基于ERP和全面預算管理的內部會計控制模式研究

艾文國 李紅光 楊永莉

【摘 要】 在ERP（E：企業，R：資源，P：計劃）三維流程模型的基礎上，結合計劃、控制對于全面預算管理和ERP的同等重要性以及全面預算管理和ERP在業務流、信息流和資金流方面的一致性，利用內部會計控制理論和方法，以核心制造業的內部會計控制為研究對象，提出了基于ERP和全面預算管理內部會計控制的三個層面方法，為實施了ERP和全面預算管理的企業提供參考。

【關鍵詞】 ERP； 全面預算管理； 內部會計控制

一、引言

ERP的發展已有將近20年的時間，自美國Gartner Group公司第一次提出ERP的概念，ERP就成為了為企業提供決策、計劃、控制和經營業績評估的全方位、系統化的管理平臺。之后系統觀的ERP概念研究也指出ERP是面向供應鏈管理的并且集合企業內部所有資源進行有效計劃與控制的集成化的管理信息系統。由此可以看出，計劃和控制是ERP的重中之重，而經營業績的考核評估也是在對計劃的監督和控制的基礎上進行的，控制又建立在計劃的基礎上，所以，計劃就成了ERP實施成功與否的關鍵出發點。全面預算管理是一個由預算規劃、編制、執行、控制、分析所組成的管理過程，是一個以標準化為基礎的戰略目標管理。全面預算管理同樣是由計劃開始，控制同樣是其中一個非常重要的過程。同時，在業務流、信息流、資金流方面，ERP和全面預算管理也存在可以整合之處。然而，由于ERP系統業務處理的瞬時性以及全面預算管理計劃的不可變性，財務計劃的執行和控制就比較困難，如何在ERP和全面預算管理的基礎上進行有效的內部會計控制，是本文研究的重點。

二、ERP的“三維”模型

從系統觀的ERP概念可以看出：供應鏈、資源和計劃是ERP的三大主要要素，而企業是供應鏈的最小單元，因此可以用企業代替供應鏈。而ERP系統就是在企業的基礎上，將所有資源進行有效的計劃與控制的集成化的管理信息系統。所以，在ERP中，E（企業）、R（資源）和P（計劃）是三個相互交織而又具有獨立意義的維度。從這三個維度建立的ERP系統的“三維”流程模型如圖1所示。

對E（企業）、R（資源）、P（計劃）三個維度的分析如下。

第一，E（企業）維強調ERP系統是以一條經營過程中的相互關聯的各方，如供應商、制造企業、分銷網絡等集合而成的供應鏈為載體。ERP系統以核心制造企業為軸心，把供應鏈上、下游的協作伙伴看成是企業資源的一部分，通過信息的快速共享和有效傳遞，對供應鏈上的所有環節實施有效整合，從而實現同步工程和敏捷制造，最終提高企業對市場動態變化的響應速度。

第二，R（資源）維突出ERP系統管理的對象是供應鏈上現有的資源。ERP系統通過數據結構的統一，實現信息在供應鏈上企業間及企業各個不同部門間的迅速傳遞和實時聯機處理，達到對業務流、資金流和信息流的一體化集成，保證業務流、資金流與信息流在供應鏈上和核心制造企業內部流程之間的同步記錄、同步傳遞和數據一致性，并為合理調配、控制、利用供應鏈上資源提供保障，從而實現供應鏈上企業資源管理的全面高效率。

第三，P（計劃）維是ERP系統的核心維，也是ERP系統進行資源管理和實施內部控制的標準和目標。在整個供應鏈上，核心制造企業通過業務計劃實現與供應商和經銷商在信息流上的同步共享，又以與業務計劃同步實時生成的資源計劃對制造企業的資源進行管理和控制，并實現業務流與資金流的傳導；它體現標準化的管理理念和事先計劃與事前控制的思想，即在ERP系統中，企業必須把計劃作為最重要的標準來對企業的資源進行有效控制，沒有計劃就不能動用企業的任何資源。

綜上，在ERP系統的“三維”模型流程圖中載體是供應鏈，軸心是核心制造企業，主線是信息在供應鏈上實時有效的傳遞，主要通道是計劃，關鍵是對供應鏈上資源進行合理共享與利用，目的是實現供應鏈上企業的總體價值最大化。可以說，ERP系統產生的源頭是供應鏈管理，而管理的高級階段就是對供應鏈中每一個環節實現有效控制。

三、基于ERP的全面預算管理體系

（一）全面預算管理體系

全面預算管理是一個由預算規劃、編制、執行、控制、分析所組成的管理過程，是一個將業務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優化的管理系統，是一個以標準化為基礎的戰略目標管理。以核心制造業為模板，全面預算管理的具體流程如圖2所示。

第一，確定年度經營目標。此時確定的目標應該是企業戰略目標的一部分，包括具體的市場份額、財務目標和產品目標，在此只研究財務目標。財務目標的確定應在以前多個（通常是三個）年度的基礎上，根據企業目前所擁有和未來可能獲得的資源確定的。此財務目標的確立，應以服務企業的戰略目標為前提，以可實現性為必要條件，應由財務部門提交董事會討論，最終表決產生。

第二，成立預算小組。此預算任務就是一個項目，具體的管理就是項目管理。此時要成立一個項目小組，就是預算委員會或預算小組。預算委員會的成員組成問題對預算編制起著至關重要的作用。預算委員會必須由總經理或者監事會成員任主要項目負責人，各個部門（如財務部、采購部、營銷部、人力資源部等）的負責人必須參與。同時，在編制預算的時候，要全員參與，這也是全面預算的真正內涵，各個部門之間要有良好的溝通，任何一個部門目標的實現都要考慮到相關部門的作用，同時在公司總戰略目標的指引下完成預算編制。

第三，具體預算編制。其編制過程與實施ERP的企業內部業務流、資金流和信息流的傳遞過程很相似，ERP是從銷售計劃做起，然后是生產計劃、物料計劃和采購計劃。而全面財務預算編制的方法在實際運用中主要有兩種：以銷定產和以產定銷。結合目前以消費者為導向的市場供給與需求，以銷定產的預算編制方法使用最為普遍，而以銷定產的預算編制方法和上述ERP內部企業流程基本吻合，這就為ERP和全面預算的整合提供了實際運用中的支持。和ERP計劃類似，具體預算的編制如下：

（1）編制銷售收入預算。在以前年度的基礎上，采用零基預算和增量預算的方法進行編制，同時必須考慮企業的財務目標中對于本年度銷售收入的實現要求。

（2）編制生產預算。采用以銷定產的預算編制方法，在以上銷售收入預算編制完成的基礎上，編制生產預算。在編制生產預算的同時要和銷售部門做好溝通，及時協調出現預算完成困難的地方，及時解決。

（3）編制料、工、費預算。料、工、費的預算以生產預算作為藍本，同時考慮下年度的通貨膨脹預期、供應商狀況以及員工工資增長幅度。

（4）編制應收、應付賬款預算。在銷售收入預算、材料采購預算的基礎上編制。此預算要有靈活的收賬和付賬政策，在保持資金回流順暢的同時，還要盡可能拖延應付賬款給付時間，從而降低資金占有成本。

（5）管理費用預算。管理費用預算不僅僅是管理部門的預算，在以上預算編制完成的情況下，管理部門要根據以上預算預計要做多少輔助工作，要有多少管理費用發生。

（6）投資籌資預算。在所有預算編制完成的情況下，財務部門可以得出下一年度有多少資金收付，進而對如何以最低成本籌措資金，以最高收益率得到收益進行預算編制。

第四，審批。這個環節至關重要。是將各部門的預算整合在一起，查漏補缺的最后過程，要認真對待。在以上預算的基礎上，完成三大報表的編制，然后和公司的總體財務目標對比，查漏補缺，直至和財務目標的溫和度最大，方可下發預算執行。

從上面典型預算編制過程可以看出，預算編制是環環相扣的，這本身提供了一種內控的先天環境。

預算的執行，需要有預算委員會的監督和考核，這也是全面預算管理圓滿完成的有力保障。

（二）基于ERP的全面預算管理

ERP和全面預算管理的整合研究由來已久，羅小明（2010）在其論文中從ERP和全面預算管理在計劃和控制的統一性、技術上和經濟上的可行性論述了這種整合的可實現性。本文在以上分析的基礎上，提出ERP與全面預算管理的整合模式如圖3所示。

需要指出的是，ERP與全面預算管理的整合并不是簡單的糅合，而是體現在以下兩個方面：

第一，計劃與控制的統一性。ERP和全面預算管理都強調計劃的重要性，以計劃為整個過程的出發點，同時在計劃的基礎上實施控制，保證計劃的完成。

第二，計劃流程的吻合。ERP在企業內部從銷售計劃到采購計劃和全面預算管理的預算編制流程的主要流程吻合，而全面預算管理的管理費用和投資籌資預算等又和ERP的附屬流程計劃（如人力資源計劃、設備計劃等）吻合。這種流程的吻合性保證了兩者在流程上整合的可能性。

四、基于ERP和全面預算管理的內部會計控制

許道林（2008）將內部會計控制分為兩個層面：會計基礎工作層面和經濟活動層面。本文在此基礎上，同時結合ERP和全面預算管理的特殊性，將內部會計控制分為三個層面：會計基礎層面控制、事前控制和事中控制。

（一）會計基礎層面控制

除了根據有關法律、法規、制度和準則建立的會計核算制度，會計報表的編制、會計檔案保管的要求等基礎工作外，由于ERP系統的特殊性和全面預算管理的要求，在會計基礎層面的控制還要做到以下幾點：1.賬號密碼的管理。由于ERP系統對于不同的操作人員賦予了不同的權限，不同的權限又可以對不同層次的業務進行處理，因此做好賬號密碼的管理工作對于分清權責十分重要，這和手工條件下不相容職務管控的思想相一致。同時，由于網絡的安全性問題，企業ERP系統多采用局域網絡，所以建議各操作人員定期更換密碼，切實保障賬號安全；2.盡量采用扁平式組織結構。這主要體現在全面預算過程中，預算編制完成之后，預算指標下達問題是執行好預算的重要前提，過于冗長的組織結構會導致信息傳達不順暢，從而給預算執行帶來不必要的阻礙，建議企業采用盡量扁平式組織結構。至于集權還是分權，視企業文化而定；3.各部門要積極配合會計預算工作，這是做好全面預算管理的前提，也是全面實施ERP的必需條件。

（二）事前控制

事前控制也就是計劃中的控制，主要體現在全面預算管理中，從上述全面預算管理的具體流程來看，各個預算之間是環環相扣的，這種集成化控制環境給企業節省了用于后續控制的大量資源；另一方面，專用型的ERP系統是在通用ERP系統的基礎上結合企業具體情況而開發的，在實施過程中，會用到企業往年的數據進行調試，其過程也是一種事前控制。在經過圖3所示的整合后，這兩種事前控制就會結合起來，彼此的優勢會更強，而彼此沒有考慮到的事前控制也會得到彌補。

這種全面財務預算和ERP系統的融合，可以在結合市場預測的情況下，配合企業總體目標，產生預算年度經營數據指標體系。該指標體系是實施控制的前提和基礎。

事前控制的一個關鍵點就是所編制預算的可實現性，如果預算編制偏離實際目標過高，那么以后無論如何努力經營都是無法實現的。所以，在計劃編制時一定要在以前年度的基礎上，采取增量預算與零基預算相結合的方法，綜合考慮預算年度的實際情況，進行編制。

（三）事中控制

事中的控制也就是執行中的控制。在完成年度預算經營指標編制之后，企業可以基于ERP系統信息技術的瞬時性，建立一種預警機制：1.當實際的經營狀況和ERP系統中存儲的預算指標吻合或者在其允許發生偏差的范圍內時，視為正常運行；2.當實際的運營情況和ERP系統中存儲的預算指標發生的偏差超過允許偏差時，ERP系統就會發出警報，指出所存在的問題，如資產負債率超過預算指標、管理費用超支等，并給出造成該偏差的根本原因，如資產負債率超過預算指標的原因是權益下降還是負債過多，負債過多的情況下是短期負債還是長期負債過多？如果造成此偏差的根本原因是不可控因素，如市場因素，則調整ERP預算指標，繼續下一期的控制；如果是內部管理經營問題導致的，則糾正經營管理方案，如此進行循環控制。年末，在控制的基礎上根據偏差進行考評，獎優罰劣，以提高員工的工作積極性。

五、結論

從系統觀的ERP概念出發，構建了ERP的“三維”模型，并對三個維度進行了分析，指出控制的關鍵是P（計劃）。在闡述全面預算管理體系的基礎上，給出了ERP與全面預算管理的整合模式，確定了基于ERP的全面預算管理流程。根據確立的ERP和全面預算管理的內部會計控制模式，分別從會計基礎層、事前控制和事中控制三個層面給出了內部會計控制方法。其主體思想是：首先，按照全面預算管理的方法，運用ERP的計劃管理功能，制定切實可行的年度計劃指標體系；其次，依據該指標體系實施內部會計控制，在產生較大偏差的情況下，利用ERP的計劃管理系統，快速重新修訂年度計劃指標體系，并依此改進控制；最后，通過ERP系統對年度計劃指標數和實際發生數進行分析，并依此進行合理考評。

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