創新：環境為王

克里斯蒂娜·霍莉

25年前，我效力于制造航天飛機主引擎的高級團隊，當時看到一名同事努力地想引入一項新技術。他負責研發一項激光焊接技術，以取代過分繁瑣的電子束技術，后者在損耗價值上百萬美元的部件。但由于車間工人反對這項技術變化，他那個可能更好的方法結果被拋棄了。那是我頭一次看到創新工作因環境而失敗，我永遠不會忘記。

自那以后，尤其是在兩所大學領導研究項目商業化的工作期間，我一再看到圍繞大多數創新工作的合作伙伴、資源、基礎設施和文化規范組成的復雜系統在如何影響創新結果。在如今這個復雜的、迅速變化的時代，如果創新者忽視了環境，將會自陷危險。今年的創新類最佳商業書籍有助于緩解這個風險，它從三個不同但互為補充的視角分析了環境。

創新生態系統

索尼公司曾交付第一款真正切實可行的電子閱讀設備，卻沒有易于訪問、內容完備的電子書商店，可以說因為忽視環境而嘗到了苦果。正如達特茅斯塔克商學院的戰略學教授羅恩·阿德納（Ron Adner）指出的，得益于與眾多圖書出版商結為合作伙伴，加上出色的內容平臺，亞馬遜晚來一步、質量較差的Kindle迅速超越了索尼的電子書閱讀器，成為市場霸主。

阿德納在其《廣角鏡頭：新的創新戰略》（The Wide Lens： A New Strategy for Innovation）一書中提供了一種方法和一套工具，幫助企業免于重蹈索尼的覆轍。這本書的風格和格式頗似其他圖書，比如杰弗里·摩爾所著的《跨越鴻溝》，以及吉姆·柯林斯所著的《從優秀到卓越》，條理清晰的章節穿插著無數個案例研究，旨在幫助讀者們從全新的視角考慮企業自身——這里是指企業創新所在的生態系統。

在第一部分中，作者描述了環境方面的兩個常見盲區：“共同創新風險”（co-innovation risk），即不考慮將解決方案投放市場必不可少的供應商及其他合作伙伴；另一個是“采用鏈風險”（adoption chain risk），即不考慮需要哪些廠商，才能確保最終用戶能夠充分獲得該解決方案帶來的價值。

接下來第二和第三部分重點介紹如何避免這些盲區，首先采用阿德納所說創新生態系統的“價值藍圖”。這個藍圖確定了最終客戶、項目交付成果、開發解決方案所需的供應商、提供解決方案所需的中介商和“互補商”，以及系統存在的漏洞。

盡管大家忍不住想成為創新生態系統的領導者，但阿德納提醒企業切勿過快地踏上這條布滿風險的道路。成為領導者通常需要巨大投入，而且很遲才能獲得回報，更不用說許多公司缺乏成為領導者所需的那種影響力或平臺。他深信不疑地指出，先行優勢其實是誤解；快速跟進對許多公司來說可能有意義得多；例如，蘋果就有意在頭個競爭對手面市多年后才發布iPod這款后來一炮打響的產品。

除了像Kindle和iPod這些耳熟能詳的成功案例外，阿德納還舉了幾個不大知名的例子，介紹它們旨在克服環境方面障礙的創新型解決方案。比如說，高質量的數字電影在電影行業似乎是理所當然的選擇，尤其是對每家影院耗資3000美元沖印和發行影片的電影公司來說更是如此。但是影院老板們買不起放映數字影片所需要的新設備。這導致電影數字化推遲了10年；在這此期間，電影公司繼續支付不必要的成本，觀眾也沒有享受到觀看數字電影的好處。最后，電影業策劃了一項“虛擬拷貝費”計劃，來打破這種僵局。這套體系為整個生態系統引入了一個新角色：“數字影院集成商”，它購置新的放映設備，采用先租后買的模式，安裝到各影院。電影公司為自己發行到影院的每部影片向數字集成商支付1000美元的虛擬拷貝費，以此分攤成本。這種三方共贏的解決方案為數字電影掃清了道路，并且為三維電影等其他創新建立起了一個平臺。

《廣角鏡頭》一書在兩個方面不盡如人意。首先是沒有提到小公司的視角，它們在復雜的創新生態系統里面很少有機會扮演領導者角色；這些公司獲得的經驗教訓只能主要靠推斷而來。其次是在規劃和統一公司的創新生態系統方面缺乏詳細指導。阿德納在第一部分末尾處添加了關于這個話題的簡短章節，但環境方面的內在陷阱理應得到更大程度的關注。

拋開這些瑕疵不說，創新生態系統顯然給社會帶來了廣泛的影響。尤其是在醫療保健領域，由于監管部門、保險公司、醫生和醫院的利益經常相互沖突，因而使原本有望挽救生命的技術創新得不到采用。阿德納以電子健康檔案（EHR）為典例，作為改進醫療質量、降低醫療成本的一個重要組成部分，EHR照理多年前就需要在美國普及開來，但事實上沒有，這主要是因為啟動這套系統需要大筆投入。在得到美國聯邦政府推行的新激勵措施的支持后，電子健康檔案只是現在才開始流行起來。

能源行業是另一個領域，因為創新的好處對生態系統中的現存者來說還不夠吸引人，因而無法推動大規模變化。阿德納深入剖析了仍是新興產業的電動汽車行業，為推動這個行業發展出謀劃策，這些都值得稱道，也值得政策制定者們關注。

移植創新

在《反向創新》（Reverse Innovation： Create Far from Home， Win Everywhere）一書中，瓦杰·戈文達拉揚（Vijay Govindarajan）和克里斯·特林布爾（Chris Trimble）提出了一個令人信服的觀點，認為公司不僅要放寬鏡頭（拓寬視野），還要把目光轉向全然不同的環境：發展中經濟體的環境。許多公司對新興市場的機會清楚得很，但它們也明白適用于芝加哥和波士頓的機會并不總適用于上海和班加羅爾。

這導致一些高管得出錯誤的結論：應該等到這些市場比較成熟，準備接受自己的產品和服務時，再進入新興市場。但作者提醒，這種觀念會導致許多公司錯失獲得增長的寶貴機會。它們甚至可能面臨更大的風險：在本土市場被來自他們所忽視的新興市場的技術創新一舉超越。

兩位作者表達的主題思想是，在未來幾十年，發展中國家將是創新的誕生地，倒不是由于那里的人力成本較低。他們提醒讀者：“主要競爭對手并不是多年來你一直追趕的對象，而是你之前聞所未聞的對象。”他們列舉了許多案例，比如巴西航空工業公司（Embraer）、墨西哥西麥斯集團（Cemex）和印度的汽車制造商馬恒達（Mahindra & Mahindra）等，這些公司正在發達市場迅速拓展。

幸運的是，作者沒有長篇累牘地描述世界末日的場景。相反，他們概述了一種務實的方法，讓發達國家的企業能夠獲得“反向創新”的好處——也就是說，這種創新先在新興經濟體開發出來，然后“上溯”到比較成熟的市場。

兩位作者一開始描述了新興市場里面蘊含著大量創新機會的五個“需求缺口”（needs gap）：性能、基礎設施、可持續發展能力、監管問題和文化偏好。比如說，新興市場的客戶們常常愿意犧牲性能，以換取較低價格。因此，如果公司提供的產品，性能比其為發達國家設計的產品低5%%，但價格便宜15%，就有望獲得大好機會。不過，僅僅提供現有產品的精簡版無法獲得大好機會；這需要從頭開始的創新工作。

而反向創新是這樣開始的：由于公司竭力在新興市場彌補上述五個缺口，它們開發的產品最終能顛覆發達市場，用哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森的話來說就是“創新者的窘境。”不妨看看每個孩子一臺筆記本電腦計劃（OLPC）如何為上網本的問世賦予靈感，GE醫療集團在印度為當地市場開發的售價500美元的MAC便攜式心電圖設備如何讓自己能夠開發出一款美國醫生希望的價位合理的設備。

當然，面對一種新的文化讓人畏懼。幾年前，在德什潘德基金會（Deshpande Foundation）資助下，南加州大學史蒂文斯創新中心將學生團隊派到了印度南部地區，這項活動的目的是拿出解決社會問題的變通辦法。但是學生們一到那里發現，所有的東西都與他們的預期大相徑庭。當地居民在努力應對農業、衛生、教育、醫療等方面的眾多問題——這些在美國已不再是問題，他們只好在不同的文化環境下開展工作。

不過令人高興的是，學生們能夠充分利用與幾十年前大不一樣的技術。在新興市場，滿懷抱負的創新者現在可以運用21世紀的技術來處理20世紀的問題，而不必受制于發達市場的舊有基礎設施。因而，一支學生團隊得以開發出一個文本短信系統，低成本地將公眾健康信息分發到當地的醫療工作者——這也是我在四川或斯里蘭卡得到的手機信號可能優于在硅谷腹地沙丘路得到的手機信號的原因。因此，新市場和技術環境為創新提供了肥沃的土壤。

作者承認在新興經濟體創新的困難，并為克服那些困難提出了切實可行的解決辦法，這源自于他們對已成功實現反向創新的多家公司開展的研究。比如說，他們建議設立專門的本地研發成長小組（LGT）。 他們寫道，LGT是一支“設立在新興市場的小規模、跨職能部門的創業團隊。”由于LGT的任務是不斷實驗，所以衡量成果的標準應該是它學到的東西，而不是它創造的經濟效益。這對習慣于以收入為衡量標準的公司來說可能是個挑戰。

考慮到原有的體系，讓跨國公司接受和實行反向創新，可能要比小公司和新興公司困難得多。但兩位作者認為，只要大公司的試驗取得成功，其強大的網絡會讓其最有條件在發達國家充分利用試驗成果。

《反向創新》一書簡明扼要、條理清晰，但提出來的概念不完全是新概念。作者在附錄中簡要提到了幾個先驅者，但沒有提到約翰·哈格爾三世（John Hagel III）和約翰·西利·布朗（John Seely Brown），他們兩位在2005年首創了創新回流（innovation blowback）這個術語，描述了來自發展中國家創新的可能性。盡管存在這個疏忽，但對于想利用發展中國家的環境作為寶貴的創新發源地的公司而言，《反向創新》一書還是提供了令人信服的觀點和切實可行的路線圖。

云計算環境

較之于《廣角鏡頭》和《反向創新》，托馬斯·科洛布洛斯（Thomas M. Koulopoulos）的最新著作《云沖浪：以一種新的角度考慮風險、創新、規模和成功》（Cloud Surfing： A New Way to Think about Risk， Innovation， Scale， and Success）的主題其實不是創新，而是影響創新環境的一種深遠的全球性的變化——即數字云網絡的出現。想在未來幾年有所創新，并從容應對技術變革，我們都得明白這種根本性的變化。

科洛布洛斯是技術研究和咨詢公司德爾福集團（Delphi Group）的CEO兼創始人，他給云所下的定義是“一個不斷發展的、智能的、可無限擴展的、隨時可用的實時集合體，涵蓋可根據需要隨時獲取的技術、內容和人力資源”。眾所周知，云擅長提供計算基礎設施，讓快速發展的公司能夠幾乎立即擴展，又不用操心大筆的前期資本支出。

但正如作者解釋的那樣，云計算只是整個故事的一小部分，云計算的范圍和影響還沒有完全呈現出來。科洛布洛斯解釋了這個網絡在如何迅速擴展，它很快就會提供任何資源——不僅僅涉及計算資源，還涉及內容、合作伙伴、部件、人力和來自50億個移動設備的數據等，就像你只要撥動開關，電網立馬就會高效地傳輸電力。

梅特卡夫定律告訴我們，網絡的威力隨著節點數量呈指數級增長。今天，云網絡的節點數量已經接近人類大腦中的神經元連接點數量。這個巨大無比的全球大腦對我們的將來而言意味著什么？科洛布洛斯認為，云計算將重建信息和社會，會以全新的方式把人和資源聯系起來。的確，云已經在我們帶來精益創業公司、“大數據”和SaaS等方面起到了巨大作用。而云在治理、隱私及信任、成本結構及價值鏈、消費者保護主義、知識產權所有權以及工作性質等方面具有更深遠的影響，只不過這些影響還沒有被完全理解。

書中最值得關注的章節之一探討了云計算對商業的影響。云計算帶來了聯系更緊密、更全球化的價值鏈。科洛布洛斯還贊同阿德納的生態系統觀點，他寫道：“一家公司或一個行業能否生存，與別的公司或行業能否生存休戚相關成功取決于我們剛開始明白的合作和共建。”比如說，不像在上個世紀，許多公司通過垂直整合的、專有的供應鏈獲得競爭優勢，如今競爭力取決于速度和靈活性，現在公司可以使用云計算來享用幾乎沒有限制的、靈活的供應基礎。如今涌現出像E2open Business Network這樣的交易平臺，不僅可以根據需要供應部件，還能根據從云端獲得的信息來預測全球需求，并相應調整。云計算正促使大規模生產向科洛布洛斯所說的“大規模創新”轉變，它讓大大小小的公司都能夠在全球商業活動中扮演越來越重要的角色。

《云沖浪》闡明，云計算將徹底改造許多行業，同時造就全新的行業，但是關于創新的章節還不夠深入。它主要著眼于用新的“云包”（cloudsourcing）方法來解決問題，但云計算在有待發現的關鍵前沿領域有望帶來更廣泛的影響，該書卻未就此進行探討。比如說，學術研究領域已開始將關注的焦點從生物學擴大到利用大數據治療疾病，從太陽能擴大到利用智能電網解決能源問題。云計算給研發前沿領域所帶來的影響將決定我們的未來。

另外，科洛布洛斯還可以更明晰地討論云計算在如何帶來經營模式方面的創新。比如說，新出現的共享經濟帶來了一類全新的同行市場，用于租賃個人車輛、借用個人物品以及根據需要獲取服務。云計算正在推動諸如此類的眾多根本性轉變，帶來了眾多的創業機會。

不過，畢竟本書重點介紹的是創新的新環境，意在激發讀者的想象力。這就是為什么我選擇《云沖浪》作為本年度最佳創新類商業圖書的原因。它不是一本“實用指南”，而是“假設分析”，大膽勾勒了未來藍圖，并提供了激發創新想法所需要的基礎。

創新在什么環境下進行是許多國家和公司饒有興趣的探討話題。教育、醫療、能源及其他許多領域都存在創新方面的許多重大挑戰，這些挑戰需要創新者知道如何應對復雜而不斷變化的環境。上述創新類最佳商業書籍為力求讓環境為己所用的領導者指點了迷津。

（作者Krisztina “Z” Holly是工程師和創業家，曾任美國南加州大學負責創新課程的副教務長，這之前曾任麻省理工 Deshpande技術創新創始執行主任。本文原載《戰略與經營》季刊，由博斯公司授權刊載。沈建苗翻譯）