資金陡增與決策陷阱

劉圻

錢多不一定是好事。而當錢突然增多，則可能會暗藏兇險。很少聽說哪個彩票中獎者從此過上幸福且有節奏的生活，一個人的心智成熟程度與其財富不能同步成長的話，突然從天上掉下的餡餅，往往是災難的開始。這種情況恐怕對企業也是適用的。企業有很多可能會出現資金陡增的現象，譬如，資金超募、意想不到的市場成功等等。當賬面上的資金一下子多得超出預期的時候，如何花好錢將是一件非常考驗智商的事情。企業如果能夠做到以投定籌，自然是很理想的狀態。但是，當資金陡增與決策選擇來臨之時，興奮與糾結共存，沒有大智慧去掌控天賜的良機，后面就不會再有改錯的機會了，因為邁出的第一步會決定你的第二步，路徑依賴的慣性會讓人無法自拔。縱觀企業的生存史，災難往往是在最春風得意的時候埋下的隱患。當資金短缺時，企業所有的資源都聚焦在如何增加流動性問題上，這往往會使得上下協心，通力解決問題；而當資金陡增時，企業的注意力最容易被分散，也最容易陷入決策陷阱之中。

陷阱1多元化與專業經營

企業下一步到底是繼續專業經營還是朝不同領域進行多元化探索，這個問題往往在企業資金陡增之后會浮出水面。企業進行多元化的動力不是表面上那么簡單，學術上的動因分析已經非常全面了，但是“錢多了我就是想把它花出去”，這可能是根植于每個人內心的一種原始沖動。當然，決策者從來不會在決策之前就是想糟蹋這筆“橫財”，但是人類的謹慎性這個時候卻不知不覺的淡化了，興奮與樂觀情緒占據了大腦主要的活動區域，過去成功的經歷甚至感覺都被不自覺的移植過來，更多的潛在項目都變得熠熠生輝，無論是相關的還是不相關的，一試身手的想法難以阻擋。更大比例的學術研究都證明，多元化，特別是非相關的混合多元往往是不成功的，但這并不妨礙決策者認為自己將是某個個案。至此，項目決策的偏見已經在決策者心里形成。

陷阱2先入為主與自我鞏固

一旦決策者對某個項目已經心有所屬，他就會不自覺地去尋求支持性的證據，而排斥讓自己不舒服的負面信息。這是人類心理的一個普遍現象，就好比每個人都更喜歡欣賞美女和帥哥，這種心理暗示會驅使我們的大腦對視野內搜索到的美女和帥哥做出更敏捷的反饋。心理學的研究證明，一個人的觀點形成后，將會自動進入到一個自我鞏固的階段。如果沒有有意識地去回避這種不良傾向，公平地對待不同渠道的信息，決策者會很容易剛愎自用且自我陶醉。也正是這個原因，決策者帶領一個企業連續成功是非常困難的，它需要自我否定并借助獨立的競爭性意見機制才有可能使偏見得到糾正。

陷阱3英雄所見略同與馬后炮

當決策者意識到決策中心理陷阱的危害時，一定要有大智慧去回避不該發生的錯誤。當資金陡增之時，對潛在項目的個人看法不要過于急促地形成，尊重獨立的分析意見，特別需要注意的是，在做出最終決策之前，一定不要流露出個人的意見偏好，否則得到的都是你想要的。因為，今天能夠在領導者身邊參與決策的人，都是人中龍鳳，他們最厲害的能力之一就是不間斷地處理領導散發出的殘留信息，從而推測決策者的個人看法，你偏好什么，我就給你什么。在同樣面臨未來不確定的環境時，迎合領導意見與否定領導意見之間，否定的政治風險往往更高。因此，很多時候，所謂的英雄所見略同與馬后炮只有一線之隔。事前的附和美其名曰英雄所見略同，事后的附和則被不屑地稱為馬后炮，其實，這只是馬屁功力深淺的問題。

陷阱4可行性分析與不可行性分析

可行性分析往往被看作是一個項目論證的有效機制，但在實踐中，可行性分析的獨立性難以得到必要的保障。一旦可行性分析缺失了獨立性，它就會淪為決策者偏見的幫兇。從財務學的角度來看，分析一個項目的可行性，無論用什么指標進行計量，都必須融入分析人員的職業判斷，而一旦獨立的職業判斷被偏見所誘導，因壓力而屈服，可行性分析報告則更多的是為了迎合判斷而不是提供判斷的依據。正是這個原因，很多企業在進行項目論證的時候，往往采用AB角制度，也即一個團隊專門做可行性分析，另一個團隊專門做不可行性分析，兩個團隊之間需要設立防火墻，也即不要相互溝通，并且這兩份分析報告最好同時提交給企業的決策團隊，而不要有一個明顯的時間先后差別，否則此時產生的先入為主的偏見也有極大可能傷害后期的判斷。

陷阱5集體負責制與法不責眾

當周邊的人與決策者的看法保持高度一致時，陡增的資金怎么花就成了組織的一致看法。當通過一項已經得到大多數人認可且領導者認同的決議時，此時企業的風險治理機制會形同虛設。特別地，當這個企業組織的產權又不甚清晰時，集體負責制的危害是巨大的。從經濟學的角度來理解集體負責制，其實可以將集體負責類同于集體不負責，它就等于法不責眾，最后就算出了問題，也是不了了之。在項目決策上，一個更好的制度安排應該是集體決策個人負責，對于決策者而言，所有人的意見都應該傾聽但不一定遵從。從這個意義上說，當拍板的人其個人責任更明確時，對個人偏見的制約和可行性分析的尊重將得到更好地關注。

陷阱6前溯理性與回溯理性

企業的決策沒有多少改錯的機會。一旦上馬，想回頭是非常困難的，特別是當一個本不該上馬的項目在領導者的促進下開始實施之后，即使已有信息反饋了不良結果的出現，沉沒成本會嚴重影響后續決策的質量。經典的財務原理告誡我們，沉沒成本是決策的非相關成本，決策者應該考慮的是未來的可影響的成本支出，也即決策者應該是前溯理性而不是回溯理性。然而，人從來都不是完全理性的。沉沒成本越高，決策者的責任越大，糟糕項目繼續增資做下去的可能性就越大，這種惡性增資的一個主要原因就是決策者不僅考慮項目的經濟損失，更關注的是個人的政治資本的損耗。所以巴菲特說，當一個人發現自己正陷入一個洞中的時候，首先要做的事就是不要繼續挖了。但是，誰愿意在這個時候收手呢？

資金陡增情形下的決策路徑依賴圖：一個悲觀的視角

綜合前文對于資金陡增所帶來的決策陷阱，我們繪制了一個關于該情形下決策者的路徑依賴線路圖。一個失敗的決策如果在事后進行分析，其可能原因往往紛繁復雜，然后，如果從心理陷阱的角度去剖析，則會發現它們往往具有非常大的共性。資金陡增所帶來的樂觀情緒疊加先入為主的偏見作用，隨后在意見偏好流露的暗示下，可行性分析變成了對預期的迎合而失去了最重要的獨立性，而集體負責制又進一步淡化了責任承擔，項目倉促上馬后即使有不良結果出現，止損也變得異常困難，這時回溯理性戰勝了前溯理性，惡性增資現象隨之出現并直至企業的資金鏈斷裂。

陡增會滋生決策的非理性沖動，這需要一個良好的治理機制才能夠使其得到抑制。而一個好的治理機制是能夠用一群人的力量去減少一個人犯錯誤的幾率，或犯錯誤后能夠加以改正，這需要組織的智慧。然而，組織的智慧不是一天積累起來的，它需要一種謙卑的品性才可以吸納競爭性的觀點，而這種優良稟賦首先必須在組織的領導者或決策者身上植入，組織的能力才有可能改善。正是基于這樣的看法，資金陡增的現象對于當事企業而言，應該當作風險事項來看待，稍有不慎，這或許就是災難的開始。

責任編輯：高冬梅 gaodongmei@guanlixuejia.com

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