淺析S公司的供應商選擇與評價

[摘 要]全球經濟一體化使企業間的競爭越來越激烈，降低成本成為企業重要的發展戰略，合理正確的選擇供應商，建立一套健全的供應商管理與評價體系，有利于企業的健康成長以及提高企業在市場中的競爭力。

[關鍵詞]供應商管理 評價指標 層次分析法

一、供應商選擇與評價的研究綜述

在國外，對供應商選擇研究較早、影響也最大的是上世紀60年代末期Dickson的研究。1966年，Dickson通過研究列出了23種獨立準則作為供應商選擇評價必須考慮的依據。在這個規則中被定為選擇供應商最重要的三個標準分別是“質量”、“成本”和“交貨期”。Elram（1990）提出企業進行供應商選擇時，除了要考慮成本、品質、交貨期等一般化的量化準則外，也應考慮某些例如：目標一致性、供應商戰略方向等軟性準則。

國內，霍佳震教授（1999）分析了以零售商為核心的供應鏈模式下的供應商評價體系，以短期與長期進行分類，提出了如下四種類型的供應商評價指標體系。卓劍、滕春賢（2005）采取平衡積分卡的方法，從協調和伙伴合作關系的角度，構建了從企業能力、合作程度、財務能力、服務水平4個層面來研究供應商績效的指標體系 。

二、目前S公司供應商選擇與評價狀況

S公司是一家歐洲電信設備和電信解決方案全球性的制造商，該公司主要從事電信設備的研發、生產和銷售以及解決方案的提供，企業發展的策略重要的一部分是降低成本。如何保持產品高質量的同時降低采購成本，如何選取評價供應商，成為公司戰略目標重要的一部分。

三、S公司供應商管理中存在的問題

1.供應商選擇標準不夠全面：在評價指標上，在品質的合格率、交貨準時率、產品設計能力、基礎設施等等方面都沒有涉及到，使整個選擇與評價工作只是在一些表面的數據上，而導致了很多正式供貨生產時的問題。

2.評價供應商的指標沒有設置權重：目前S公司考核人員對于備選供應商依照個人判斷進行打分，而且這些指標并沒有設置權重，那么對于評價過程和最終的結果來說，意義不大。

3.稽核結果不夠客觀：稽核人員主要是采購人員，因為專業和工作性質的不同，對于品質，產能，技術方面考慮的較少，相應的稽核的結果也會因為主管因素的影響而不夠客觀。

4.供應商管理混亂，沒有分類：在S公司原有的供應商管理體制中，并沒有對供應商進行分類。表現良好的供應商因為沒有響應的積極鼓勵和區別對待，就會影響其積極性，引起不滿，自然對于將來的合作也沒有長遠的打算。S公司方面也會需要耗費大量的人力物力來對待表現不良好的供應商解決問題，從而造成工作效率不高，浪費資源的狀況。

四、針對S公司的現狀提出的改良意見：

1.成立評價小組：在進行供應商選擇和評價之前，首先成立評價小組。小組成員從以下幾個部門中選取富有經驗和資歷的員工，包括品質管理部、研發部、供應商開發部門、采購部。小組成員之間分工合作，在采購部的供應商開發經理主導和協調下展開供應商的選擇與評價工作。

2.優化流程：S公司的供應商選擇與評價原有流程中，幾乎所有的現場評價工作由采購人員完成，其余的部門只是配合測試、數據分析及收集資料，對于他們來說，只是間接的參與供應商選擇與評價這個活動。為了避免S公司原流程帶來的種種問題，我們在這個流程中首先加入評價小組，優化流程。

完善供應商選擇指標體系： “企業品質能力”、“物流能力”、“價格”、“技術生產能力”、“企業運作”五個方面建立供應商綜合評價指標體系。品質能力考慮產品合格率、返修退貨比率、體系認證。物流能力中考慮交貨準時率、訂貨滿足率、訂貨提前期。價格考慮價格優勢、付款方式。技術生產能力中考慮產品設計能力、產能優勢、基礎設施、勞動生產率。企業運作中考慮市場占有率、銷售增長率、企業文化、企業經營規模。

3.層次分析法設置指標權重：

層次分析法是美國運籌學家T.L.saty教授于20世紀70年代初應用了網絡系統理論和多目標綜合評價方法所提出的一種層次權重決策分析方法。

①建立遞階層次結構模型

首先并建立具有目標層、準則層以及措施層的層級結構，在評估時列出決策問題的相關因子，把復雜的決策問題進行結構化和系統化。

②判斷矩陣的建立

在層次結構中，按照評估數學和各屬性下不同方案構成成對比較矩陣，同一層的每個因素進行兩兩比較，按照準則的重要度進行定量，構成判斷矩陣。

③計算權向量：

“計算每個判斷矩陣各個因素相對于準則的權重。判斷矩A對應最大特征值λ■的特征向量W，經歸一化后即為同一層次相應因素對于上一層次某因素相對重要性的排序權值，最后計算矩陣最大特征根λ■，即對■進行歸一化處理， Wi為本層次各個因素對上一層某因素的相對權重向量，得到λ■后，需要進行一致性檢驗。如果以下公式成立：

a■=a■a■（i，j，k=1，2，…，n）

那么存在完全一致；反之，就是不一致。

通常情況下，判斷矩陣由于復雜的客觀事物和不穩定的主觀判斷，很難準確的度量同一準則的事物，從此使得判斷矩陣不具備一致性，所以我們要對判斷偏差程度進行一致性檢驗。

④一致性檢驗

在判斷矩陣中總有其他因素的干擾，在實際中我們需要進行一致性檢驗來要求判斷矩陣滿足大體上的一致性，檢驗判斷矩陣是否符合邏輯，當結果得出一致性比例小于等于0.10時，我們認為判斷矩陣的一致性是可以接受的，否則應該對于判斷矩陣進行適當調整。計算如下：

C.R. = C.I. / R.I.C.R.為一致性比例。

當C.R.≤0.10時，C.I.為一致性指標，C.I. =（—n）/（n—1）

其中，為判斷矩陣的最大特征根；n為成對比較因子的個數；R.I為隨機一致性指標。

在新的評價體系中，S公司采購部不僅僅考慮價格、質量，還要考慮交貨期、產品設計、產能等共計5個大類，17項指標的綜合體系全面評價的方法。根據層次分析法對S公司的供應商選擇與評價體系進行分析，這種方法結合了定性與定量綜合考慮，最后可以根據結果很直觀的對供應商進行綜合評價，合理而全面。

4.對供應商進行分類管理

A推薦供應商——屬于跟公司有戰略聯盟或則戰略協議的供應商。S公司內部產品在物料選擇供應商時，優先考慮和選用的供應商。推薦供應商在企業發展戰略已經目標上緊跟客戶保持一致，屬于戰略聯盟類型的長期合作伙伴關系。

B承認供應商——是指供應商在公司的認證體系內，物料選擇的時候可以選用，也可以不選用。此類供應商的產品在某些方面具有難以替代性，很多屬于客制化產品（Customer Design），在市場上具有一定的影響力，很難找到與之匹配類似的產品與之抗衡。但是這種供應商在經營理念上也未必配合客戶的需求和發展方向，但是考慮產品的需求也值得合作，在戰略上協同性不強。

C觀察供應商——屬于公司認證供應商類別，但是有些評價指標定期考核時候不達標、曾經出現嚴重質量問題、服務配合不好、物流交貨不及時的現象時，考核小組在每年的審評過程中，進行公司內部調查，當發現此類供應商有如上問題時，就會將該供應商列入觀察階段。如果在一定時間階段內，該供應商的問題一直得不到解決和改善，那么就要考慮慢慢讓該供應商退出S公司的認證體系內。

參考文獻：

[1]Dickson G.W.An Analysis of Vendor selection Systems and Decisions. Journal of purchaseing.1996，（1）46—47P

[2]C.A.weber， Current，WC.Benton.Vendor selection criteria and methods.European Journal of Operational Research，1991，50：2—18P

[3]周濤.風電設備供應商選擇評價體系研究. 北京交通大學 2011：11P

[4]錢碧波.敏捷虛擬企業合作伙伴選擇評價體系研究.中國機械工程.2002，（4）：397—401P

作者簡介：張麗（1979—），女，漢族，山東省日照市，上海大學，管理科學與工程在職研究生，管理科學與工程。