會計師事務所成功合并應做好的前期準備

付磊

【摘 要】 會計師事務所實現成功合并，需要在合并之前做好各種準備工作；缺乏必要的前期準備，很容易導致合并的失敗。總結國內外會計師事務所合并的經驗，這些前期準備工作起碼應該有：尋找共同的文化基礎；慎重選擇適當的合作伙伴；做好合并的長久打算；提前作出合并失敗的安排；預防合并的副作用；提前設計合并后業務、辦事程序、人事等方面的整合等。

【關鍵詞】 會計師事務所； 合并； 前期準備

為了應對全球經濟一體化的挑戰，我國會計師事務所必須通過合并做強做大，這已經成為多數人的共識。但是會計師事務所的合并并非輕而易舉，會面臨諸多風險，是一個需要深思熟慮的艱苦過程。會計師事務所實現有效的合并，即在合并后取得比合并前更好的效應，必須處理好一些具有長久影響的問題，否則即使形式上合并也會貌合神離或者形成合并后遺癥，甚至因此拖垮會計師事務所。本文根據國內外會計師事務所合并的歷史經驗，提出一些會計師事務所成功合并應當做好的前期準備工作，以供會計師事務所參考。

一、合并須有文化的融合

會計師事務所的合并歷史證明，文化背景不同的會計師事務所之間很難合并，這是因為他們之間的共同點少，而認識上的分歧更多。在國際大型會計師事務所的發展史上，原安達信會計師事務所和普華會計師事務所曾醞釀過合并，但兩家會計師事務所的處事風格太不一樣，前者開放，后者保守，使得他們在很多問題上談不攏，這是兩家會計師事務所最終未能實現合并的主要原因之一。在美國學者和實務界人士對美國會計師事務所多年來合并經驗的總結中，也特別強調會計師事務所合并需關注文化的融合。這些學者和實務界人士認為，每家事務所都有其獨特的文化，這些文化體現在員工福利、休假辦法、服飾、組織結構、部門之間的溝通方式、員工之間的溝通方式、員工之間的關系、員工的期望等多方面。例如，不同會計師事務所領導者與一般員工有著不同的溝通方式，甚至如何安排午餐和休息時間也不同。這些問題看上去似乎是小事，但如果處理不好，很可能造成原分屬不同會計師事務所的人之間的矛盾。事務所應當在合并談判中，以坦誠的態度進行充分、全面的溝通，確保合并雙方能夠接受或容納對方的文化。合并雙方要努力熟悉彼此的規章制度、工作規程、員工手冊，提出雙方接受的新規章制度、新工作規程、新員工手冊等規范文件。在實際合并之前，雙方有必要花一些時間留意對方的日常活動，為彼此的文化融合做好準備。

立信會計師事務所作為一家大型內資會計師事務所，在這方面亦有體會，特別提出了事務所合并必須建立以人為本的文化理念。①他們指出，會計師事務所是人合的公司，《會計師事務所內部治理指南》中提出的“人合、事合、心合、志合”的治理理念，“誠信、合作、平等、協商”的企業文化是會計師事務所發展的基石。立信會計師事務所在合并所的文化融合上做了大量的工作，比如重大事件的民主協商制度；確定不論出資，而論貢獻的分配方式；幫助員工規劃職業生涯；建立管理層和員工多渠道的交流方式等等，這些措施創造了和諧愉悅的工作環境，發揮了員工的潛質，使立信成為一個有凝聚力、充滿熱情的優秀團隊。

天津國信倚天會計師事務所是一家中等規模的會計師事務所，由倚天會計師事務所和國信會計師事務所合并而成，近來發展狀況很好。他們的發展經驗證明，事務所合并一定要加強企業文化建設，統一企業目標。國信會計師事務所和倚天會計師事務所合并之初，曾面臨兩種不同文化的碰撞。他們當時即意識到，事務所的合并歸根結底是文化和經營理念的整合，要達到真正的合并，關鍵是合伙人和團隊思想上要統一。對此，他們將企業文化建設和文化傳播作為合伙人和團隊負責人的一項重點工作，每個合伙人和團隊負責人既是業務帶頭人，又是事務所文化的傳播者。這家事務所在文化融合方面的努力取得了很好的成效，順利地渡過了合并磨合期。

二、選擇適當的合作伙伴

美國會計師事務所合并的另一條經驗是合并之前須謹慎選擇適當的合作伙伴。對意欲合并的對方事務所，要有全面的了解，以判斷其是否具有能帶來新價值的實力和才能，如服務提供能力、收費水平、盈利能力等等。不僅要了解對方能提供什么服務，更要了解能夠提供的服務是否是自己所沒有的；不僅要了解對方的業務增長率等反映會計師事務所外在業績的情況，還要了解其員工保持率等會計師事務所的內在狀況。此外，需要確定客戶對意欲合并的兩家會計師事務所是否具有同樣的滿足度，不能因為會計師事務所的合并而影響甚至丟失客戶。這可以通過訪談的方式征詢客戶對合并對方的滿足度。要主動向客戶告之本會計師事務所可能與這家會計師事務所合并，征詢客戶對會計師事務所合并的反映，設法使客戶相信合并后的新會計師事務所會盡力為他們提供更好的服務。

英國博太會計師事務所（Baker Tilly）是英國第7大會計師事務所，在英國本土有2 200多名員工，年業務收入超過2億英鎊，以英國博太會計師事務所核心的博太國際在全球104個國家共有138個成員所，505家辦事機構，員工總數超過24 000人，年業務收入超過25億美元。該事務所成立于1988年，當時是一家名不見經傳的中型會計師事務所，但經過短短二十余年的時間即成長為頗具規模的大型事務所，其發展速度令人矚目。博太會計師事務所在分所或成員所的選擇上，一直奉行高標準，全面考察分所或成員所的聲譽和執業標準，看分所或成員所是否具有一貫良好的聲譽，執業標準是否嚴格。那些聲譽不好、執業標準松懈的會計師事務所，即使具有某些吸引人之處，也不會與其合并。此外，博太會計師事務所對計劃合并的事務所要求在其他方面也表現良好，如財務穩定、業務范圍廣、具有為大型企業或跨國公司提供服務的能力等。

立信會計師事務所在合并中，突出地提出應該“通過尋求志同道合的戰略合作伙伴，快速做大，聯合做強”。天津國信倚天會計師事務所在選擇新的合并對象時，最看中的是合并對象必須與自己的發展目標、文化及核心價值觀一致或接近。按照這樣的原則，他們先在長江三角地區中經濟發展較快的江蘇省、老工業基地黑龍江省建立了兩家分所，解決了外地業務派出大量人員的困難，也為在長三角和東北地區開拓業務打好了前站。接下來，它們又與廣州的兩家會計師事務所簽訂合作協議，在廣東成立了分所。這樣，國信倚天會計師事務所完成了在環渤海經濟圈、長三角經濟帶、珠三角經濟帶和東北地區的發展布局，為下一步的發展奠定了基礎。

三、合并要有長久打算

事務所合并不可貪圖一時之利，必須要有長遠打算，要有理性。在我國的會計師事務所合并中，多數合并是會計師事務所出于長期發展的需要而自愿進行的，但也有一些合并缺乏長遠考慮。如：有的會計師事務所是為了取得某種資質而合并，有的會計師事務所是為了使自己的某種排名靠前而合并，還有的會計師事務所是聽命于政府部門的安排而合并等等。這些貪圖一時之利，沒有長遠打算的合并，往往弊大于利，其結果經常是合并后內部矛盾重重，或合并后時間不長即告解體。21世紀初深圳中天勤會計師事務所的合并就是這方面的一個典型案例。該所為了取得政府要求的某種資質，迅速合并，盲目擴大，在合并對象上缺乏選擇，合并后不重視整合，導致了眾多不良后果。

英國博太會計師事務所成立以來，在英國本土進行了20多次吸收合并。在選擇合并對象時博太會計師事務所總是從自身的長遠發展考慮問題，講求合并帶來的互補，特別關注合并對象業務的地域性和特殊性，以求通過合并彌補自己原來的不足，提高自身業務、人才的水平與能力。例如，2000年博太會計師事務所合并成立于1868年的Fraser Russell會計師事務所時，后者業績良好，在過去的6年里年均業務增長超過兩位數，與很多客戶有著幾十年的業務關系。當時博太會計師事務所的業務范圍主要局限在小規模、新成立和成長型公司的圈子內，在倫敦證券交易所主板市場之外的注冊會計師市場的表現突出；而Fraser Russell會計師事務所則在企業財務、商業鑒證領域有所建樹。合并Fraser Russell會計師事務所后，博太會計師事務所擴大了業務范圍，觸角進入了企業財務領域。再如，2002年博太會計師事務所利用與HLB Kidsons會計師事務所的合并，在蘇格蘭建立了分支機構，同時加強了在利茲、伯明翰、曼徹斯特等英國西北部城市的滲透力。這一合并還擴大了博太會計師事務所的業務范圍，推進了其在農業、慈善、教育、醫療、地產等原來較少涉足的領域的業務。

四、提前安排合并失敗的處理

在美國，會計師事務所的合并協議中經常列有“合并終止”條款。“合并終止”條款主要規定一旦合并后的會計師事務所感覺合并不適，如何恢復到合并前的兩家會計師事務所。合并總是有風險的，合并之前有必要對合并失敗做好準備，事實證明不考慮“合并終止”條款是合并策劃中的一個錯誤。“合并終止”條款通常很復雜，至少包括員工分配、老客戶和合并后新客戶在原事務所間的分配、租賃資產和會計師事務所名稱的處理、合并終止的“反悔期”等內容。其中，合并終止的“反悔期”一般規定為一到三年；超過“反悔期”后合伙人提出退出，可以按照合伙協議中的相應條款由其他合伙人“買斷”提出退出的合伙人的權益。

五、警惕合并的副作用

合并帶來的后果并非都是積極的，也可能有副作用，會計師事務所在籌劃合并時，應當事先對此有足夠的警惕。例如，合并前的一些員工可能因為擔心合并會影響自己的地位、前途而抵制合并，造成原有員工隊伍的騷亂；合并后還可能因為法規的限制或客戶的原因而對原有的業務造成沖擊。20世紀80年代厄恩斯特·惠尼會計師事務所與阿瑟·楊會計師事務所合并前，可口可樂公司是厄恩斯特·惠尼會計師事務所的客戶，百事可樂公司是阿瑟·楊會計師事務所的客戶。兩家世界級的飲料公司互為競爭對手，一家會計師事務所不可能同時為這兩家冤家對頭提供會計服務，兩家會計師事務所合并后新組建的安永會計師事務所只能二者選一。反復權衡后，安永會計師事務所選擇了可口可樂公司，眼睜睜地看著盈利豐厚的大客戶成為別家事務所的合作伙伴。

六、提前設計合并后的整合

事務所合并前，即需要作出對原來幾家事務所各自不同業務、辦事程序、人員管理方式等方面整合的提前設計，而不能等到合并之后才考慮。

英國博太會計師事務所早期的基本市場是中小客戶，該事務所在合并擴張時為了適應改變了的新形勢，早就注意了技術開發和技術支持的共享，使得這家事務所很快取得了合并成效。1987年，博太會計師事務所連續合并了幾家從事商業軟件開發的會計師事務所后，即刻整合了這些資源，加大了在商業軟件開發方面的投入，使自己成為這方面服務的專家，不但為眾多企業提供了良好的信息系統解決方案，還完成了自身網絡的更新，提高了技術的內部共享。其次，博太會計師事務所在合并之前便安排好了營造人性化的工作氛圍，合并后新加入的員工能夠感到親切、受歡迎，較快地融入了新團隊。博太會計師事務所還為合并重新計劃了透明的薪酬制度和晉升渠道激勵員工，贊賞員工的個性，鼓勵員工發揮個人的特長，根據每個員工的能力為其設計職業發展規劃，并為員工實現個人目標提供可能的支持。博太會計師事務所有所準備的高效人事制度的安排為老員工和新員工普遍接受，吸引和留住了優秀人才，為博太會計師事務所的發展奠定了可依賴的人力資源基礎。博太會計師事務所另一項合并前的整合準備，則是執業質量的整合。幾經合并后形成的博太國際的組織結構比較松散，但其對各成員所的執業質量控制卻從不放松。憑借嚴格的執業質量控制，博太國際在擴大規模的同時維護了其品牌和聲譽。一方面，博太國際要求其成員所執業時一律執行國際會計師聯合會（IFAC）發布的質量控制準則；另一方面，啟動了“國際執業質量保證評估”項目，組織評估團對各成員所的執業質量進行檢查。博太國際規定，評估團有權審查成員所所有的業務；成員所對評估團發現的問題和提出的建議必須執行，如果某成員所連續幾次評估都不符合要求，將終止其成員所的資格。嚴格的執業質量控制既保證了博太會計師事務所的品牌和聲譽，也沒有嚇跑有意愿與之合并的會計師事務所，反而吸引了更多的事務所加入博太國際的行列。

中瑞岳華會計師事務所是目前規模最大的內資事務所，其發展成如今的規模，也是靠若干次合并重組而成的。該事務所合并之前明確的合并目標之一，即是在合并中實現資源整合，“引入新機制、建立新機制、打造新平臺，吸引更多的注冊會計師、合伙人加入其中，為進一步擴大規模創造條件。”②按照上述合并目標，中瑞岳華會計師事務所合并后推行“統一品牌、統一執業網絡、統一質量管理標準、統一人力資源管理制度、統一財務制度、統一信息技術”的六統一，整合提高了專業服務能力、質量控制能力和專業競爭能力，實現了優勢互補。

年收入近7億元的天健會計師事務所業在大規模合并、吸收新力量之前，便明確了“五化”（總分所一體化、業務專業化、業務國際化、內部管理信息化、人員年輕化）的發展戰略，其實質同樣是提前布置合并后的整合。③

國信倚天會計師事務所同樣對合并后的整合有著提前安排，其事前的計劃是：專業細分，集群化發展，逐步形成核心服務網絡；統一業務標準，加強質量控制，為合并后的新所發展提供技術保障；完善內部治理，為合并后的新所發展提供組織保障。合并后，國信倚天會計師事務所全力落實事前的整合計劃，事務所的實力穩步地得到了提高。

【參考文獻】

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