踐行科學發展觀淺析國有控股商業銀行的幾個考核誤區

魏紅濤

摘要：本文從踐行科學發展觀的角度出發，闡述了什么是科學發展觀，如何正確掌握和領會科學發展觀的內涵，如何運用科學發展觀進行國有銀行經營管理的科學決策，文章指出了當前國有銀行經營管理中的幾個考核誤區：一是國有銀行的干部員工“年度考核”誤區，二是國有銀行業務發展“計劃考核”誤區，三是國有銀行干部員工的“績效考核”誤區，通過對幾個考核誤區形成原因的剖析，提出了糾正誤區的具體措施。

關鍵詞：科學發展觀國有商業銀行考核問題措施

學習科學發展觀，一方面要懂得科學發展觀等重大戰略思想是中國特色社會主義理論體系的重要創新成果，是推進社會主義現代化建設必須長期堅持的重要指導思想，科學發展觀繼承和發展了馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”關于發展的思想，科學回答了中國實現什么樣的發展、怎樣發展這個基本問題，是引領中國走向復興的文明觀、幸福觀。另一方面，要領會科學發展觀是指導發展的世界觀和方法論。以人為本、全面協調可持續的科學發展觀，不僅從世界觀的層面揭示了經濟社會發展的一般規律，而且從方法論上為我們認識和處理經濟社會發展問題提供了科學指導、基本途徑和一般方法。

一、踐行科學發展觀，實現國有銀行經營管理的科學發展

科學發展觀是馬克思列寧主義等理論關于“發展”思想的精髓。掌握領會它之后，關鍵是踐行它來指導我們的實踐。如何實踐，首先強調的是發展。胡錦濤同志指出：“科學發展觀是用來指導發展的，不能離開發展這個主題，離開了發展這個主題就沒有意義了。”國有控股商業銀行（以下簡稱國有銀行）的經營管理當然也能不例外于發展。其次必須要堅持科學發展。國有銀行的科學發展就是要在發展中體現科學性，具體來講就是要實現從快速發展向“又好又快”發展的理念轉變。一方面要充分認識發展具有符合規律性，因而要設定符合規律性的發展戰略，確定符合實際的發展思路和恰當的發展速度，不能急功近利，涸澤而漁；另一方面，發展還應具有符合目的性，要求在實現業務發展的同時，滿足廣大員工的發展和自我價值實現的需要，符合推動全社會科學發展的內在要求。

二、當前國有銀行經營管理中的幾個考核誤區

1、國有銀行的干部員工“年度考核”誤區

當前，國有銀行的干部員工年度考核一直沿用了多年來的考核模式，總體上來看，內容包括“德、能、勤、績、廉”5個方面，通過對5個方面設置不同的考核分值，有權考核者進行打分，并加權計算得出一個干部員工的考核分數，組織（人力）部門按分數高低確定干部員工的年度考核的“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”等級結果。從表面上看，這種考核四平八穩，好像很“全面”，很“科學”，但深入剖析考核操作環節和過程，就會發現很多誤區：一是“德、能、勤、績、廉”5個方面的分值權重設置沒有科學合理的比例模式，容易被個人或組織臨時確定，導致分值比重不科學、不合理；二是目前對“德、能、勤、廉”4個方面的考核沒有具體的硬性標準，造成考核者無打分標準，經常憑印象隨意打分；三是“績”的部分雖標準明確，但“績”的取得經常跟被考核對象個人的關聯度不劃等號，造成業績與被考核對象錯位；四是因考核集中時間進行，時效要求高，考核者根本無法全面掌握了解諸多情況，完成考核任務式打分現象嚴重；五是有權考核者與被考核者平時工作關聯程度不一，導致“認人不認標準”、“人情”打分現象嚴重。六是對考核結果的運用不關聯。沒有把考核結果真正運用到干部的調動、提拔選用、降職處理上，而是僅僅作為一個參考因素而已。基于以上原因，當前這種考核模式去評價一個干部員工的年度工作情況顯然是個“誤區”。

2、國有銀行業務發展“計劃考核”誤區

國有銀行業務發展計劃及考核是否科學是一個十分重要的課題。當前，國有銀行的業務計劃確定常常根據領導的指示來確定，沒有進行科學的調查論證，尤其是省、市分行為堅決完成總行任務，常常對總行的業務計劃層層加碼后下達，基層行接到的計劃任務往往就變成了“天文數字”，造成業務發展缺乏“可持續性”，體現在業務拓展中短期行為十分嚴重。一是違背業務發展計劃確定的科學性。二是違背業務計劃下達的科學程序。當前，銀行的業務計劃的確定一般被視為商業機密，計劃出臺后會立即通過紅頭文件下發下級機構執行，一般沒有經過下級機構尤其是一線員工溝通、協商過程，也不會對業務計劃的緣由進行解釋說明，從基層行的角度來看，不清楚上級行業務計劃分配的依據與科學性，不清楚橫向上的相對公平性。三是外延式規模增長觀念嚴重。為確保市場份額、占比等“面子”指標，過度追求“跨躍式”、“超常規”發展的增長方式，經常脫離實際去爭系統排名，完全不考慮完成計劃的可能性，加之考核政策多變，缺乏連續性，致使員工和執行機構的高管們無所適從。四是對業務計劃完成的考核過于僵化。當前，世界經濟形勢復雜多變，國內經濟和國際經濟關聯度不斷加深，造成國內經濟政策也反復無常，考核部門沒有建立根據經濟形勢變化相應調整考核計劃的機制，造成被考核機構經常面臨艱巨的經濟形勢和過重任務的雙層壓力，加之上級行過度追求高度統一的風險偏好區域戰略，缺乏因地因時因客制宜的營銷策略，削弱了市場響應能力和基層行的積極性、創造性，國有銀行的市場競爭力呈現下降趨勢。

3、國有銀行干部員工的“績效考核”誤區

長期以來，國有銀行一直都是實行工效掛鉤的績效考核政策，隨著時間的推移，這種考核的“誤區”越來越多，造成了其作為指揮棒應有的動力和協調性正在逐漸消失。一是績效考核的內容不完整、不協調。目前國有銀行對領導干部的績效考核均以業務發展指標成績來量化，很少匹配其他內容；對網點員工績效考核上，同樣只跟業務發展結果掛鉤，沒有與其他指標掛鉤。二是績效考核缺乏銷售流程的激勵分配，內部協調性差。國有銀行為強化營銷，普遍推行了產品銷售買單制激勵措施，但銀行產品銷售需要經過尋找客戶、推介產品、確認銷售、售后服務等多個環節，在買單制產品針對環節確定績效分成上，沒有清晰準確、科學合理比例，這種情況將直接影響不同崗位員工的協作狀態，對員工的營銷積極性及團結協作形成不良影響。另外，這種強調個人績效的考核也容易忽視團隊作用，導致缺乏團隊合作，丟失需要綜合服務的客戶。三是績效考核對新型業務拓展激勵不足。員工買單制在促進業務的即期業務發展和重大項目營銷起到了十分直接和顯著的效果，但其邊際效應越來越弱，員工已經呈現出了“六多六少”的瓶頸現象：一是關心物質利益的多了，關心精神追求的少了；二是關心業務營銷數量的多了，關心售后服務和風險管理的少了；三是關心當期業務指標完成的多了，關心未來客戶增長和新型業務拓展的少了；四是關心買單價格高的多了，關心買單價格低的和非買單制產品少了；五是關心個人自己業績的多了，關心團隊生產力提升的少了；六是關心績效結果的多了，關心績效過程、溝通改進的少了。這將導致國有銀行網點倚重傳統業務和產品創造效益的依賴性增大，在營銷拓展金融新產品方面動力不足，如網點員工對拓展新的電子銀行業務、金融衍生工具和提供差異化金融服務等相對弱化，嚴重影響國有銀行對未來戰略制高點的搶占。

三、踐行科學發展觀，糾正國有銀行經營管理的考核誤區

1、以科學發展的“全面觀”指導干部員工的年度考核

科學發展的“全面觀”強調發展的全面性，它要求經濟、政治、文化、社會及生態環境發展的全面進步，其最終目的，就是要實現經濟社會和人的全面發展。運用“全面觀”糾正干部員工年度考核誤區，就是要將“年度考核”做到過程真實，結果全面準確。一是要科學確定年度考核項目的分值。銀行是競爭激烈的金融企業，必須堅持以業務發展的業績論英雄，故“德、能、勤、績、廉”5個方面中的“績”是考核重點，居主要位置，“德、能、勤”是取得“績”的條件、方式、手段，居次要位置，“廉”則是前提，居于“否決”位置，分清位置后，就可以這樣來確定“德、能、勤、績”的比例，分別設定為15%、15%、15%、55%的比例較為科學，“廉”則不需占分值，它擁有對考核結果的“否決權”。二是要量化年度考核項目的內容、標準。具體來說，“德”，就是品德、德行，可采取與其直接打交道的上級和下屬滿意度評價得出；“能”，就是能力、才能，主要體現是崗位履職能力，可根據崗位工作的質與量來打分；“勤”就是勤勞、勤奮，可通過日常的考勤系統的統計結論來評價；“績”就是成績、業績，主要是對照年初的目標責任書業務指標計劃計算得出；“廉”就是廉潔、清廉，只需設定必須否決考核結果的具體情形就足夠。有了上述明細設計，打分就相對客觀、標準了。三是要確定相互關聯者參與考核的原則。不是參與考核的人數越多越好，只有相互關聯的人才參與考核打分，針對崗位不同區別設定考核者，杜絕業績串位、錯位情況。四是要保證年度考核的獨立、公正。考核實行“背靠背”打分，保持評價的獨立性，組織（人力）部門要加強監督，防止完成“任務式”打分，并建立后續核查制度，對明顯的“水份分”、“人情分”予以糾正。五是要辨證對待考核分數與等級結果的關系。對考核所得分數和考核等級不能建立一一對應關系，要辯證看待分數，可采取差額法則進行糾錯，即由考核部門將分數確定的大名單交上級黨委討論投票，差額決定最終等級結果人選，而只有這種客觀、準確、全面、真實的考核結論，才能作為正確評價員工，公正任用干部的依據。

2、以科學發展的“可持續觀”指導業務計劃下達及考核

科學發展的“可持續觀”強調發展的可持續性，它強調資源、環境、生態可持續，強調經濟、政治、文化、社會發展可持續，要求實現速度和機構、質量、效益相統一，最終實現經濟社會永續發展。運用“可持續觀”糾正業務發展的計劃下達及考核，就是要做到計劃確定合理，下達過程科學，考核結論辨證，實現銀行業務穩健、可持續發展。一是要科學確定業務發展計劃。業務計劃的合理制訂確實難度很大，原因在于計劃是基于歷史數據對未來發展作出的趨勢判斷，目標高了打擊完成計劃的積極性，目標低了錯失發展良機，威脅市場份額占比。業務發展計劃下達要科學、合理，可根據以下三個因素綜合得出：國家或所在區域預測的經濟增長速度、銀行同業的發展指標要求、本行業務戰略要求需達到的發展速度，但業務計劃均不得明顯背離實際，切忌動不動出現30%或50%的業務增長計劃。二是要遵循計劃下達的科學程序。總行業務計劃初定后，必須要有“自上而下，自下而上自”的充分討論過程，允許合理微調，要求達成共識，最后才能讓確定的業務計劃通過紅頭文件下發下級機構執行，這樣基層干部群眾才會認同任務計劃，將其作為今后工作的指引和原動力。三是要走內涵式發展道路。這里需要國有銀行高級決策層拿出勇氣和智慧，拋棄銀行傳統的市場份額、占比等“面子”觀念，放棄“跨躍式”、“超常規”發展的方式，在強調努力再努力的同時，決不能脫離實際，把“任務計劃”變成跳起腳也摘不到的“仙桃”。同時，要大力挖掘業務發展“質”的提升，走“質”的效益發展之路。四是要樹立計劃考核的權變觀念。經濟形勢、政策復雜多變，因這些原因導致計劃難以完成或超預期實現，在考核過程中，都應適時相應調整考核計劃，我們要改變那種只能調增計劃而不能調減計劃的慣性思維，讓計劃應勢而宜，這種考核權變機制往往能在關鍵時刻鼓舞士氣，調動基層行工作的積極性、創造性，反而可能會推動業務的“又好又快”發展。

3、以科學發展的“協調觀”指導干部員工績效考核

科學發展的“協調觀”強調發展的協調性，強調經濟、政治改革協調，物質、精神協調，集體價值和個人自由協調，要求各個環節、各個方面協調發展。一是要科學設定績效考核指標。績效考核內容除了傳統的業務成績指標外，還必須加入影響銀行發展的其他指標，如員工收入增長狀況、隊伍建設、客戶和員工滿意度指標等。當然，考核標準必須是具體的、可測量的、可達到的、現實的、有時間要求的，這可分為兩類：一類是結合銀行戰略重點，設定可以量化的具有代表性的業務類考核指標，另一類是根據工作內容與職責,設定的非業務類考核指標。這兩類指標都是干部員工績效考核不可分割的組成部分，二者不能偏廢。二是要建立科學合理的產品績效分成考核系統。三是要加大對新型及戰略產品的特別激勵。新型產品和戰略產品往往對國有銀行的未來發展至關重要，新產品要讓客戶了解、接受，肯定需要花費比成熟產品更多的精力，同樣，戰略性產品是銀行爭搶發展“地盤”的需要，它的推廣常常要搶時間、搶客戶，競爭超前且激烈，需要投入更多力量。四是要明晰崗位職責，量化績效考核依據。根據部門分工和崗位不同，領導和員工分別簽訂相關的部門責任狀和崗位責任書，明確各部門、各崗位的相關權責、業務流程和所涉及的工作內容及獎懲辦法。

踐行科學發展觀于國有銀行的經營管理，除了解決上述考核“誤區”外，還要以科學發展的“以人為本觀”指導國有銀行的核心價值考核。一個持續成功的國有銀行，只有把堅持“以人為本”作為發展的核心戰略，充分肯定人在發展中的主體地位和作用，才能最大限度地發揮人的積極性和創造性，從而推動各項事業不斷向前發展，這對于國有銀行積極面對來自中外同行業的激烈競爭，特別是競爭優質客戶、吸引和留住優秀人才有著深遠的指導意義。

參考文獻：

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