大學出版社發展問題研究

何皓

(武漢大學出版社，武漢，430072)

【摘要】大學出版社經過30多年的發展，已走到一個新的歷史關口，本文系統闡述大學出版社的發展問題。在揭示當前市場環境新特征的基礎上，研究大學出版社的產品構成和取向、制度安排與創新、現階段營銷策略重點，以及發展路徑選擇等問題，并對大學出版社發展的困惑給予現實的解讀與思考。

【關鍵詞】大學出版社產品構成制度安排發展路徑營銷策略

【中圖分類號】G231【文獻標識碼】A【文章編號】1009-5853(2012)03-0005-07

新中國成立后，1955年中國人民大學出版社的建立標志著大學出版社正式走上歷史舞臺。大學出版社的大發展始于20世紀70年代末80年代初，至今已有100余家。從無到有，從稚嫩弱小到壯大成為中國出版業的一支重要力量，盡管時間不長，但其發展令人矚目。隨著社會經濟、科技、文化的進步，大學出版社的發展到了一個新的歷史關頭，正可謂是挑戰與機遇并存。于此之際，冷靜地思考大學出版社的發展問題，也正當其時。下面從大學出版社面臨的市場環境開始討論。

1市場環境的當前新特征

1.1數字出版的沖擊

數字出版對傳統出版業(包括大學出版社)的沖擊凌厲而深刻。當手機、閱讀器、平板電腦作為“書”來閱讀，當開機上網即可“讀書”，傳統出版業失去的不僅是客戶、市場份額、利潤，還有沿襲多年固有的發展軌跡。據統計，2010年我國數字出版產值已突破1000億元，“十二五”末期將占到新聞出版業25％的市場份額。盡管如此，這只是數字出版沖擊波反映出來的冰山一角。出版業上一次革命性的變革是告別“鉛與火”，“光與電”極大地提高了出版生產力。數字出版物以其符合現代受眾的閱讀習慣，生產制作方便快捷、成本低、便于購買和流通、價格低廉等優勢，對紙質圖書產品形成有力挑戰。與上一次發生在傳統出版業內部變革不同的是，數字出版的橫空出世，使得網絡運營商、硬件制造商、電信服務商開始強勢介入和大肆搶占傳統出版商固有的領地和生存空間。這種競爭對出版社而言，由于技術的短板使得它在起點就處于劣勢地位。數字出版的沖擊對傳統出版的影響是巨大的，它直白地扼制了紙質出版物增長的步伐，清晰地揭示了傳統出版的生存危機，使之不得不面對轉型與否及如何應對的嚴峻抉擇。2012年3月15日《手機報》消息，擁有244年出版歷史的《大英百科全書》宣布停止印刷，“做出這一決定是因為電子版擁有更大的消費群體”，出版界一片唏噓……

1.2實體書店與網店的此消彼長

網絡營銷的奇跡在迅速蔓延，從亞馬遜到中國的當當、卓越(已變成亞馬遜·中國)，圖書被認為是最適合網購的產品之一。當當以每年倍增的業績傲然登陸納斯達克資本市場。與此相反，實體書店則是舉步維艱，抗壓力不強、星羅棋布的民營實體書店的倒閉潮洶涌而至。有資料表明，2007年至2009年我國民營書店減少1萬家。其實這種實體書店紛紛倒閉關張的慘狀不獨在中國，全世界概莫能外。曾經唇齒相依的實體店的衰落多少讓出版社有些許兔死狐悲的意味。如果只是渠道的改弦更張，網上書店的高效便捷又何嘗不是好事，然而事情遠非這般簡單。只要看看網店令人心跳的價格戰，甚至不計成本地將圖書銷售作為吸引人氣的誘餌之后，我們就會倒吸一口涼氣：這個新的伙伴實在稱不上是完美無缺的善類。說出版社對之是愛恨交加一點都不為過：一方面著名網店銷售每年都是兩位數三位數的增長，不容小覷，棄之可惜；另一方面，定價的話語權大有逐漸喪失之勢，飽受其他經銷商的非議和壓力，已有的行業游戲規則受到顛覆和挑戰，“生意簡直沒法做了”。作為應對之策，有實力的實體書店，如新華書店也趨勢性地開啟了網上銷售之旅，其影響和可能引起的變數我們拭目以待。

1.3大學教材增長的天花板

始于上世紀90年代末的高校大擴招，著實為大學出版社的高校教材出版注入了一支“強心劑”，生源的膨脹與教材用量的驟增成因果關系。但生源的增長是有限度的，正如教育適齡人口的增長受到限制一樣。而且當教育成本讓不少家庭捉襟見肘，還有教育在就業、前途等方面表現得不盡如人意之后，很多家庭選擇用腳投票。也是因果，大學教材出版和發行的增長駛離了快車道。大學教材增長遭遇天花板，還由于數字產品的使用、二手書交易市場的活躍、借書、自行復印，甚至不用書。更不消說大量的不法書商盜版盜印了。大學教材對大學出版社的貢獻率通常占到60％以上，教材的增長受阻必然殃及作為整體的出版社成長的動力。當然，單體出版社教材出版銷售量及市場份額的增減則是另外一回事。

1.4民營書業的崛起與在產業鏈條上的前移

民營書業是出版事業的一個重要組成部分，不少企業有著極大的市場影響力，耳熟能詳的如共和聯動、磨鐵、山東志鴻、昆明新知、當當、三新書業等。國家政策的松綁、扶持，以及自身管理機制上的優勢是其崛起的基本保障。民營書企在圖書流通環節包括渠道建設、網點布局、貨物吞吐等方面的能力有目共睹，為眾多出版社所認可和倚重。一些“工作室”和“文化公司”的選題策劃也不乏杰作佳品在業內廣泛傳播、津津樂道。民營書企通過各種“合作”的形式走上前臺，介入出版環節。這是不爭的事實。2009年4月江蘇人民出版社與北京共和聯動合資成立鳳凰聯動是一個標志性事件，還有更多其他形式的書號資源合作。民營書業在產業鏈條上的前移，對已有出版格局必然形成沖擊，對大學出版社也是如此，這個過程已經發生，可以預見會愈演愈烈。

1.5出版企業集團化

中央和地方出版集團相繼建立，整合出版資源，是宏觀出版管理的重大舉措。出版企業集團化，有利于優化產業結構，實現規模經營，提高集約化經營能力；有利于增強國家整體出版實力，提高工作效率；有利于做大做強，參與國際競爭，弘揚民族文化。出版企業集團化的重要性和積極意義自不待言。但對大學出版社來說，意味著同業競爭對手更加強大，因而自身相對弱化。比如身處地方的大學出版社，在出版資源獲取和爭奪、受益行業政策時會處于更加弱勢的地位。有的地方出版集團在并入當地新華書店后，本省和本版圖書在經營中被置于優先關照的對象，極端的情況下新華書店甚至形同出版集團的一個發行部。不管承認與否，地方保護在不同程度上成為大多數大學出版社無法避開的市場壁壘。

2產品構成和取向

2.1大學教材教參

上世紀80年代之前正式出版的大學教材教參并不多見，內部使用的油印本及后來校內印刷廠的鉛印本是大學教科書的主體，可以說出版高校教材是大學出版社設立的最重要理由之一。教材是大學出版社出書品種、銷售碼洋和利潤產生的核心構成部分。大學出版社教材選題資源面臨新的困境，一是已有產品在申報各類重點規劃項目過程中的流失，原因是多方面的，但毋庸諱言的是行政力被某些出版社使用是主

因，這又恰恰是用量不菲的品種(公共課、專業基礎課)，此乃大學出版社頗感無奈的事。二是來自教材原有使用院校重新編寫出版的問題，而且是“劣幣驅逐良幣”式的替代。盡管如此，堅持教材出版不動搖應是大學出版社的不二選擇。應在質量上做文章，培育優質品種；在特色上做文章，形成某些學科優勢；在系統化上做文章，根據不同層次、不同類別教學和課程設置覆蓋相關學科專業，配套成龍；在服務上做文章，以滿足教學需要為己任，用細致入微的服務贏得客戶和市場。在具體做法上，大學教材的營銷可考慮三個方面緯度的取向，一是已有教材已有用戶的維護，二是競爭性教材產品的開發和客戶拓展，三是為有關學校專門定制的教材出版服務。

2.2專業著作

高等院校科學技術人才集中，科研力量和科研成果豐厚，是學術出版肥沃的土壤。大學出版社出版專業著作有著得天獨厚的優勢，也是責無旁貸的任務。學術著作是圖書大家庭中的高端產品，曲高和寡，受限于讀者面，一般發行量不大，但高水平的學術精品是出版社奠定自己品質、揚名立萬的產品。從經濟上考量出版學術著作也并非都是虧本的買賣，有的圖書有課題經費支持和補貼，有的有各類出版項目基金支持，有的是圖書館樂于購買收藏的，還有的是相關專業研究者所珍愛的。雖然銷量不大，但專業著作通常定價較高，發行折扣適宜，因而也不見得沒有好的收益，在出版界不乏“兩個效益”俱佳的案例。專業出版貴在內容的知識含量，要選擇那些能夠代表學科水準的、原創性較高的、反映科學研究現實發展動態的書稿選題，杜絕人云亦云、內容空洞、缺乏創見的偽著作。學術出版做好了，做到位了，是出版工作對學術的貢獻、對文化傳播的貢獻和對社會進步的貢獻。

2.3中小學教輔教材

大學出版社很多都涉足中小學教材教輔的出版，在師范類出版社往往是主導性產品。中小學教材出版的立項有一套嚴格操作程序，要求很高，投資風險較大，大學社參與并不多。中小學教輔的出版在過去比較普遍，或多或少都有些品種。教輔是出版的“紅海”，廣袤的用戶市場容量是包括大學社在內所有出版社趨之若鶩的動因。2011年12月12日新聞出版總署《關于加強圖書出版單位中小學教輔材料出版資質管理的通知》，對出版單位資質條件提出明確要求，設置了較高的進入門檻，想必審核通過的比例不會很高，也即意味著從2012年3月1日起該類圖書已經在很多大學出版社絕跡。其實，即便出版了，在發行時也會遭遇當地教育行政部門的多重壁壘，比如能否上推薦目錄決定其是否存在進入學校課堂的可能性。業內都知道，中小學教輔稍有不慎就會導致退貨、積壓、報廢和虧損，看似誰都可以做但分得這塊利益的蛋糕絕非易事。有的大學出版社積累了豐富經驗，擁有優質出版資源，在這一細分市場建立了良好口碑，完全可以發揮優勢做大做強。

2.4大眾讀物

大眾讀物也叫一般圖書，是教育出版和專業出版之外圖書的統稱，包括文學類、少兒類、生活類、知識普及類、時政類等。它有著廣泛的社會讀者群，受眾廣不代表銷量大，有的圖書適合所有人閱讀不意味著所有人都會去讀，也可能沒有什么人讀。現代社會資訊發達，媒體眾多，是影響大眾圖書發行量的主要原因。大眾讀物的銷售是一種完全市場化的行為，從根本上取決于社會讀者的閱讀習慣和閱讀偏好，因此研究市場、洞察讀者閱讀心理尤為關鍵。很多暢銷書的產生即是準確抓住了讀者閱讀需求的成功范例。像青春文學、少兒讀物、社會熱點等都是暢銷書頻發的種類。大眾讀物約占圖書市場份額的1／3，根據商報·東方數據專題組的統計，少兒類圖書最近三年保持連續增長，是引人注目的品種。

大眾讀物不是大學出版社的傳統長項，雖然或多或少都有出版，也做過不錯的產品，但成規模有影響的鮮見。我們認為，在產品規劃上選取某些種類開發和培育、形成特色不失為可行之舉。隨著國家大力提倡全民閱讀，農村義務教育薄弱學校中小學館配、農家書屋、社區書屋、職工書屋等工程的實施，給大眾讀物帶來了新的商機。大眾出版既是大學出版社產品的有益補充，也是有前途的發展方向和新的增長點。

3制度安排與創新

制度安排是指支配經濟單位之間和經濟單位內部可能合作與競爭的方式的一種安排。新制度經濟學對制度作了一個形象的比喻：……每個人不過是一只拴在樹上的狗。制度就是拴狗的繩子。隨著市場環境、市場格局和市場條件的變化，大學出版社必須做出制度上的調整，包括內部管理和對外關系兩方面，以適應發展的需要。

3.1變革妨礙發展的因素

每個出版企業都有自己的一套制度系統，成文的和不成文的，正式的和非正式的，不同程度地體現在完備性、合理性上。制度演進或制度變遷是一個不斷發生的過程，外部條件的變化和自身內在的反省、訴求等都是制度調整、完善及更替的動因。在現今大學出版社面臨著強烈的制度創新的動力。根據新聞出版總署的部署，2010年底之前全國大學出版社應完成轉企改制，這是大學出版社史上最大最深刻的一次管理制度變革，新型的投資主體和法人治理結構的確立，所有權與經營權的分離，為大學出版社的發展奠定了很好的基礎。令人遺憾的是，新瓶裝舊酒的情況并不鮮見。有的單位流于形式，只是工商登記、名稱等的變更，其他的無實質性的變化。現代企業制度是一個框架和根基，大學出版社需要改變的制度性是全方位的，與產品結構、生產過程管理、經營管理、組織機構、分配、用人等相關的大量的制度問題都應納入我們的視野。

這里我們簡單列舉一些方面。比如選題過多地倚重于本校資源對圖書質量和學科系統性的影響，這有一個產品構成制度問題。又比如產銷脫節，編輯做什么發行賣什么，無視市場的接受情況與否，這有一個出版過程協調互動的制度保障問題。再比如很多出版社的發行科變成市場部或營銷部，更需要的是工作方法和運行機制的轉變。還有像網絡營銷、數字出版、多種經營等，涉及認識、認可和可行性諸方面的問題，需要相應做出制度安排。

3.2建立以員工激勵為主導的內部管理體系

大學出版社與其他出版社在主體機構設置及作業流程上并無二致，主要區別大抵體現在產品及圍繞產品的元素如出版資源、渠道依賴等，再就是高校背景。在內部管理制度構成上既包括全社層面的也包括各環節或部門的管理規定，還包括特定事項的規章制度。大學出版社內部管理制度安排應遵循出版活動的規律性，反映經營主體認識活動的科學性和先進性。突出體現對全社職工積極性和創造性的激勵作用，不只是人力資源管理，在各種經營管理制度中都應如此。大學出版社置身于所在高校氛圍，有些編輯和管理人員來自院系和管理崗位，難免學究氣、行政化，因此尤其需要強化市場意識。員工激勵包括精神和物質的，在職務職稱晉升、崗位設置與聘用、榮譽表彰、工作目標確定、工資薪酬體系設計、勞務分配等各方面都應與業績和貢獻掛鉤，以褒勤貶懶、獎優罰

劣。人是組織中最核心的要素，人的積極性調動起來了，組織目標的實現就有了根本保障。建立以員工激勵為主導的內部管理體系是大學出版社克服自身先天不足，做大做強的重要基礎。大學出版社也可以設立首席編輯、首席業務經理、首席印務官，有能者居之，以充分體現員工的價值。

3.3完善競爭機制

競爭是生存之道，是組織充滿生機的力量之源。大學出版社內部的競爭和協調是其組織構建的兩個關鍵點。內在的有序競爭能使之保持旺盛的生命力，因而是制度設計和制度安排不可或缺的要素。這種競爭和激勵是統一的，不可分割的。在此不再贅述。我們這里所說的完善競爭機制主要是指對外競爭的制度安排。在研究行業競爭戰略時，邁克爾·波特提出著名的五力分析模型，“這五種作用力決定了產業的盈利能力，因為它們影響價格、成本和企業所需的投資——即影響投資收益的諸多因素”。我們可以借用來分析大學出版社面對的競爭力量。一是同業競爭者的競爭。對單個大學社來說，其他所有同類和不同類出版社都是自己的競爭對手，不論相關性如何都會在出版資源的某些方面對自己構成“威脅”。二是新進入者。包括各種可能在功能上成為對手的實體，盡管它們不是“出版社”，但通過各種方式獲取書號等資源而實際效果無異。三是替代品的威脅。圖書潛在替代產品有其他的紙質媒介、音像電子、廣播電視、網絡等數字出版物，閱讀界的容量和此消彼長，均對圖書產品銷售形成沖擊。四是供應商的議價能力。包括稿源、物質材料供給者、工藝生產者，他們在交易過程中所處的地位和議價權，制約著出版社的競爭力。五是客戶的議價能力。在圖書產品供給充足、供大于求的情況下，分銷商和終端客戶的話語權日漸強勢。當然相反的情況也不是沒有，如出版者要求先付款再供貨或給予較高的折扣等。

波特五力模型為我們研究大學出版社的競爭問題提供了一個好的方法，據此可以制定相應的競爭策略，作出清晰的制度安排和調整。如在紙張采購和印廠選擇中的招標，在稿酬給付中的多種方式并用，在產品形成中對圖書不可替代性特征的挖掘和對產品創新的加強，在經營中對同業競爭者和潛在競爭者的關注，在營銷中個性化和更細致入微服務的要求等，這些都是經營管理制度制定的重要內容。

3.4合作、共贏

合作是人類與生俱來的秉性，正如競爭，競爭不排斥合作。“恰當的制度安排是要為市場中和組織里的人際合作提供一套框架，并使這樣的合作較具可預見性和可信賴性”。前面我們談到大學出版社的五種競爭力量，與競爭相生相伴的是合作的并存。合作是成本降低和互惠或雙贏的需要。現實中出版社的合作隨處可見，只需留意有的出版物上兩家出版社的共同署名即不難看到，還有兩個或多個出版社在經營中的合作也不鮮見。與工作室、文化公司的合作，使之成為“外腦”，購買書稿或共同投資可以彌補出版社選題力量的不足。與印刷廠合作，在印品投放量上的傾斜以換取生產時間上的優先安排和成本結算上的優惠。與下游經銷商合作，用供貨及銷售政策的優惠換取對本社產品重視，擴大市場占有率和加快貨款回籠。與信息運營商合作，共同開發數字產品等等。總之，以開放的心態，與市場各方建立良好合作關系將使出版社受益匪淺。

4現階段營銷策略重點

4.1營銷推廣終端化

大學出版社產品主要通過教材經銷商、新華書店、館配商和其他圖書經銷商銷售，按理說只要做好出版者的角色把圖書商品價值的實現交由分銷環節來完成即可。但當前中國圖書市場的現實明白地告訴我們這種理想的模式是行不通的。出版社不僅做產品還要做終端客戶的宣傳推廣工作：大學教材要深入到學校、院系，學術圖書要到圖書館、資料室和專業人員，零售要到門店和現場讀者，中小學教材教輔要到當地教育管理部門和學校。盡管很少直接對終端供貨，還是由經綃商來承擔，但宣傳、推介、動員、吆喝的工作一點也少不得，不然面對一大堆同質化產品，買不買你的還真的很難說。對大學教材經銷商來說，并無產品版別的特別偏好，賣誰的都是賣(如果沒有別的因素的話)，只要拿到學校的訂單就行。從這個意義上講經銷商是靠不住的。終端客戶地位的變遷還可以從圖書館采購流程中反映出來。過去圖書館(室)采編人員需要去書店買書，后來也找出版社，再后來館配商出現，不僅上門推書還負責做數據、貼標簽和上架，再后來是出版社和館配商一起上……可見一斑。

4.2重視網店銷售與網絡營銷

近幾年網上書店擴張速度驚人，雖然2011年以來有所放緩，但已達到相當規模，比如當當網上書店已超過絕大部分省份的圖書銷售總量，在該店年銷售過千萬的大學出版社也有好幾家。隨著網店數量和規模不斷擴張，在圖書零售市場的影響力會越來越大，大學出版社沒有理由不重視它的存在。處理好網店銷售與地面經銷商的關系是出版社的新問題。比如學生在網上購買教材價格明顯低于學校教材科或實體店，勢必使教材經銷商要求降折扣的壓力日甚。必須承認我們還沒有找到好的辦法。此外，出版社必須重視網絡營銷，這包括自營網上銷售、網上宣傳推介、網上選題組稿、網上對賬結算，以及各種交互。充分運用網絡等現代技術手段，將使圖書營銷工作邁上一個新的臺階。

4.3苦練內功，在產品上下工夫

不少出版社在經營不順的時候都會遇到這樣的事：發行抱怨編輯選題不好，編輯抱怨發行營銷不力。這仿佛是一個死結，問題在于哪怕是第三方或上級作出評判都不是很容易的。不管怎樣，沒有人否認產品和銷售的互相制約關系，在產品上下工夫是圖書營銷永遠正確的鐵律。企業經營哲學經歷了生產導向、市場導向、營銷導向的演進，從以產定銷、以銷定產到以需定銷、以需定產，市場需求被置于產品開發和營銷的核心地位。以讀者為中心的產品策略是出版社經營致勝的法寶。它要求我們重視圖書產品的質量和適銷對路，研究市場現實需求、潛在需求，在需求中尋覓市場機會，編輯和發行人員都要做好市場信息搜集、分析、預測工作，圍繞需求策劃組稿、開展圖書營銷。產品開發研究是非常具體和實務性的工作，講道理大家都會，為保證經營思想落到實處，應注意在制度建設上予以保障，比如編輯發行人員聯席會議、縝密的數據分析和預測、市場信息日常搜集反饋規范等。

4.4靈活的價格策略

圖書營銷的價格因素主要有圖書定價、發行折扣和各種讓利。圖書定價越來越高，發行折扣越來越低，讓利越來越多，這是圖書行業趨勢性的動態。銷售中的降折、讓利對出版社來說是沉重的話題，它由市場多方力量推動，不斷擠壓出版的利潤空間。且不說被業界和管理層詬病的“一折書”現象，來自經銷商和客戶端不絕于耳的降折壓力和“脅迫”，著實讓出版社焦頭爛額。正視現實，采取靈活的價格策略，是我們必須作出的選擇。有守勢，也有攻勢。前者是在不得不降的時候降，有點總不能抱著折扣等死的意味。后者則是將讓利與銷售促進和擴大市場占有率結合起來。大學教材科和圖書館采購招標

中強勢壓折扣，通過經銷商延伸到供貨方，這還不包括其他的成本如科研資助、返點等。據統計，館配商的毛利已低于5個點，有的只有2％－3％，出版社如果不做出折扣讓步，恐怕會兩敗俱傷。中教圖2011年毅然決然退出中文圖書館配業務是一個信號。個別館配商用搜羅來的極低價書給圖書館供貨不良作法折射出的些許無奈也是一個信號。圖書館招標中非理性的折扣掛帥，館配商為搏入圍的競相殺價，將很多優秀的出版者和圖書產品隔離于外，這將使圖書館的藏書品質和結構受損，不知管理者是否認識到這一點。價格問題涉及行業宏觀管理和規范，當然包括出版者等各方的自律，很復雜，這里點到為止，不作展開。

4.5與中盤經銷商互動

與中盤商經銷商搞好合作，很重要的一條是要能夠互動。對出版社業務員來講就是要了解對方，與之做好銜接、合拍，尋求和策動個性化的合作方式。比如各省店集團化后內設機構都有調整，業務員必須改變過去只與采購部聯系的做法，要與其館配業務、教材業務、網上書城業務、連鎖業務等部門保持暢通的信息溝通渠道，還要有與地市縣基層店而不僅僅只是與集團連鎖部的交往。創新與經銷商的合作模式是實現增長的一個重要突破口。如在薄弱地區總代理制的方式，借助經銷商輻射和推廣的優勢，這種合作形式雖有所讓利但節省了廣而撒網的成本。單品種代理的情況與之類似，也更容易實施。還有更多的在某些環節的合作，如一起做教材推廣，共同策劃推出產品，甚至聯合投資新的項目等。

5發展路徑選擇

5.1從歷史到未來

從1978年中國人民大學出版社恢復建制開始，成規模的大學出版社發展走過了30多年的歷史。大學出版社創立之初，主管部門規定的任務是出版具有本校特色的科學論著、教材和參考資料，后來加上一條即為沒有出版社的高校承擔相應內容的圖書。回顧歷史，我們不難發現大學出版社的興起正是處在國家發展的重要時間點，并直接受益于各項事業的發展，改革開放、恢復高考、科學的春天……在出版界也恰逢裂變式增長時期，如各地由人民出版社分家成立教育出版社、少兒出版社、美術出版社、科技出版社、文藝出版社等。可以說，大學出版社作為出版事業的一個重要組成部分參與、促進了科學文化事業的繁榮，并在新聞出版戰線逐步奠定了自己的行業地位。至2007年，大學出版社已發展到102家，占全國出版社總數的17.6％，出書品種占當年全國總品種的26.7％。大學出版社從無到有，以明顯高于行業平均增速的態勢壯大，已成為大學教材的主要出版者，學術圖書的重要出版者，其他圖書有一定影響力的出版者，不少大學社的經濟總量和社會知名度已躋身行業前茅。

數字時代，大學出版社和整個出版界一道走到了一個新的歷史關口，面臨著圖書何處去、出版何處去的抉擇。新媒介正大踏步走來，影響日甚，在發達國家更為明顯，一些大的國際出版集團轉型也更快，數字出版漸成重要的盈利增長力量。網絡條件使得人們發表觀點和傳播思想便捷化、多樣化，“出版”的概念被泛化，于此情況下正確認識出版商的價值很有必要，它是對我們存在理由與未來取向的一種反思。關于這個問題，阿歇特出版集團給出的闡釋清晰而有啟發性：發現和培養人才(作為策劃者)：為作者的創作過程提供資金贊助(作為風險投資人)；確保將商品分發給盡可能多的受眾群(作為銷售和發行專家)；幫助作者樹立品牌，并保護他們作品的知識產權不受侵犯(作為品牌創建人和版權保護監察人)。另一方面，隨著國內出版業整合、上市融資的加速、漸入佳境，對大學出版社來說也面臨著發展模式、發展道路的抉擇，未來的大學出版社或許會分化，走向不同的經營業態。

5.2幾種可能的形態走向

大學出版社帶著明確的文化使命而來，大都起始于對本校學科特色的反映和傳播，在市場的搏擊中成長，盡管在規模、特色、影響等方面差別很大，但時至今日基本形態相似。對發展道路的反思在大學社從來沒有停止過。比如“大而強”“中而特”“小而專”不同發展模式的界定和討論。這里以“小而專”為例看只做專業的小社是否行得通。所謂小社一般是指經濟實力而言，它能否靠專注于發展某一(些)學科而生存并壯大呢?很難。首先專業出版沒有排他性，只要有利可圖無法阻止“中”和“大”的進入，而且它們更有實力參與競爭。其次在現今中國高校少有愿意只投入不求經濟回報的，沒有持續的經費支持想一門心思地“專”下去都不成。

說到專業出版讓我想起大洋彼岸，美國的大學出版社以學術出版為宗旨，非盈利機構的整體定位，大多機構設置簡單，人員較少，多為20余人，有上百名員工的很罕見。美國的大學出版社之所以能夠專注于學術，靠的是母體大學的經費支持(也有部分是政府的)，如果按照我們的企業化思維那它們絕大多數還是虧損著呢。美國大學出版社從1869年康奈爾大學出版社開始已有近150年的歷史，雖然也有過“是否應設立大學社”的疑問和插曲，也在做著向市場轉型的嘗試，如出版大學教科書、學術通俗化的努力等，但其高擎學術不動搖的立場實在值得我們思考。大學出版社的另一個方面的例子當屬英國的牛津、劍橋大學出版社，它們在教育和學術出版的巨大成功為中國大學出版社樹立起了令人艷羨的大旗。

這里我們試著對中國大學出版社的未來走向予以歸納：一類是保持現有的運行軌跡，堅守主業，不放棄對其他可能帶來利潤的產品或項目的追求，有時“撿到籃中都是菜”也在所不辭；另一類會走上多元化之路，多種出版物類型、多種媒介甚至多業發展；再一類是兼并與被兼并，尤其是后者，隨著國家政策的調整，其他資本的進人也可視作這一類，還有也不排除以資本為紐帶的多家出版社聯合；最后一類將脫離現有的運行軌跡，不再是傳統意義上的“大學出版社”，或者說只有其名而無其實，與社會出版社無異。

5.3從發展看：出版企業戰略管理

戰略管理是大學出版社管理層不容回避的。社領導的任期有限，但出版企業發展是百年大計，歷屆管理層都是其規劃者、培育者、發展者，如果只看眼前利益而全然不顧“身后事”，那是任上的失職。大學出版社的戰略管理問題十分復雜，本文只是簡單地列舉幾個主要方面。首先是技術進步。出版領域及其相關應用的任何技術進步都應引起我們的高度重視，有些技術比如前面多次提到的數字技術、網絡技術會成為行業變革的核動力，事關出版企業的生死存亡，容不得半點麻木、保守和短視。2012年初著名的柯達申請破產案對出版界應能起到醍醐灌頂的警示功效。其次是可持續發展問題。應立足于出版社的長遠大計謀劃發展思路，這種思路或目標不是做給人看的，也不是事不關己的敷衍，不僅要有今天的輝煌，而且今天的輝煌要成為明日輝煌的基石。第三是走向世界的問題。大學出版社實施走出去戰略具備一定的優勢，不是指經濟實力，而是知識和智力條件，是產品的先進性，更容易與世界對話和交流合作，傳播中華民族優秀的傳統文化和

高水平的學術研究成果。如何把優勢轉化為實際的收獲，需要目標明確、腳踏實地地去努力。隨著國家綜合實力的提高，行業政策的鼓勵、扶持，中國出版業走向世界的步伐正在加快，大學出版社完全可以發揮自身優勢，起到“尖兵”和“馬前卒”的作用。第四是投融資問題。現代企業制度的建立將使大學出版社的投融資活動常態化，資本運作在所難免，這對大學出版社是一個新的課題，需要不斷學習研究，才能順應發展的要求。近些年來發生在大學社的動態和醞釀中的變化已露出端倪。

6增長的困惑與現實思考

增長是硬道理，但相當數量的大學出版社不約而同地感受到增長乏力的煩惱。除了當前遇到的新情況新問題外(我們在前面已有敘述)，如果我們把視角放得更寬泛些，考察整個出版業的發展脈絡就可以找到普遍性的內在邏輯規律。王關義根據權威的統計資料匯總整理了2001－2008年全國圖書出版業主要指標數據，從中可以看到8年純銷售冊數(億冊)分別為64.03，67.35，65.09，61.02，63.82，61.97，62.74，64.30，即徘徊在60余億冊。定價總金額則一路飆升由466.82億元至802.45億元，增幅為72％。出書種數和新版圖書種數也是逐年上升，分別增長77％和63％。需要說明的是這8年并非什么特例，它是一個片段，卻表征中國出版業縱向時間軸上的基本變動情況(全部年份均有數據可查且規律相似)。簡單地說，出書品種增長快，單品種印量下降，圖書定價增長快，單冊銷量下降，銷售總冊數變化不大。品種增長，可供社會讀者挑選的機會越多，更好地滿足了閱讀需求，也是出版繁榮的表現。定價提高了，抵消了單品種冊數的下降和總銷量冊數的停滯，銷售總碼洋和利潤還是增長的。

我們不是宿命論者，畢竟出版業的增長主要體現在經濟總量和利潤指標上，也包括圖書產品的日益豐富，以及知識含量和產品質量、服務等的提高。具體到大學出版社，快速增長，強者恒強，不乏事例；小步慢跑，停滯不前，退步、度日維艱的也有。正如共性不否認個性，經營有方者，善于捕捉和把握商機者為王道，這是圖書市場不變的法則。無論如何，對大學出版社來說，增長趨緩，曾經的快速增長、普漲的好日子不再，這是客觀事實，毋庸置疑。

全面地、辯證地分析增長問題對于我們正確地認識增長的壓力，避免盲目追求增長，甚至步入增長的誤區都是必要的。大學出版社的壓力有出版管理部門考核和評級的、同業排名的、母體學校經營任務規定的等，其中來自學校的壓力尤甚。有的學校將出版社作為創收實體，置于產業部治下，只問經濟指標和上交多少，勢必誤導出版社的經營方向和價值取向。有的出版社為了“規模”不惜用書號換取虛假碼洋，毛利只是可憐的書號費而已，對出版社實力和效益的提升幾無益處。大學出版工作有自身的規律，需要積累和沉淀，包括品牌和實力，需要務實的努力，切忌浮躁。打擦邊球式的投機取巧，鋌而走險的違規操作，寄希望于短平快、殺雞取卵的短期行為和“暴發”都是行不通的。