EVA理論、模擬測算與推廣應用

李景芝

摘要:近年來，EVA體系已成為國內外理論界和實務界關注的熱點。從EVA的基本含義出發，從廣義和狹義兩個角度對EVA的概念進行了分析，提出建立EVA激勵機制的必要性，并以某企業年度修飾數據后為基礎，進行模擬測算分析EVA內在的管理作用，結合企業應用結果提出EVA，值得在集團企業推廣應用。

關鍵詞：EVA；EVA價值管理體系；EVA激勵機制；EVA管理模式

中圖分類號：F404文獻標志碼: A文章編號：1673-291X（2012）20-0165-02

一、引入EVA激勵機制的必要性

目前，全球已有包括可口可樂、戴爾、索尼等知名跨國企業在內的400余家著名企業應用了EVA這一管理體系，并取得了較好的效果。EVA作為衡量全員勞動生產率的一個重要標準，反映了管理人員能夠創造和提高價值的所有方面。EVA以經濟利潤為企業目標，它既可以推動價值創造觀念深入到企業上下，又與企業所有者與經營者的目標相一致，從而有助于實現企業價值最大化。可見，EVA考核是比較先進的管理理念，對企業經營發展和預算管理有良好的激勵作用。

2009年12月28日，國務院國有資產監督管理委員會第22號令《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》公布，明確規定：“鼓勵企業使用經濟增加值指標進行年度經營業績考核。凡企業使用經濟增加值指標且經濟增加值比上一年有改善和提高的，給予獎勵”。要求央企在2010年1月1日起施行。2010年8月17日，國資委又下發了《中央企業全員業績考核情況核查計分辦法》（國資發綜合〔2010〕115號），鼓勵央企在第二個任期內（2007—2009年）引入EVA考核。在央企第三個任期內（2010—2012年），將全面引入EVA考核，可見，國資委22號令中的EVA是從績效評價與激勵制度方面來使用這一管理工具的。目的是強化企業的資本成本和價值創造理念，通過EVA考核，衡量企業價值創造能力。

二、EVA的模擬測算

（一）計算公式

國資委第22號令中對經濟增加值的定義是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。其中，資本成本包括債務資本和股本資本。

其計算公式為：

EVA =稅后凈營業利潤-資本成本

或：=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率

某集團企業下屬分公司2005年進行了內部資產重組，根據其相關數據資料，模擬測算EVA，見表1。

（二）EVA來源過程與考核價值

1.EVA是由會計利潤轉變而來的。從會計利潤調整為經濟增加值主要包括利潤調整和資本調整兩方面。國資委在考核辦法中規定了利息支出、研發費用、非經常性收益項目、無息流動負債、在建工程等五方面的會計調整項目。

2.從理論上講，稅后凈營業利潤是計算EVA的基礎，EVA與凈營業利潤之間應該呈現正相關的關系，說明營業利潤是企業創造價值的基本來源，但這并未全部得到測算結果支持。

3.EVA更好體現了企業創造價值的情況。從模擬測算結果看，企業創造的價值并非一直是正向的，在創造價值方面，EVA更好的反映出了企業重組前后的創效能力是完全相反的，揭示出了企業在經營成果上面臨的基本情況，單純從數據上看說明了企業重組后企業面臨著內外部環境的變化，對企業創造價值是有影響的。

4.EVA突出了企業運用權益資本的成本觀念。在EVA的計算過程中明確的體現出了權益資本和債務資本對企業創造價值的影響，這對于地區公司增加投資和使用資金提出了較高的要求。

因此，引入EVA管理模式不能只是簡單的套用指標計算公式而忽略EVA的內在管理作用，要真正發揮EVA管理模式提升集團企業價值的作用，要充分分析集團外部環境變化和內部管理模式以及資金的運作方式，把內外部影響EVA的因素排除后，計算企業真正創造的EVA，用于內部考核，激勵作用會更大。

三、EVA在集團企業應用中應關注的主要問題

第一，順應發展需求，修正管理定位。集團企業多把所屬地區分公司定義為成本中心，分公司對實現效益的認知會存在偏差，在成本與效益的選擇上，分公司日常更關注成本。在分公司的意識中，既然是成本中心，成本控制就是企業管理的重點，因為提高效益是要付出成本的，所以，效益指標完成與否，取決于產品定價，與分公司關系不大。這種意識往往會影響分公司對效益目標的追求。

如果集團公司對分公司實行的是全面預算管理，分公司通常會把預算指標管理作為企業目標管理，因為預算指標是分公司與集團公司相互確認的結果，而且集團公司用預算指標考核分公司經營業績，分公司在主觀上也會爭取寬松的考核指標，所以指標很可能不是最優化的，把預算指標管理作為企業目標管理同樣會影響分公司對經濟效益最大化的追求。因此，將分公司僅僅作為成本中心會影響集團企業整體發展。在集團管理模式下，分公司在提升企業價值方面并不是完全無能為力的，通過精心作業與提高管理能力追求效益是大有作為的。因此，分公司在EVA考核框架下，不但要作為成本中心而且還要作為利潤中心管理。

第二，激發經營動力，深化激勵機制。一般集團企業對分公司的管理模式中，分公司均屬于授權經營。集團公司通過年度預算指標與各項考核指標明確分公司各項受托責任。在這種體制下，分公司年度經營業績完成情況取決于三方面的因素：一是年度預算編制的寬松程度，二是分公司努力程度，三是不可控制的隨機因素影響。三者通常融合在一起，主客觀因素很難分辨清楚。且預算注重年度考核的，從客觀上看，分公司實際完成預算程度不會超出預算太多，否則下年度就更難做。如果分公司從自身角度出發，很可能會產生“逆向選擇”的行為，這種選擇可能會導致分公司經營偏離集團企業整體的目標，所以，集團企業建立科學有效的激勵機制尤為重要。

從EVA分配的分享機制來看，分公司實現的經濟利潤應與集團企業共享，如果集團企業能將分公司實現的經濟利潤部分固化留給分公司支配，那么分公司便能從自身創造的價值中考慮未來發展問題，用自我積累，形成自我發展。通過給與分公司自我發展的機制，加以集團企業的宏觀指導與支持，分公司管理方式與管理重點自然會發生變化。當分公司經營目標與集團企業意愿一致時，分公司就會積極考慮企業發展需要，努力把功夫下在現場，練好內功，主動創造價值，只要EVA為正，或者與前期相比，EVA增加了，分公司就真正創造了價值，就會得到基于價值增加后的發展資金來源，分公司的管理者與員工也會得到相應的薪酬獎勵。因此，在EVA考核框架下，將分公司實現的經濟利潤固定比例留給分公司是最好的激勵辦法，在這種激勵制度下，分公司謀取自身利益的唯一途徑是為集團企業創造更多的價值。這種激勵沒有上限，且與分公司創造的EVA值正相關，此辦法是鼓勵分公司創造價值的源泉。

第三，優化管控權限，調動經營活力。集團企業管控模式具有多樣化的特點，管理模式也要隨企業的規模、管理方向、管理重點的變化，不斷變化，也就是說管理模式要結合企業的實際，不斷的探索和完善。如果集團企業把整個集團決策權、對外籌資、資金調度權、收益分配權、人事管理權、工資獎金分配權等人財物全方位的管理都納入集團，要真正的做到管控到位，難度是很大的。因為一般情況下，集團企業具有員工數量眾多，層級復雜；地域范圍遼闊、行業眾多等特點，分公司之間差異較大，全面可比性不強。另外，分公司時時開展生產經營活動的特點決定例外事項隨時可能發生。所以集團企業對內管理權限要優化，清晰分公司的權責利，將操作層面的控制、經營策略調整等方面權限納入基層，調動其經營活力，激勵其創造價值的積極性，發揮集團企業整體協同效應，降低內部損耗。集團企業管控放得過寬是不可取的，管控過死更不可取。

四、EVA管理模式的推廣應用

通過上述模擬分析可以看出，EVA作為績效考核工具箱中的一件利器，其激勵本質是一種分配的分享機制，在股東獲得必要的資本成本回報后，與經營者共同分享EVA。也就是，股東得到資本成本的同時經營者得到固定報酬，然后是共同分配EVA。通過設定分享比例，將超額EVA中的一部分分配給經營者作為獎勵，經營者創造超額EVA的動力越大，其為股東創造價值的可能性越高。

提高經濟增加值的途徑，具體可以從以下幾方面著手：

第一，優化固定資產結構。EVA管理理念表明，資產是占用資金的，資金使用是要付出成本的，企業要對現有資產進行甄別遴選，及時盤活閑置資產，處置無效資產，提升現有資產的使用效率。通過梳理企業資產，可以在經營過程中更好的利用現有資產，提高經濟增加值。

第二，強化存貨管理。不同的存貨周轉率對EVA指標影響也很大，存貨周轉率越低，則相對存貨占用額度越大。資本使用多，就會降低EVA指標；反之，則會增加EVA指標值。企業可以通過提高存貨周轉率，加快資金流轉速度，降低資金使用成本，把沉淀的資金從當前營運活動中解放出來。因此，強化存貨的管理，是提高EVA的有效途徑。

第三，增強投資管理。在集團管理模式下，分公司資本性支出項目都是由集團企業撥款，但實際投資成本都是由分公司負擔，所以分公司應當慎重投資，尤其是在項目申請立項、項目施工、工程造價管理、項目審計以及后評價等過程中，要全過程的成本控制和質量管理，避免項目實施過程中造成的浪費和超支現象發生。如果可能，避免頻繁的更新資產，多采取利舊的手段，盡量多的修理現有資產而不是更新資產，在保證現有資產可被修復，在不影響企業正常的生產經營和技術水平的前提下節約資本，更理性的提高EVA，減輕長期投資回報的壓力。

用EVA指標考核企業創效能力是比較先進的管理理念，對于企業的經營發展和預算管理有著很好的激勵作用，EVA激勵機制在企業目前是新的嘗試，隨著我國集團企業在體制、機制和管理理念上與國際公司差距的不斷縮小，EVA價值管理體系在企業會有更廣泛的應用前景。

[責任編輯王莉]