虛實麥德龍

郝智偉

想要玩轉電商，麥德龍需要融合創新、協調資源與化解矛盾的非凡技藝。

每月到浦東見客戶，張璐總會順道去麥德龍看看，補充一下家里的生活必需品。“因為這里的價格很便宜，各類商品還可以用自助設備追溯生產流程，非常安全。”他解釋道。特別像每天用到的牛奶、食用油，近年陸續爆出各種問題，讓張璐不得不放棄國內牛奶，小心選擇食用油品牌。

由此，張璐成為了麥德龍的常客。但對他而言，有些麻煩的是，每次選購完，都得大包大件地搬運，還得自己開上10多公里運回浦西的家中，著實費力。好在，最近麥德龍開通了網上超市，張璐開始用熟悉的網購代替原來每月一次的大采買。

“做電商，首先就是要為客戶提供這樣的便捷。”麥德龍中國電子商務部總經理胡興民介紹道，作為世界前列的商超集團，麥德龍采用會員制，主要面向專業客戶，從餐飲酒店到中小批發商，再到事業單位和機關，無所不包，同時，在這些B2B業務之外，麥德龍也為張璐這樣的普通消費者提供零散的B2C服務。

而如今，隨著互聯網深入人心，越來越多客戶開始習慣于網購，致使商超大佬們紛紛抓緊“觸網”——沃爾瑪斥巨資控股了1號店，家樂福開始試驗電子商務，麥德龍自然也需要開辟自己的電商領地。

正如麥德龍中國區總裁何哲偉所說：“除了大環境影響之外，技術的發展和在中國市場的應用，要比西方更早，如果零售巨頭不創新，只保持現狀，則會在中國市場處于落后的狀態。”

因此，去年，麥德龍將胡興民招入旗下，委以電商重任。憑借這位電商老兵的經驗，麥德龍先是將品牌旗艦店搬入天貓商城，接著，與“陽光一號”聯合打造進口食品網購平臺，充分準備后，至今年初，再將官方網上商城正式開通……由此，麥德龍花費數億元在電商領域布下了3枚棋子。

毫無疑問，一方面，傳統大型零售企業轉型電子商務，在供應鏈、品牌等方面都有優勢，電商所聚集的流量同樣可以反哺線下銷售，為胡興民省力不少；另一方面，如何解決線上與線下之間的渠道沖突，兼顧客戶們挑剔的體驗，又是胡興民不得不解決的問題。而這一切，便構成了麥德龍商業運作的虛實之道。

兩線融合的新局

其實，即便是在新蛋、eBay等公司里浸淫良久，初到麥德龍，胡興民還是感覺壓力頗大，雖然手頭的數據顯示，麥德龍會員中有超過60%以上客戶有過網購經歷，線下部門仍然對新成立的電商部疑惑重重，甚至不清楚電商部門“到底在干什么”。胡興民亟需證明電商對于麥德龍的價值。

“這就需要用電商挖掘出新客戶，同時又激活老客戶。”胡興民說道。畢竟，單憑線下的門店，也只能覆蓋數十公里的范圍，而線上網絡則是全面覆蓋，即便是沒有麥德龍門店的地方，也可以有消費人群成為我們的粉絲。

最初，麥德龍將旗艦店開在天貓上就是基于這樣的考慮，其一，借助天貓的超高流量，讓網購人群知道麥德龍，告訴大家麥德龍有什么，打造麥德龍的形象，既吸引新客戶，又滿足張璐這樣的老客戶，防止他們流失；其二，是通過服務個人買家，繼而發展他們背后的公司買家，希望旗艦店成為個人買家向公司買家轉變的陣地。

與此同時，還可以通過網絡增加線下門店的曝光度，把新老客戶帶回到門店。在胡興民眼中，這是將線上、線下的客戶資源做“交錯融合”。

之前，麥德龍曾經發起過一個促銷活動，一箱24.5元的雀巢飲用水，開出1元的價格，但消費者必須到網站上下載折價券，回到線下的門店去使用，如此，既能讓尚不那么了解麥德龍的消費者去線下增強信心，又能給增長平緩的線下店帶去更多客源。活動后的統計顯示，參與門店的銷售額同比增加超過51%。如此，網上網下的資源交錯在一起，形成了麥德龍的合力。

經過幾次類似的“戰役”，獲得“額外收入”的門店主管們紛紛致電胡興民，邀他將活動做到自己的門店，并且還開始“競爭”電商網站上的廣告位，宣傳自己的特色商品。統計顯示，通過線上的活動，短信、郵件營銷，麥德龍品牌對客戶的粘性增加了20%～30%，其3個月內重復消費率也大有提升。線下門店逐漸認識到電商的價值所在，胡興民進而獲得傳統部門的支持，業務的開展也變得越來越順利。

如此，電商部門與線下的供應鏈協作就變得更加順理成章。

過去，胡興民做B2C高管時，少不了說服老板投資建倉庫，即便一天只有數十個訂單，為了保證客戶體驗，也不得不先投資一大筆資金，建設上萬平米的倉庫。而在麥德龍，門店天然的倉儲式布局本身就是倉庫，加上歷經十余年建立的全球采購系統、分撥中心、運輸車隊等等，成就了一般B2C網商不可企及的資源積累。如今，這些資源都成為胡興民做強電子商務的利器。

比如，在北京的麥德龍門店，就專門劃出了近1000平米的面積用作單獨的電子商務作業區，配備專門的隊伍運送貨品；而在訂單少的城市，門店全部承擔倉儲任務，并在接到電商轉來的訂單后，負責派人配送。同時，在沒有門店的地方，麥德龍電商部門也會有專門的區域倉儲中心負責發貨、派送。而B2C的貨物則被運送到合作快遞的派送站，由它們完成“最后一公里”，將其送到消費者手中。

“說到底，走的都是一個供應鏈系統。”胡興民解釋道，可能門店要500箱貨物，電商不過10多箱，門店的卡車，捎帶就給一起運輸了。電商缺貨，還可以直接從附近門店的倉庫中直接劃撥，幾個門店騰挪一點，便不會再缺貨了……由此，電商可以占到很多“便宜”。

顯然，對麥德龍而言，電商與線下不斷融合創新，正成就兩個平臺虛實相長的新局面。恰如羅賓·劉易斯在《零售業的新規則》中所述：當一個品牌運用先占式分銷，占領與消費群密切接觸的各個平臺，商業打法自然就變化多端，整合效應也變得愈發明顯。

解決沖突之法

當然，任何硬幣都有兩面，電商與線下的融合同樣會帶來一些沖突，這是傳統企業介入電商必定經歷的過程，麥德龍也不例外。

最突出的便是商品的庫存與調撥問題。因為與線下門店共享庫存，電商的實際庫存數量更新滯后。例如，一個公司的采購員已經在線下門店挑選了10箱食用油，在他去前臺結賬前，庫存顯示仍然存在10箱貨品，而此時，電商買家也看中了這款產品，下單購買1箱，支付后，卻發現產品缺貨——因為采購員先一步完成支付，門店庫存已被清空。如此，電商部只得另外協調，從其他門店或倉儲中心調撥貨物，事情越發復雜，流程被拉長，時間也被浪費，還影響了客戶的購物體驗。

為此，胡興民專門制定了一個“緩沖庫存”計劃，將一些門店的庫存扣除10%作為電商安全存量備用，一旦出現上述情況，便可運用這些庫存應急，降低跨門店、跨區域調撥的可能，同時，電商庫存單獨存放和打包，減少物流配送時間，提升客戶體驗。

“此外，物流配送的過程，更不可與線下門店爭奪資源。”胡興民告訴記者，事實上，麥德龍所用的正是門店現有的空余配送能力。每家門店都會有10～20臺配送車，它們主要執行例行的訂單配送，為餐飲酒店、企事業單位配送貨品，一般在早上9點前就能完成，剩余時段，這些運力正好為線上商城服務，將貨品送到客戶單位，或者合作快遞的派送站。

可見，傳統企業做電商，主事人少不了協調企業內部資源的智慧。

至于線上的交易是否會搶走線下門店的生意，胡興民則更無擔憂。畢竟，之前線上平臺為線下帶去客流、提升銷售是不爭的事實。而且麥德龍的定義很明確，線上平臺的作用是吸引新用戶，挽留老用戶，大約只有20%的客戶可能與門店重疊。

此時，將線上、線下兩盤棋放在一起看，即便線下被線上帶走了0.5，但線上可以做到1.5，這對于麥德龍中國的整個生意而言，仍是一個增量。更何況還可以通過技術手段，尋找出線上、線下差異化經營的方法。

胡興民所指的技術手段便是“大數據”分析，麥德龍有一套獨特的數據挖掘工具——MDW（Metro Data Warehouse），該系統已經磨礪多年，專門為麥德龍的商業決策提供各種數據支持。

特別得益于麥德龍完全會員制的銷售模式，數百萬的客戶的真實資料都存于數據倉庫，客戶的購買偏好，購物頻率，消費區域等等都被真實記錄，因此，數據挖掘的結果才能異常精準。

最近的數據分析顯示，很多線上熱賣的商品，在線下不一定熱賣，客戶在線上追逐某幾個品類和某幾款商品的行為更加集中。借助這些訊息，麥德龍可以不斷優化網上商城的商品組合、陳列方式，從而形成與線下更加區隔的銷售集合。

“整個過程就是不斷地做實驗。”胡興民說道，在不同的城市、不同的品類間，用不同的方法來做實驗，發掘銷售模式與客戶群體的關系，以不同的模式對應特定的客戶群，革新商業運營……總之，所有的一切都是在做數學。因此，解決線上、線下的銷售矛盾，才有了明確的方向。

不難發現，對于麥德龍這樣的傳統企業，電商就像是一個需要不斷求解的方程式，而作為答題者，電商部門的主事人既要有協調內部資源的智慧，又少不了化解矛盾的技術，更須懂得融合創新的法門，方能獲得虛實相合的正解。

但在電商觀察家龔文祥看來，麥德龍這類電商走向成功的關鍵，不是在于硬實力，反而是在于一些看似很虛的東西，如是否確有決心將這塊業務做強，或是否有歸零創業的心態。畢竟，面對中國線下1年135億元的營收，電商部門不可能立刻拿出什么靚麗的成績單，只有公司“舵手”堅定的支持，才能保證傳統企業觸網的虛實相合步入坦途。