拓展學校使命 增強名校影響

蔡歆 李明新

“名校辦分校”是在政府提倡“發揮名校優質教育資源優勢、促進教育均衡發展”的背景下出現的一種辦學模式。作為首都基礎教育的窗口學校，北京小學也進行著此類探索。在這過程中，學校始終保持冷靜的思考、清晰的思路、明確的策略，追求著本校與分校的共同發展。

自2004年以來，學校先后以不同的辦學方式開辦了北京小學廣外分校、北京小學大興分校清城部、北京小學走讀部、北京小學大興分校翡翠城部、北京小學豐臺萬年花城分校。另外，還有幾所分校也在建設中。其中，北京小學廣外分校與北京小學是一體化學校，只是辦學地點不同，其師資、財務等都來自于本校；北京小學走讀部是三校合一的翻牌學校，具有獨立的法人資格；其他學校均為新建小區配套學校，具有獨立的法人資格。隨著辦學實踐的深入，北京小學對于如何發揮名校影響力，帶動區域教育發展的認識也在逐步加深。

■北京小學“名校辦分校”的實踐特點

北京小學始終認為，名校辦分校并不是共用一個名字，而應通過有效地引領，促進分校的可持續發展，因此一定要真合作，把“名校辦分校”落到實處。

1.用共性特征凝聚分校

畢竟分校在地域、管理、文化等方面都存在與本校的不同之處，如何將分校的教師和學生凝聚在北京小學這個旗幟之下，讓分校師生體會到北京小學人的榮譽感和使命感，這成為協調總校和分校關系、體現“實質性合作”的重要工作。為此，學校在形象識別系統方面進行了設計，力圖通過共同的學校形象識別系統（School Identity System）將所有學校整合為一體，通過各種內外環境的創設，激發分校成員產生北京小學的歸屬感和自豪感。首先，總校和分校秉持共同的辦學理念，這是形象識別系統中的理念識別體系，直接影響學校的辦學思路和辦學行為；其次，分校和總校采用相同的建筑風格、相同的校服設計、相同的校徽，甚至相同的電話局向……這些外部形象體系時刻通過視覺沖擊提醒每個成員“我們都是北小人”；再次，對于教學和管理事務等行動體系，學校在某些方面實現了各校的同步。比如，本校設計出語數教學學本作為教學的輔助材料，免費發放給本校和分校學生，在各校通用。

2.用體驗式培訓帶動教師

對分校教師的培訓是確保分校教育教學質量的核心環節，北京小學對此有獨特的設計：不提倡本校教師去分校進行業務指導，而是將培訓的主陣地置于學校本部。因為教師個人的影響力有限，而校本部作為一個整體，其對教師的教育感染力卻能體現在時時處處。在分校招生開學之前，學校對所有分校教師、領導進行提前招聘，提前半年開展培訓，并且所有新任領導、教師的培訓都是在校本部展開，培訓的內容不僅是集中講座和報告，更多的是進入課堂和教研組，參與日常教育教學活動，甚至承擔部分教育教學任務，走讀部的骨干教師更是有兩年時間完全在校本部上崗。校本部的重要活動，如開學典禮、教學研討、計劃研討、新年聯歡等都對分校教師開放。通過與本校干部、教師、學生近距離接觸，分校教師能夠在具體、真實的情境中學習體會北京小學教育教學的先進理念，真正了解和把握北京小學文化與經驗。

3.用本校的研發提供資源

學校本部的發展是北京小學群體發展的核心，本校的教育教學文化為分校辦學奠定了基礎，本校的教育教學創新為分校辦學提供了智力支持。在此思想指導下，北京小學著力把本校辦成教育教學的研發基地，出思想、出思路、出經驗，然后轉化為分校發展的優質教育資源，使分校能夠學習、借鑒，以此引領他們的發展。

出思想。北京小學一直堅持建設學習型學校，干部教師不斷學習新的教育教學理論，形成自己的教育思想，如在辦學上確定“主體性辦學思想”；在教學上形成“實與活”的教學思想；在評價上倡導促進學生個性化發展的“增值性評價”理念等。

出經驗。北京小學不斷借助課題的研究，提煉學校的辦學和教育教學經驗，使分校能看得見、摸得著、學得來、用得上。比如，本校推出了“實與活”的學科教學經驗，大興分校清城部在學習、借鑒的基礎上，針對本校的實際，制定出自己的學科教學的具體要求，促進了校本研究。再比如，本校總結的“自我教育”經驗、“年級工作制”管理經驗，也對分校產生了深刻影響。

出名師。名優教師對分校具有重要的影響作用，所以，校本部加強了教師隊伍建設，打造德技雙馨的名優教師。學校陸續為10多個學科帶頭人、骨干教師、特色教師召開了研討會，以“三個一”（一本著作、一節研究課、一個主題報告）的方式總結并推廣他們的經驗，促進他們水平的提高。同時，還為10位名優教師成立了工作室，深化推廣他們的研究成果。分校教師可以更近地走進他們，學習他們，感悟他們，既學習了教學方法，又學習到了他們的工作精神。

■北京小學“名校辦分校”的實踐經驗

北京小學開辦分校的實踐經驗可以總結為“一個提升”、“兩個堅持”。“一個提升”，是指在名校開辦分校、追求學校共同發展的過程中，必須以“提升名校影響力”為核心，這其中包括三個要點：第一，影響的強度；第二，影響的廣度；第三，影響的深度。強度與名校本身能力相關，廣度與分校數量以及影響內容相關，深度與分校發展程度相關。為了提升學校的影響力，北京小學始終把握“兩個堅持”：一是堅持“絕不能濃茶變淡茶”，二是堅持“文化影響先于技術輸出”。

1.“絕不能濃茶變淡茶”

任何一所小學的發展都凝聚著全校幾代教職員工的心血和智慧，學校成為名校，更離不開政府的大力支持和納稅人的貢獻，因此，確保名校的質量不滑坡，不僅僅是學校自身發展的需要，更是對社會的責任。這其中包含了兩重含義：第一，名校必須重視自身建設和發展，這是品牌的核心部分，是名校發揮影響力的基礎，不能受到開辦分校等因素的影響而停滯或弱化，必須不斷加強；第二，名校開辦的分校質量必須得到認可，公眾對于名校分校依然寄予了很高的期望，分校的質量直接關系社會對名校這一品牌的普遍認可度。這一思想成為北京小學開辦分校、實現優質資源共享實踐的首要原則，其實質是確保北京小學必須以對本校和分校雙重負責的態度開展工作，犧牲任何一方的利益都是不可取的。

2.文化影響先于技術輸出

名校的核心競爭力是什么？硬件條件？師資隊伍？生源？政策傾向？……這些都是打造核心競爭力的基礎條件，但不是核心競爭力的本身，因為上述基礎條件從根源上講不是由學校所生成，不是學校的特質，通過外力作用比較容易實現轉移。只有學校運用上述條件，并使其不斷增值過程中所體現的相對穩定的價值導向、思維方式、行為模式才是學校獨一無二的標志，是一所學校區別于其他學校、名校優于普通校的真正原因，而這集中體現為學校的文化。學校文化直接影響教師的工作狀態和工作方式，直接影響學校“培養什么人”、“怎么培養人”的選擇。因此，學校文化的打造和傳承至關重要。若想使分校真正成為名校品牌的一部分，必須使其與本校保持一致的文化特征。從另一個角度說，雖然教學方法的培訓對于提高教師業務素質、改進教學質量的影響最為直接和明顯，但教學方法的培訓只能幫助教師解決目前教學上的問題，缺少了文化的基礎，這種幫助只是局部的、片面的、靜止的，教師學到的更多是“術”而不是“道”，無法形成學校的“大勢”。相反，如果學校“大勢”已經形成，教師不僅能夠更好地理解本校優秀教師所傳授的“術”中之“道”，更可能自行創生更多有價值的、符合學校實際的教育教學新方法。北京小學緊緊把握住“文化”對學校發展的關鍵作用，對分校堅持文化引領，遵循了“文化影響先于技術輸出”的原則。

■北京小學“名校辦分校”的實踐意義

北京小學開辦分校的探索，除了具有促進教育均衡發展的政策意義外，也體現了學校自我發展的戰略決策意識。

學校發展是一個持續改進的過程，但學校的發展曲線并不總是一直平滑向上的，總會有一個階段發展較為緩和，另一個階段在某些關鍵事件的作用下發展更為迅速。而如何抓住時機，判斷和選擇適當的行動，實現新突破則是學校發展的戰略問題。適當的戰略對于推動學校加速發展具有極其重要的意義。

在學校辦學達到一個高度后，北京小學也面臨繼續發展的問題。通過常用的SWOT分析法可以看出，北京小學此時處于優勢、機會雙突出的發展基礎之上，在戰略選擇上更應側重于使用發揮組織內部優勢、利用組織外部機會的開拓型戰略。學校的內部優勢比較明顯，表現在管理、師資、生源以及教學質量的優質上。而外部機遇在哪里？現在看來，當時的機遇有兩點：一是政府提出“優質資源共享”的政策導向，二是一些區縣希望成立北京小學分校，借力北京小學的品牌優勢。當然，所謂機遇，還只是一個客觀的外部因素，只有學校能夠將其內化為學校發展的動力時，發展才可能真正實現。在此情形下，北京小學領導認為，一方面學校要積極響應政府的教育均衡化發展政策，另一方面，也可借此機會，鮮明學校文化，培養教師隊伍，打造優勢學科。此時，外部機遇開始向內部發展動力轉變。

擴大北京小學優質資源的影響力，使之更大程度、更大范圍地服務于北京基礎教育，是學校使命的拓展，能夠進一步激發學校的潛能，更大程度體現學校的價值，是學校向新階段的邁進。具體說來，首先，它放寬了服務的視野，將學校的定位從“社區的北京小學”提升至“北京的北京小學”，擴大了北京小學這一品牌的輻射范圍；第二，它將學校功能從單純的“學生培養基地”拓展到“基于教學的研發基地、教師的培訓基地”，豐富了學校使命；第三，它通過一系列舉措，創生優質資源，從占有資源變為輸出資源，體現了學校與外部環境的雙向互動，這不僅是現代學校制度的重要取向，也體現了名校對社會的責任與擔當。

對于學校發展的戰略，曾有學者列舉出質量戰略、聯盟戰略、國際交流戰略、任務轉移戰略、緊縮戰略、顧客戰略、規模戰略、特色戰略等不同模式。①不同類型和發展程度的學校適用于不同的戰略模式。北京小學所采用的戰略，可以稱其為“使命拓展”戰略模式，這是在保證正常教育教學質量基礎上對學校提出的更高要求，更加適合于發展穩定的優質學校。這是因為“使命拓展”戰略促進學校發展的機理在于：新使命的達成必須從原有核心使命的良好完成中所派生，也即只有保證教育教學質量的不斷提高和改進，學校才能將更新的教育理念、內容和方法作為資源向其他分校輸出。學校在教育文化智力資源的生成和輸出中提升了影響力，實現了發展。

客觀地說，北京小學開辦分校的最初動力是行政等外部力量的推動，但是在開辦分校的過程中，學校采取了越來越主動的態度，站在全局角度統籌安排，將本校的發展與開辦分校的實踐緊密結合起來，使北京小學的品牌團隊成為一個整體，追求學校間的共贏，不僅體現了本校的責任，而且增加了本校更強更快發展的動力。雖然開辦分校的種種實踐逐漸將北京小學引向了一種更為開放、更為現代的辦學風格，但北京小學在此過程中沒有表現出絲毫的浮躁與冒進，而是始終以恪守教育規律為根本、以提升教學質量為核心、以提高教師專業素養為手段、以更好服務社會為己任，踏踏實實，穩步探索，在嚴謹與智慧的規劃中迎接學校發展的又一高峰。■

注釋：

① 參見高洪源.《學校戰略管理》[M]. 重慶, 重慶大學出版社，2006年版

□編輯王雪莉