評結果

企業經理人員年度考評結果，按級別、分系統進行排序，按照事先確定的比例，劃分為優秀、稱職、優化（改變了過去基本稱職和不稱職的提法）三個檔次，用考評數據說話，按照排序確定考評結果。其中，前20%-25%的優秀，后5%-10%的優化，中間60%-70%的稱職。

考評結果作為年薪兌現和薪級晉升的依據，發揮直接激勵效果

濰柴將年度考評結果在前的，確定為優秀，年薪按系數加倍兌現，薪級自然晉升一檔；年度考評中間的，結果確定為稱職，年薪正常兌現，下年度繼續聘任；年度考評靠后的，結果確定為優化，年薪只能視情況給予60%-90%的比例兌現。通過考評結果評出的年度考評優秀的經理人員，年薪超過了同職級優化經理的2倍，有效發揮了激勵效果。

考評結果與職位升降掛鉤，作為企業經理人員升降調整的重要依據

濰柴將考評結果直接與職位升降掛鉤：

年度考評優秀的，職級晉升；連續兩年優秀的，重點培養，量才提拔使用；

年度考評稱職的，職級不變，有續聘資格；

年度考評優化的，按照考核結果又分為四種情況分別處理，即原崗誡勉、離崗巡視、降職使用、直接免職。年度考評結果第一次在優化范圍的，原崗誡勉或離崗巡視；第二次進入優化范圍的，降職使用；如果三次進入優化范圍，直接免職，安排一般崗位發揮專長。

實施效果

濰柴近年來的“3+1”經理人員年度考評實踐證明，真實、客觀、公正地評價經理人員，是激發他們工作激情、持續提升他們能力素質的重要環節。企業經理人員年度考評體系的建立，不僅檢驗了企業經理人員隊伍的整體素質，推進經理人員隊伍結構更加合理，同時也為企業管理效能的有效提升提供了人才支持和組織保證，也必將推動企業“銷售收入超過2000億，進軍世界500強”宏偉戰略目標的早日實現。

王勇：濰柴控股集團有限公司副總經理

袁在新：濰柴控股集團有限公司黨委組織部副部長、人力資源部副部長

譚麗霞：濰柴控股集團有限公司黨委組織部組織員

本文責任編輯：羅茜文

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