CEO率眾出走

銷售狀元突然辭職

迅通集團董事長王錫永剛剛送走政府組織的一個觀摩考察團，考察團的眾星捧月讓他心情愉悅。想到桌子上還放著一份合同草本，他邁著輕快的腳步回到了辦公室。電話鈴聲碰巧在這時響起。

電話是集團人力資源部總監(jiān)打過來的，他告訴王錫永，迅達公司大行業(yè)客戶部總監(jiān)李大明正在辦理辭職手續(xù)，流程已經走到了董事長這個最后的環(huán)節(jié)，提請他注意。

這個消息猶如一盆當頭澆下的涼水，讓剛剛還沉浸在喜悅中的王錫永不禁倒吸了一口涼氣。

迅達公司是迅通集團旗下上市公司，王錫永兼任這個公司的董事長。李大明是迅達公司去年的年度銷售狀元。他一個人拿下銀行、稅務幾個行業(yè)的全國性銷售采購大單，一年能賣出1000萬元的硬件產品，是迅達集團當之無愧的頂梁柱。這樣的人流出去，后果將不堪設想。

想到這兒，王錫永即刻拔通迅達公司總經理趙鋒的電話，他得想辦法阻止事情的發(fā)生。

“趙鋒，李大明辭職的事，你怎么沒有攔一下？迅達公司還有幾個李大明啊？” 王錫永質問到。

“李大明的合同到期了，我已經盡力挽留了，沒戲。”趙鋒不慍不火的語氣，讓王錫永很是詫異。李大明是趙鋒從學校里招進來的，也是趙鋒的重點培養(yǎng)對象。現(xiàn)在李大明要辭職，他怎么還能夠這么淡定？

“挽留不住也得挽留。”王錫永厲聲命令道。

掛掉了電話，王錫永在辦公室里不停地來回踱步，試圖平復有些激動的心情。

他回想起了當初自己從清華大學畢業(yè)，放棄了出國進修以及北京一些部委機關工作的機會，回到了家鄉(xiāng)，回到了這個曾經瀕臨倒閉的老科技公司。那時，他一心撲在技術鉆研上，不停地出國考察、調研技術動向，在公司最為困難的時候，王錫永也從未產生過離開的念頭。

現(xiàn)在的迅通集團發(fā)展得紅紅火火，旗下的迅達公司一年銷售達到十幾億元，算不上大，但是因為業(yè)務比較單一，在細分市場上已經是國內廠商第一名了。這些都是趙鋒帶領李大明一班人馬打下來的，他們頑強拼搏，在國內外諸多大公司的堅固防線中硬是撕開了一道血口子，這實屬不易。李大明在這個時候提出離開，王錫永實在無法理解。

王錫永慢慢冷靜了下來，他覺得有必要跟李大明談談，但在此之前，得先弄清楚他辭職的原因。

王錫永通知秘書，馬上給他訂到上海的機票，他要親自到迅達公司去。

激勵機制缺位

迅通集團的總部位于遼寧省，而其上下游的合作企業(yè)總部多設于上海，有些部件進出口還需要跑去香港。考慮到長遠的發(fā)展與成本問題，7年前，意氣風發(fā)的王錫永讓趙鋒帶領一批人馬南下上海，成立了迅達公司，主要負責銷售、市場、品牌等。趙鋒不辱使命，帶領團隊將企業(yè)不斷地滾團做大，在國內行業(yè)里鋒芒畢露、后來居上，迅達也由此成為省里重點支持對象，并順利上市。

如今公司上市已經有近十年了，當時改制時，引入的都是國有資本，體制內的股權設置沒有考慮員工。雖然上市后，王錫永曾聽人說過，迅達好多員工都因為沒有拿到一分利而不滿意，但他更多的時候只是聽聽。

當上董事長之后，王錫永不時出席各種公開場合，發(fā)現(xiàn)這個圈子里除了談論技術、市場，談的更多的就是資本市場。上市、募資、財富等等字眼，簡直成了某些人的終極目標。對于這些，他也沒往心里去，他覺得迅通集團目前的狀況沒什么不妥。

李大明的辭職難道和這個有關？像他這樣優(yōu)秀的人才，想要的東西可能更多，受到的誘惑估計也更大。

王錫永決定先找趙鋒聊聊，聽聽他的看法。

迅達公司上海總部，到處是一片忙碌的景象，電話聲此起彼伏。這跟節(jié)奏較慢的迅通集團遼寧總部完全是兩個不同的世界。

“李大明走，我也攔不住，現(xiàn)在這社會，辭職不算什么。”趙鋒無所作為的樣子讓王錫永很惱火。

“李大明是從迅達公司成長起來的，他要有一顆感恩的心，怎么說走就走了呢。”王錫永拍著桌子說，“你可是公司的總經理，李大明一走，會直接影響迅達公司的業(yè)績，我看你怎么交待？”

“我覺得還是老問題——公司缺乏激勵機制，我擔心除了李大明，其他骨干成員也……”趙鋒沒有把話說完，將目光轉向了窗外。

上海這個百年以來的遠東金融中心，已經成為國內的資本熱地，到處是喧囂，以及行色匆匆的人們，這是王錫永一直不愿意長久待在上海的原因。雖然他這個辦公室的視野很好，能夠俯視整個高新技術區(qū)，但他還是覺得總部更適合他，因為內心更安寧。

迅通集團這樣的國有獨資企業(yè)，剛剛改制的時候，他們都還處于從技術向管理過渡的職業(yè)生涯階段，而當時公司集團改制是由政府主導，迅通老一代操刀。觀念陳舊的他們哪里想得了那么多，況且引入的都是國有資本，這就將迅達公司設立股權激勵的機制框得死死的。

雖然如此，但是并不是沒有運作的空間，只是王錫永不愿意去觸動。資本市場對他沒有誘惑，他對迅通集團目前的狀態(tài)非常滿意。然而，他知道股權激勵始終是一塊軟肋，盡管自己不愿觸及，但是卻繞不開。

“迅通一直在強調員工的忠誠度，但是，您看看員工的反應如何？他們從一開始的接受，到無動于衷，到現(xiàn)在已經開始出現(xiàn)逆反心理了。我覺得，企業(yè)也要對員工忠誠。企業(yè)高管不能只讓他當職業(yè)經理人，也要讓他當一回主人。付出與回報要相匹配，這更為公平，也有助于企業(yè)管理的提升。”趙鋒的語氣好像在訓導王錫永。

王錫永一個激靈。剛才沒說完的話和這連珠炮似的訓導，讓他回想起趙鋒曾經的玩笑話。趙鋒有一天對王錫永說，自己來上海后，鍍了一層金，身價漲了好多，一些獵頭成天想來挖他。再想想在李大明辭職這件事上，趙鋒從頭到尾都表現(xiàn)得異常冷靜淡定。

這個跟了自己十幾年的老部下，不會也有抬腳走人的打算了吧？李大明的辭職和趙鋒會不會有什么聯(lián)系？

王錫永只覺脊背一陣陣涼。他決定在迅達公司多待幾天。李大明辭職這件事似乎不是那么簡單，不是幾次談話就能解決好的。

代理商意欲倒戈

這期間，正值迅達公司召開全國渠道大會。到會的是迅達公司全國各地一級代理商的負責人。

會議才剛剛開始開始，北京、江蘇、浙江的渠道商就直奔主題，希望公司將銷售返點再提高三個百分點。

王錫永一愣，這也太高了吧。簡直高得太離譜。但他并沒有說話，只是給了趙鋒一個眼神，希望趙鋒能駁回這一提議。

“說說你們的理由。”趙鋒裝作沒看見，不僅沒駁回提議，還鼓勵渠道商將這一話題繼續(xù)下去。

會場即刻炸開了鍋。

“北京競爭太激烈了，客戶又高端，咱們的競爭對手多以國外品牌為主，高端客戶很容易采購國外品牌，咱們那些二級渠道們很容易被國外品牌挖角過去。我覺得，如果提高銷售返點，那我們運作空間就大，就能帶動二級渠道的積極性。不然的話，銷售會越來越困難。”北京渠道商說。

“迅達公司在銷售上一直很保守。迅達的業(yè)績一向不錯，但里面不少是我們渠道商的心血啊。現(xiàn)在整個行業(yè)已經由快速發(fā)展進入了平穩(wěn)發(fā)展期，廠商給渠道讓利，很多競爭對手就是這么做的。”

“趙鋒，你有什么看法？”這七嘴八舌的討論似乎一時半會兒停不下來，王錫永不得不直接開口，希望趙鋒趕快結束這個令人不愉快的話題。

“我一直在想這個問題。我基本上同意你們的提議，不過還需要向集團領導匯報，畢竟這事情太大了。”趙鋒臉上掛著和藹的微笑，不看王錫永一眼。

此刻的王錫永，臉色雖然如常，但內心已經風起云涌，他喝了口茶，試圖平復自己的情緒，極力克制拍桌子的沖動。

按道理，趙鋒是迅達公司的總經理，渠道以及銷售上的事可以做主，但是，提高銷售返點那么大的事，不是應該先在公司內部商定嗎？趙鋒這自作主張的表態(tài)，是讓我做惡人呢，還是純粹拿我當擺設？

他忽然困惑起來，七年前，把趙鋒放到上海獨打天下，是對還是錯啊？ 如今，趙鋒、李大明，還有很多來自遼寧迅通集團的舊部，已經成為迅達公司的骨干，將家安在了上海，將老婆孩子從北方接到了上海。除了集團開會，這些人很少回遼寧。他們和遼寧，和迅通集團似乎慢慢地在走遠。

王錫永隱約感覺到，他已經控制不住趙鋒了，如果趙鋒他們再有迅達公司的股份，他這個董事長似乎只是一個符號，對于迅達公司好像沒有任何意義。

但是，如果不將迅達總部設在上海，不派趙鋒來上海，似乎也不行。現(xiàn)在的局面讓王錫永很難辦。難道要將迅通集團總部搬到上海來監(jiān)控迅達？

會議后面說了些什么，王錫永一句也沒聽進去，他覺得自己簡直就像掉進了一個泥淖，越掙扎越沉陷。

王錫永本來約了李大明一起共進晚餐，想問問他離職的真正原因。但是事情發(fā)展到現(xiàn)在，與李大明的談話已經不那么重要了。王錫永覺得，現(xiàn)在離他而去的，似乎不只是李大明一個人，也不是那一班銷售團隊，也不是獨獨一個趙鋒，連這些代理商們，仿佛要在一夜間改旗易幟，另立山頭。

王錫永借故推掉了與李大明的約。他還有更重要的事情要去處理。經過了這些事，他越來越覺得李大明辭職只是個引子，是個煙幕彈。他要找出整個事件的核心，要擊其要害，不然，局面將不可收拾。

背叛

經過多方調查，答案總算揭曉。事實證明王錫永的猜測是正確的。李大明的辭職確實只是一個由頭，真正的“陰謀”策劃者是趙鋒，而各地一級代理商的負責人也參與其中。

李大明已經在外注冊公司，法定代表人是他，但是，公司章程里的股權安排卻是以趙鋒為主。

按照趙鋒和李大明的構想，拉攏渠道是第一步，因為渠道才是命根子，否則，新成立的公司就是無源之水、無本之木。趙鋒已經進行了全國巡撫，渠道商們在趙鋒優(yōu)厚的利潤返點和提成的承諾中，都服從了利益的驅使，一切已經心領神會，只待揭竿之日。

渠道穩(wěn)妥之后，即可成立新的生產基地，將生產基地放在廣東，這樣公司買入部件非常方便，成本也會大幅降低，與迅達公司在價格上相比就有了不小的優(yōu)勢，這塊優(yōu)勢正好轉移給渠道廠商，正所謂一石二鳥。

王錫永一貫睿智而又深沉，當年國有大股東選擇他當董事長就是看中他做人厚重、看事透徹、機智靈敏，因而，他能快速地發(fā)現(xiàn)此次事件中的各種蛛絲馬跡并準確地將其聯(lián)系在一起。但整個“陰謀”的敗露，與趙鋒本人的猶豫不決也有很大關系。

趙鋒雖然參與并策劃了這出“出走大戲”，但他的內心其實是非常矛盾，他似乎是被李大明等人推著向前走的。對于正在做的一切，感覺像是在做夢。

作為這個行業(yè)的老人，趙鋒很清楚一些所謂高科技公司的底細，不過是渠道和客戶資源比較好而已。根本配不上幾十甚至上百倍的PE估值。他很少去碰資本市場，覺得泡沫早晚要破滅，但是讓他大跌眼鏡的是，這些股票居然受到市場的熱捧，一路飆升。資本市場神話、一夜暴富，此起彼伏。他的價值觀受到了極大的挑戰(zhàn)。

一次，趙鋒跟老同學孫濤聚會。那些充滿挑釁的話不時地飄進趙鋒的耳朵。

“資本市場的機會，不會永遠都在，要盡快。”

“以你的能力，跳個公司，就能得到大把股票，何苦掙點死工資？”

“或者你也來創(chuàng)業(yè)，這年頭的高新企業(yè)就那么回事，上市很容易。”

那些創(chuàng)業(yè)板上的小公司，到底有多難？趙鋒他自己就做不出來？趙鋒一開始有這個想法的時候，自己也被嚇了一跳。似乎有很多路擺在他面前，條條大道通羅馬，財富唾手可得。

但是，趙鋒腦海里還有另外一個聲音，那就是迅通集團對他的召喚。趙鋒跟王錫永的背景非常相似，都是清華大學畢業(yè)，都受到了政府相關部門的邀請回家發(fā)展。只不過是前后腳而已。王錫永老道持重，趙鋒更為犀利進取，兩人在技術以及管理上非常互補，很多技術和產品都是二人聯(lián)手開發(fā)成功的，兩人搭配管理也被證明是成功的。成長于此，成功于此，他怎么能一

用什么力挽狂瀾

當弄清了趙鋒的“陰謀”之后，王錫永來不及扼腕嘆息，這個“陰謀”如果成功，不僅會影響公司的穩(wěn)定，甚至有可能讓公司走上末路。他連夜召集集團的幾大元老商量對策，最后的決定是不打草驚蛇，由幾大元老以市場巡查的名義，分別到全國各主要的銷售辦事處或者子公司進行查訪。

所謂查訪，其定義很復雜，也不明確，一切隨機應變。目的就是讓迅達公司各級代理商的人心，由趙鋒身上再轉移到迅達公司和迅通集團。讓他們忘掉趙鋒的許諾以及趙鋒畫的那張餅，讓這一切統(tǒng)統(tǒng)消失，就像從來就沒有發(fā)生過。

查訪是一對一單獨進行的，在各地的辦公室里，有一扇門關閉著，核心員工一個一個走進去，然后一個一個走出來，表情凝重，沉默不語。大家都不知道上級對這些員工說了些什么，也不知道這些員工承諾了些什么，內心又經歷了怎樣的掙扎與轉變。

于是，一時間，從遼東到上海，再到各地辦事處，到處是低聲的議論，各種各樣的猜測和推理，員工工作之外的討論話題高度集結于此，誰也不知道事情的真相，誰也不知道明天要發(fā)生怎樣的改變。

一個月之后，情況逐漸明朗，聯(lián)盟陣線被瓦解了，趙鋒似乎成了孤家寡人，另起爐灶的計劃也土崩瓦解。

及時地解決了這一起重大危機，王錫永卻沒有輕松的感覺。相反，他感到疲憊不堪，這是一種發(fā)自內心的疲憊感。共同奮斗那么多年的戰(zhàn)友的背叛，讓他痛心。這出鬧劇的發(fā)生讓他又有些自責，事情本不應該發(fā)生，內耗純粹就是一種自殺。他還有些后怕，如果當初趙鋒得手，迅達這艘船就要在他的手上傾覆。他覺得這一切必須改變，企業(yè)的發(fā)展不僅僅只有業(yè)務。可是，到底應該怎么辦呢，股權激勵真的就這么重要嗎？真的無法繞過嗎？另外，趙鋒又當如何處置呢？是罪該當免，當作一切都沒有發(fā)生過嗎？參與此事的趙鋒手下那些心腹呢，又當如何？王錫永陷入一個又一個問號的包圍中，百思不得其解。

倪晉鵬：本刊特約撰稿人

本案例屬虛構創(chuàng)作，公司和人物也是虛構的。

點 評 1

趙曙明

南京大學商學院名譽院長、南京大學特聘教授、博導

趙鋒原本是想帶領公司骨干自立門戶，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)。因此，何不將計就計，通過內部創(chuàng)業(yè)機制，用事業(yè)來滿足核心骨干員工的成就感，并留住人才？如果趙鋒等人能夠實現(xiàn)內部創(chuàng)業(yè)，將會大大提高對企業(yè)的忠誠度。

本案例從表面上看，是股權激勵不到位所產生的問題，實質上隱藏著更深層次的原因。

首先，核心員工的激勵方式不合理。股權激勵僅僅是員工激勵方式的一種，核心員工的需求除了物質上的富有，更多的是精神上的富有，比如成就感。

其次，董事會、股東與職業(yè)經理人趙鋒，以及核心骨干員工的溝通機制和控制機制不夠。王錫永數(shù)次聽到公司內部對于股權激勵的不滿意，聽到趙鋒對于股權激勵制度的提議和看法，卻沒有給予足夠的重視，最后才導致這種不滿意集體發(fā)酵。

再次，核心員工與組織之間的關系模式不合理。企業(yè)對趙鋒等優(yōu)秀員工的期望很高，但是員工并沒有得到相應的回報，這種低投資型的員工—組織關系也是產生集體離職的重要原因。

雖然王錫永在這場戰(zhàn)役中似乎取得了勝利，但是如果不能認識到此次事件發(fā)生的深層次原因，并且妥善地處理事后問題，將對員工的士氣和公司的持續(xù)發(fā)展有著重要的影響。

針對案例，我認為可采取如下措施：

采取內部創(chuàng)業(yè)的激勵方式。趙鋒原本是想帶領李大明等公司骨干員工自立門戶，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)。因此，何不將計就計，通過建立企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)機制，用事業(yè)來滿足核心骨干員工的成就感，并留住人才？內部創(chuàng)業(yè)通常由一個企業(yè)內具有創(chuàng)業(yè)愿望和理想的員工發(fā)起，在組織支持下，由員工和企業(yè)共擔風險，共享成果的一種激勵形式。日本松下電器公司2000年底啟動的松下創(chuàng)業(yè)基金和華為內部創(chuàng)業(yè)的故事，就是鮮活的成功案例。

加強高層內部的溝通和控制機制。趙鋒是此次集體離職事件的主要組織者，也是聯(lián)盟的關鍵人物，但是，趙鋒的失敗，是敗給了自己對于迅達公司的感情。趙鋒作為一名優(yōu)秀的職業(yè)經理人，在技術和管理上都與王錫永的能力非常匹配，因此，王錫永如果要繼續(xù)留用趙峰，就不應該采用處罰的方式，而是要與之進行深入地溝通。

努力建立相互投資型的員工—組織關系。員工和組織之間的關系模式是影響員工忠誠度和績效的重要因素。本案例原有的員工—組織關系是低投資型的。在今后的管理中，公司需要了解趙峰等核心員工對組織的期望，為他們提供公平、有競爭力的薪酬、良好的工作條件、培訓和晉升的機會等，也需增強對趙峰等人的工作挑戰(zhàn)性，從而實現(xiàn)相互投資型的員工—組織關系。

點 評 2

項保華

復旦大學管理學院教授、博導

企業(yè)需要強化整體競爭優(yōu)勢，弱化單一個人作用。更為根本的長效措施，則需在企業(yè)內建立起類似于宗教組織那樣的目標共識、協(xié)同共事、成果共享機制。

訊達公司所經歷的李大明點火、趙鋒助火、王錫永滅火的有驚無險過程，揭示了伴隨著企業(yè)做大而面臨的管控難題，再一次印證了堡壘最易從內部攻破的說法，也充分說明高手對招有時取勝不是憑借自身強大而是依靠對手失誤。顯然，如何采取措施以防自毀長城，對企業(yè)戰(zhàn)略決策者具有重要意義。

就當前案例面臨的尷尬局面，許多做法都顯得為時已遲，畢竟企業(yè)內部上下和順氛圍或局面破壞容易建設難，而要對已經受到毀損的人際互信關系進行修復，使其能夠和好如初則更為困難。為此，以下將從事先防范及事后破解兩個不同角度，談點個人的看法。

夯實優(yōu)勢基礎。任何一個能在市場競爭中生存下來的企業(yè)，總是具有一定競爭優(yōu)勢，關鍵在于，如何使得支撐企業(yè)優(yōu)勢的基礎不因類似本案例中的李大明、趙鋒等少數(shù)核心人員的流動而受損，也就是確保企業(yè)建立起具有不依賴于少數(shù)個人或特定團隊的整體資源、能力、信譽等優(yōu)勢。

為降低企業(yè)優(yōu)勢對于個人或團隊的依賴程度，需使企業(yè)優(yōu)勢建立在組織整體及其關系網絡上。例如，通過提升產品或服務內涵、加強企業(yè)品牌建設以更好地吸引、滿足并留住最終顧客，就可避免或者緩解渠道經銷商所提出的增加返點或降低價格的持續(xù)壓力！

完善激勵機制。在這方面，王錫永董事長顯得有些失責，他在企業(yè)不斷做大的過程中，仍然太過關注企業(yè)技術開拓、外部關系處理等事務，沒有充分重視企業(yè)內部與激勵機制的建立與完善，甚至還有點憑個人價值觀偏好排斥下屬對于自身利益正常訴求的傾向。

事實上，伴隨著企業(yè)的成長壯大，特別是在躋身行業(yè)領先之后，其人才管理就會面臨新的挑戰(zhàn)，特別是從此前的更多挖同行墻腳引進人才變成更多地被獵頭挖墻腳而致人才流失。此時，企業(yè)如果不能提供具有市場競爭力的薪酬激勵，而只是一廂情愿地希望員工忠誠，顯然是不合適的。

化解當前困局。作為戰(zhàn)略性思考與決策，無論采取什么措施，都需以企業(yè)整體的長期穩(wěn)健發(fā)展為基點。基于此，案例相關各當事人，均需一切朝前看，舍棄個人恩怨，超越就事論事，先對已經發(fā)生的過去之事做清零處理，再看看現(xiàn)在到底該怎么做才有助于企業(yè)整體未來的更好發(fā)展。

具體就“是否采取股權激勵”做法而言，關鍵看這樣做能否帶來企業(yè)當前及長期績效的提升。當然，基于穩(wěn)定骨干人才隊伍的考慮，無論最終是否考慮股權激勵，企業(yè)都應在注意加強組織文化價值觀引導的同時，為員工提供具有一定市場競爭力的薪酬回報。

總之，企業(yè)需要強化整體競爭優(yōu)勢，弱化單一個人作用，例如，采取人才輪崗以打破諸侯割據(jù)、山頭主義，加強梯隊建設以確保每個關鍵崗位都有多個后備人才，完善激勵機制以吸引并留住骨干人才。更為根本的長效措施有，在企業(yè)內建立起類似于宗教組織那樣的目標共識、協(xié)同共事、成果共享機制。

點 評 3

郭峻峰

管理學博士，華立儀表集團股份有限公司董事、總裁

國有企業(yè)的當家人，更需要為整個經營團隊進行“聰明”的爭取，這不僅是為自己，而是為大家，更是為公司長治久安地發(fā)展。

總經理趙鋒率眾改旗易幟未得正果，完全可看作是迅達公司成長過程中的一段插曲，任何一個企業(yè)，持續(xù)發(fā)展固然讓人欣喜，但遇到挫折后，能夠力挽狂瀾，對于企業(yè)的成長則更加寶貴。

王錫永作為迅通集團和迅達公司的董事長，是名副其實的一把手，在公司經營團隊激勵制度的制定方面有所失職。迅達公司作為國有控股上市公司，確實存在激勵機制設計中的重大缺陷。王錫永已經意識到這個問題，但是，由于他對現(xiàn)狀非常滿意，一直也就沒有進一步動作，這是他管理中的敗筆。我認為，在國有企業(yè)中，更需要當家人為整個經營團隊進行“聰明”的爭取，這不僅是為自己，而是為大家，更是為公司長治久安地發(fā)展。

除了常規(guī)的短、長期結合的激勵機制之外，迅達公司可以根據(jù)《上市公司股權激勵管理辦法》的規(guī)定，以上市公司股票為標的，對公司經營團隊進行長期性激勵，具體的措施可以包括限制性股權、股票期權等，而資本市場對上市公司股權激勵的方案基本上持肯定態(tài)度。這樣一件對公司、對經營團隊有利、又受市場和股民歡迎的好事情，何樂而不為？

對于趙鋒而言，無論是主動還是被動，我認為離開公司為好。趙鋒迷失在自我認知的錯位中。這種錯位，既表現(xiàn)在企業(yè)激勵機制缺失與市場環(huán)境誘惑眾多的錯位中，也表現(xiàn)在職業(yè)經理人和企業(yè)主人翁角色的錯位。這種錯位導致他未能清晰地認知自己，加上本身優(yōu)柔寡斷的個性特征，使得趙鋒在這次未遂政變中，經歷了從心動到行動，最后失敗的全過程。這種心智模式的缺陷與他本人的職業(yè)經歷過于簡單有一定聯(lián)系。我相信趙鋒在外面磨礪之后，如果心智模式有本質的變化和提升，作為集團董事長的王錫永，應當有請趙鋒回來的氣量，回來的大門應該敞開。而對于其他人員，實在是潮流變化中的一分子，應該當什么事情都沒有發(fā)生過。

點 評 4

富萍萍

香港中文大學管理學系副教授

如果企業(yè)將獲利作為存在的目的，視員工為獲利的工具，無論采用什么樣的“激勵機制”，也不可能避免出現(xiàn)“一山更比一山高”的情形，不能杜絕一把手“率眾出走”現(xiàn)象的發(fā)生。

案例中的迅通集團和迅達公司，在激勵機制上的表現(xiàn)的確差強人意。一方面，迅通集團的改制引入國有資本，由政府主導、迅通集團老一代操刀，使得迅達公司設計股權激勵的機制被框死；另一方面，王錫永個人對資本市場不感興趣，不愿意在有限的運作空間內觸動股權激勵。事實上，股權激勵機制具有“建立企業(yè)利益共同體、業(yè)績激勵、約束經營者短視行為、留住人才和吸引人才”等重要作用，但是一個健全的激勵機制需要有遠大的理想為方向、明確的價值觀為標準，同時要有一個健康的企業(yè)文化為基礎。按照案例中目前這家公司的運營狀況，即使設立了激勵機制，也未必能完全避免“CEO率眾出走”。

“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，企業(yè)追求利潤，天經地義。但是，正如惠普創(chuàng)始人Packer說過的那樣，利潤對于企業(yè)來說就好比空氣和水對于生命。人活著離不開空氣和水，但是人活著絕不是因為空氣和水。同樣，企業(yè)的存在首先必須能夠為社會創(chuàng)造價值，只要企業(yè)能專心滿足社會的某一種需要，就一定能獲利。相反，如果企業(yè)將獲利作為存在的目的，視員工為獲利的工具，無論采用什么樣的“激勵機制”，也不可能避免出現(xiàn)“一山更比一山高”的情形，不能杜絕一把手“率眾出走”現(xiàn)象的發(fā)生。要想根治，必須使“上下同欲”，從文化建設上做起，追求“看不見的利益”，用文化影響人，用價值觀凝聚人。文化是根本，激勵機制是手段。

縱覽案例，迅通集團和迅達公司沒有使命，沒有愿景，沒有核心價值觀，沒有吸引人、留住人的文化氛圍，沒有提高員工忠誠度的實際辦法。迅通集團和迅達公司沒有任何東西能把管理者和員工凝聚在一起。靠感情維系上下關系的日子已經一去不復返了，變更了的大環(huán)境，對企業(yè)有了新的要求。

我奉勸王董事長盡快從自身開始，迅速做出轉變。這是一個契機。王董事長可以說服股東和董事會建立股權激勵體系，并由此創(chuàng)建有力的文化基因，做好使得股東、管理團隊和員工共贏的頂層設計。要問問什么樣的理想和價值觀最有助于迅通基業(yè)長青？沒有一個讓人振奮的理想，就難有號召力；沒有號召力，就難有凝聚力；沒有凝聚力，任何機制都不可能從根本上留住人。

本文責任編輯：高菁陽

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