淺議城市商業銀行的發展戰略定位與管理

韓雪松

【摘要】商業銀行戰略定位就是將銀行的發展愿景和目標，本文旨在通過對城市商業銀行環境分析，提出戰略定位的選擇并提出戰略管理的相應具體措施。

【關鍵詞】商業銀行發展戰略

隨著我國商業銀行改革的不斷深入，戰略定位被廣泛應用于商業銀行的經營管理工作中。筆者認為：商業銀行所需要的各種策劃和持續不斷進行的各種資源的組織和配置活動，就是戰略定位。換角度而言，商業銀行戰略定位就是將銀行的發展愿景和目標，通過系統化的規劃方法，形成商業銀行經營方向的具體指導目標，并通過在商業銀行不同層面的溝通和協作，在商業銀行各層面形成一個有共識的戰略行動綱領。

成熟的戰略管理理論認為，戰略管理是由環境分析、戰略定位（選擇）、戰略控制（管理）等三個不同階段組成的動態過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的。

一、我國城市商業銀行現行環境分析

我國的城市商業銀行來源于原城市信用社的股份制改造，是在原城市信用合作社的基礎上，由地方政府、城市企業和居民投資入股組建的地方性股份制商業銀行，是由眾多法人機構合并形成的一級法人單位，是為地方經濟服務的地方性商業銀行。自1995年國務院決定在大中城市組建地方股份制性質的城市商業銀行以來，中國城市商業銀行在中國金融舞臺上開始了艱苦的歷程。多年來，城市商業銀行既為地方經濟和社會發展做出了重要貢獻，又背負了沉重負擔，暴露出諸多問題。從功能上講，城市商業銀行是商業性金融服務機構，因此，它首先應該具備商業銀行的一般特點。同時，由于自身獨特的發展過程，城市商業銀行又有它自己獨有的特點，這就是：中國城市商業銀行是地方性商業銀行，是股份制商業銀行。

（一）宏觀外部環境

中國經濟的高速增長、經濟結構性調整、居民收入水平和消費結構發生了巨大變化，政府職能不斷轉變，都為以按市場經濟原則和現代企業制度建立的城市商業銀行提供了有利的發展空間。從另外一個方面來說，城市商業銀行歷史遺留問題未得到根本解決，同時又面臨著貨幣政策變化、利率市場化、國有商業銀行改革、外資銀行全面進入、監管政策調整和完善等新情況和新問題，這使城市商業銀行面臨著銀行體系內部挑戰、金融市場發展和金融制度創新的挑戰、宏觀政策調整和金融監管進一步嚴厲的挑戰。

（二）內部資源

其劣勢體現在：資本充足率低、不良資產率高、單一城市制經營、貸款風險集中度高和產品創新水平差等問題。

二、新形勢下我國城市商業銀行的戰略定位

城市商業銀行是以某一城市為服務區域的商業銀行，具有地域性特征。因此，作為區域金融體系的重要組成部分，城市商業銀行在區域經濟發展中占據著特殊的地位。另一方面，城市商業銀行必須把自身的發展與當地經濟的發展緊密地聯系在一起，只有所在城市經濟不斷發展，才能為城市商業銀行提供更為廣闊的發展空間。因此，城市商業銀行的經營理念應與地方經濟發展目標保持一致，使得城市商業銀行與區域經濟獲得雙贏發展。

（一）市場定位為服務地方經濟

城市商業銀行一般處于各地的中心城市。城市商業銀行歷史上形成的獨特的地方特征、特殊的股權設置、與地方政府聯系密切所具有的信息優勢等條件，使城市商業銀行更能得到當地政府的支持。城市商業銀行只有利用與地方經濟的交融性，密切保持與地方經濟發展戰略方向上的一致，才能敏銳捕捉地方經濟的脈搏，尋找到地方經濟新的增長點，也才能進一步在地方經濟的極化和擴散中，擴大自身金融資源的支配范圍，實現共生共榮。

（二）服務對象定位為中小企業和城市居民

首先，作為城市商業銀行，必須為本城市發展服務，為本城市居民服務，受到本城市居民的歡迎，才能得到基本的發展。其次，中小企業在市場經濟環境激勵機制作用下蓬勃發展，其規模、效益在國民經濟中愈加重要。城市商業銀行由于從業人員本土化、與客戶地域聯系密切、熟悉客戶資信與經營狀況，容易對地方中小企業進行監督，可以充分保障放貸資金的安全性和提供服務的效率。因此中小銀行定位于為中小企業服務具有比較優勢。

（三）業務方向定位為發展零售業務

從廣義上說，零售業務范圍包括與個人和家庭生活直接相關的金融服務、小生產經營者和小型企業的自然人提供的各類小額金融服務，從業務類別上說包括傳統的零售業務和理財等綜合性金融服務。發展個人零售業務，既是調整經營結構的需要，同時也是適應中國社會財富新格局和居民金融新需求的需要，是著眼長遠的發展定位。

三、城市商業銀行的戰略控制

（一）銀行內部管理戰略

一是要完善資本補充渠道，優化股權結構，深化內部治理結構改革。二是重構組織體系和管理模式，以事業部管理模式實行扁平化管理。要通過全面或在部分業務領域推行事業部制管理方式，如組建公司金融總部、個人金融總部等，推進集約化經營。三是按照確定的戰略定位重構經營管理機制。四是以價值鏈管理的觀念推進銀行再造，形成特色的企業文化。

（二）并購戰略

1.橫向并購。橫向并購首先應立足于商業銀行的內部整合，即按照效率原則，撤并或出售商業銀行的分支機構或營業網點，降低成本，實現集約化經營。其次，國有獨資商業銀行與股份制商業銀行以及股份制商業銀行之間可以進行并購，從而壯大規模，實現優勢互補。第三，政策性銀行之間以及政策性銀行與商業銀行之間也可以考慮進行合并，如可考慮將三家政策性銀行合并為一家，政策性銀行在基本完成其使命之后可改組為商業銀行或與商業銀行合并。

2.混合并購。指通過商業銀行兼并收購保險公司、證券公司甚至工商企業，組建若干家可以經營全面金融業務、實力雄厚的金融集團，這些金融集團各具特色、各有優勢，在國際金融市場也具有較強的適應性、兼容性和競爭性，為實現跨國并購奠定基礎。

3.吸引外資參股。由于城市商業銀行具有相當的網絡能力和網絡布局，對于進入我國市場的外資金融機構，最便宜、最有效的辦法就是入股中小銀行，引進外資激活這些銀行是提高資本充足率最好的方法。

（三）銀行聯盟發展戰略

一是要注重按市場化原則推進區域內金融的重組和聯合，以此推進地方金融力量的壯大和資源配置的有效性，促進地方經濟發展。二是要加強不同經濟區域的中小商業銀行之間的業務聯合或戰略合作，以此加強業務能力，創建統一品牌，解決長期存在的系統沒有聯行、異地匯路不暢、客戶結算困難等限制城市商業銀行發展的問題。三是要推進與其他非銀行金融機構以及外資銀行的戰略合作推進混業經營發展趨勢。

（四）品牌戰略

品牌問題是制約城市商業銀行拓展市場尤其是發展個人金融業務的一個瓶頸，因此有必要通過銀行品牌推廣，形成特定市場區域范圍內金融產品消費者的信任，促進業務的滲透和發展；要通過緊緊圍繞企業品牌的核心價值開展產品品牌的推廣和宣傳，在產品品牌與企業品牌之間建立積極和諧的關系，促進企業形象的清晰表達和不斷強化。

（五）科技戰略

科技是銀行業務得以迅速擴展的技術保障。要加強信息科技的管理與應用能力，提高對業務經營及管理的支持力度。要圍繞信息技術建設的整體性、市場需求響應的快速性、信息內容建設的有效性、網絡銀行發展的整合性、科技管理模式的合理性，建立集中的經營數據、完備的管理信息系統等科技應用和管理體系。

（六）努力爭取地方政府支持和幫助

城市商業銀行作為地方性金融機構，應在地方政府的統一領導下開展經營活動。應在以下方面爭取地方政府給予支持：一是爭取政府加大對地方性中小金融機構的宣傳力度，擴大其知名度。二是爭取地方政府作為大股東，在城市商業銀行合并重組中的引導和推動作用。三是爭取政府支持城市商業銀行增資擴股，使資本充足率達到8%以上，以提高抗風險能力。

四、結論

戰略對于銀行來說至關重要。根據管理學的觀點，戰略和環境的變化在很大程度上影響銀行的生存和發展。如果戰略錯了，管理理念和管理技術層面的任何努力，也只能帶來南轅北轍的效果。商業銀行的戰略是一系列事關商業銀行健康、可持續發展的決策，它們完全或極大程度上決定了商業銀行在相當一個時期內的大多數行動和決策，對商業銀行的經營目標能否實現起著決定性的作用，一旦被確定就不會被輕易改變。

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