瑪薩瑪索幼稚病

前瑪薩瑪索的市場總監韓卉，在得知蘇寧易購或將收購瑪薩瑪索的消息后，寫了一個帖子——《對！瑪薩瑪索，別賣！》。

瑪薩瑪索CEO孫弘一看到這個帖子，眼淚就立刻掉了下來。他轉發說：“會堅持下去！不僅是為理想，更是咱們當年咬牙而堅持下來的榮耀！永遠忘記不了大家一起創業時的汗水，眼淚和歡笑！”

如此悲情的一幕不禁讓人感嘆，每一個中國電子商務創業者所經歷的艱辛過程和無法預料的慘烈結果。但誰也沒有想到這一切會發生在瑪薩瑪索身上，這個專注于男裝領域的B2C企業曾是中國垂直電商的榜樣，創業4年同比年增長率曾高達300%，共接受來自紅杉資本、北極光的兩輪融資，額度總計達數千萬美元。北極光在第二輪融資中甚至說，除了瑪薩瑪索我看不到第二個可以投的男裝B2C企業。

像瑪薩瑪索這樣非標準、個性化的垂直電商，一直是包括京東商城創始人劉強東在內的所有業內人士所看好的企業。瑪薩瑪索2008年6月創立，并創立和積極發展自有品牌，銷量規模急速攀升，2011年大力促銷，直到現在傳出被收購、裁員離職風波。它的副總裁梅珊已于8月7日正式離職。

瑪薩瑪索的發展軌跡與中國電商的整體發展節奏過于吻合，卻離垂直電商本質越走越遠。采訪中，本刊記者一遍遍地問孫弘，如果可以重新來，你還會這樣做么？

孫弘說：“這個問題我也問過自己很多次，如果把自己還原到當時的場景和歷史環境中，我還會這樣做，因為無路可走，必須先活下來。”

孫弘究竟走了一條怎樣的不歸路？他又犯了怎樣的錯誤？這個錯誤將給所有垂直電商乃至整個B2C電商一個重重的警訓。

一個美好的開始

創始人的基因和性格往往奠定了這個品牌的基因。

在韓卉眼里，孫弘是一個真正愛服裝的人。孫弘共同創立瑪薩瑪索之前，曾在傳統服裝業轉戰10多年，擔任過圣大保羅和威克多（VICUTU）老總。讓員工們印象最深的是，孫弘會在樣品里挑一些好的款式，全部都試一下。如果版式非常好，他還會興奮地叫員工們一起來看。

記者見到孫弘的時候，他剛與幾個國際品牌商談完合作。我們的談話剛剛開始，孫弘就秀了一下自己新買的BOSS褲子，“這條褲子要700多元，但是你看，這條褲子的縫線處，其實做工不是很好，都有一些小褶皺了。”他迅速從椅子上起身，非常仔細地摸縫線處的褶皺，很認真的表情。他又突然調低語調問你：“同樣的褲子，如果瑪薩瑪索上只賣298元，并且質量更好，你買哪件？”

他對服裝和瑪薩瑪索的熱愛，已經融入到生活中的每一個小細節里。韓卉回憶說，當年瑪薩瑪索開線下體驗店（2010年5月開出北京世貿天階實體店），孫弘親自到店里給顧客當導購。“他會跟每個顧客認真分析每件衣服，以及我都聽不懂的一些專業術語，他也會蹲在地上，親自給顧客挽褲腿。”韓卉回憶起那段日子有些激動。

孫弘將自己對服裝的愛與電商結合起來，并建立瑪薩瑪索，源于他2007年在中歐讀EMBA的一個課題。那時他一直在思考傳統行業的加價體系是不對的，比如同樣質量的東西，等同于Burberry和Prada的價格，但是這些世界名牌有他們的品牌文化積淀，所以這個體系是有問題的，一定會有其他辦法讓服裝產業能夠有更高的性價比。PPG的出現給了孫弘一些啟發，他第一次感覺到通過互聯網大規模集約化作戰，會打破傳統行業的價格體系。

張樹略是他的同班同學，現在是瑪薩瑪索的董事長。張之前曾創建華鼎財經網和深圳網興科技，深諳電子商務。2007年中旬兩人決定共同研究這個問題，開始寫相關課題報告。寫到一半，孫和張便得出了最早的瑪薩瑪索模式：做高端自有男裝品牌，并得到了中歐一些教授的認可。2007年12月，兩人就非常迅速地創辦了北京九合尚品科技有限公司。2008年6月，命名為“瑪薩瑪索”的男裝上線運營。

如今，他們的這個課題在中歐已經成為一個經典的教學案例，但是孫開玩笑地說：“遺憾的是，這個課題打分的結果居然不是優。”

他們給瑪薩瑪索的定位是：目標顧客群生活方式的包裝性品牌。正是由于這個定位，瑪薩瑪索以后的拓展都是沿著這個方向進行。孫弘心目中的品牌是像無印良品一樣，能夠提供一種生活方式，比如純棉、麻，簡單健康。

在創業的這4年中，孫弘一直以產品經理的身份來定位自己。他不僅試穿衣服，而嚴格篩選代理工廠，其合作的工廠都是一線品牌的合作工廠；與其他服裝廠商不同，在生產上，瑪薩瑪索都是先采購面料，然后再進行設計和工廠加工，為的是保證面料的品質。

此外，他還堅持一個品牌電商應該敢于推廣自己的品牌。所以他是第一個把品牌logo做的非常大，并且敢于在網站首頁放大圖的人。最初這種想法受到很多質疑，因為用大圖可能會降低頁面打開的速度，但他很堅持地認為，速度可以通過技術來改進，而品牌是必須讓消費者看到的東西。如今，這種視覺效果呈現已經在包括淘寶的大電商中廣泛使用。

“2008年瑪薩初創階段，一支20多人的創業團隊，窩在現代城的一間小屋子里，產品開發、網站建設、營銷推廣，一開始走過了一段非常艱苦的日子，廣告做了，郵件發了、產品目錄寄到了用戶手中，銷售完全沒有起色。”韓卉的博文中這樣回憶初創期。

孫弘回憶，第一單的互聯網廣告是一款1180的風衣，在網易打廣告時，網易的銷售還特意電話過來問：“你們是不是把售價打錯了，多了一個零吧？”沒錯，這就是孫弘一直堅持的，做有品質的衣服。

轉機出現在2008年的一個冬天，一款定價1500多元的羽絨服在網上賣斷貨了，瑪薩瑪索的商業模式在那一刻成立了。 堅持自由品牌、堅持產品品質、堅持主導供應鏈管理，這些垂直電商應該具備的優良特點，在瑪薩瑪索身上都得到了極致的發揮。事情本應該圓滿結局，但又為何急轉直下？

資本禍根？

“2009年中，瑪薩拿到了紅杉的一筆融資，說實話，這是整個悲劇的開始，我腦子再也不用去想這個品牌要去怎么做了，而是去想網站整體促銷活動要去怎么組織，怎么去通過活動拉動新客拉動銷售額。”韓卉反思。

事實上，瑪薩頻繁的打折也是從這段時間開始的。很多人對韓卉說，這個品牌牛，在網上賣那么貴的衣服從來不打折，那些時候，這個率真的北京女孩兒真心覺得瑪薩會成為網上的ZARA。后來，韓卉在樂蜂網擔任平臺推廣中心總經理的時候，有幸見到紅杉資本創始合伙人沈南鵬，也是瑪薩瑪索的投資人。沈在得知她是瑪薩瑪索出來的時候，搖著頭對韓卉說，瑪薩盤子太小。“目光中充滿了看不上。”韓卉嘗試著還原當時的場景。而這就是資本，他們對瑪薩瑪索有著非常現實的規模要求。

但如今回憶起來，韓卉至今都遺憾，如果瑪薩可以不打折，熬過那段品牌的寂寞期，讓用戶真正感受到，穿上瑪薩的衣服，也是在穿一個品牌，可能現在的境地會完全不一樣。

“站在投資人的角度，他們那樣看也是沒有問題的。”孫弘回應。他透露，在一、二輪融資時，他都跟投資人事先達成共識“瑪薩瑪索是品牌商，利潤重于規模”，也沒有與紅杉北極光簽訂對賭協議。

孫弘說，除了2008年初創期虧損，2009-2010年，瑪薩瑪索的經營一直是很好的，并且是盈利的。

其實，根據孫和韓的一致反饋，當時的嘗試從數據上來看，也是不錯的，廣告投放和精準營銷效果均不錯，客戶量有穩定地增長。但長期來說，頻繁促銷是否會對客戶造成潛移默化的影響，折損品牌度？今天的結局似乎已經做了答案。

規模陷阱

孫弘非常坦然地承認自己犯過錯。對品牌影響最大的，正是去年下半年大規模的打折。

錯誤的種子在去年上半年就種下了。就像韓卉所言，當時整個電商界都在頭腦發熱，投資人見到電商最常問的問題是規模，投資的評價指標也在于用戶的增長量和新客比例。在這樣的形勢下，電商們都開始圈人、投入大量的市場廣告。

電商們的如意算盤是：不怕投入不夠，就怕盤子不夠大，因為6個月以后又可以進行新一輪融資。瑪薩瑪索也不例外，孫弘說，在砸廣告和促銷的時候，也不斷有投資人過來接觸。

但誰也沒有料到的是，去年下半年風云突轉，海外中概股一路萎靡，上市窗口暫時關閉，融資窗口也在關閉。這種趨勢在電商企業里表現的尤為明顯，從“看多”到“看空”電商。

說好的融資黃了，孫弘急了。

上半年大量投放廣告，除了付出了大量的市場成本，還意味著有更多的消費者購買，從而需要大量的備貨。隨著規模的擴大，需要大量配備大量的人力、倉儲。當時有人提議在全國布局分倉，孫弘現在回憶起來倍感僥幸，“幸好保持了最大限度的理性，只要了一個倉儲，現在很多電商都在做清理了。”

沒有融資，瑪薩瑪索的現金流變得緊張起來。于是，團隊想到的是如何盡快地變現和提前清理庫存，以維持穩定的現金流，先讓瑪薩瑪索生存下來。大規模打折和低價格銷售的惡性循環，便自此開始了。

“雖然顧客得到了實惠，但是品牌電商這種打折銷售，對品牌形象還是有折損。”孫弘反思。當時，一些做的不好的電商已經紛紛傳出裁員、倒閉的消息。

回顧這段歷史，你會發現，資本這只隱形的手構建出來的規模陷阱，是瑪薩瑪索急轉直下的最直接原因。但是，正如韓卉所說，去看一個電商的發展，必須還原到當時的現實環境中。現在冷靜下來了，你認為品牌電商看利潤是一件很正常的事，但是在當時的環境中，沒有人會這么想，很多人覺得把規模先做起來是自然而然的事情。那段時間，甚至她自己也是這么想的。

“其實，跟瑪薩瑪索同一個時間段建立起來的垂直品牌電商有很多，比如夢芭莎、雅庫等等，當時的競爭太激烈了。但是存活下來的并不多，你的生存和發展需要有維持它存在的資金，投資人上來就問銷售額、新客率，如果你不能符合投資人的要求，很難拿到融資很難生存，因此這也是在當時的環境下別無選擇的選擇。”韓卉說道。

到底是什么在左右市場？其實投資人也在探索，也許求快求大的貪婪助長了泡沫，但是，他們也在成長中慢慢認識到，電商其實就是一門生意，生意是需要掙錢的。

回歸商業本質

在浮躁和危機中的孫弘，其實一直在思考，如何回歸到商業本質的問題。經歷過此次風波之后，他越來越清楚，自己的目標本質，是堅持給目標消費者提供高性價比的產品。這個定位沒有問題，也不能變。

今年3月，瑪薩瑪索在北京世貿天階的線下實體店宣告關閉。對于這一次嘗試，孫弘至今還覺得很有必要。通過開體驗店，讓消費者線上線下相結合是對的。“瑪薩瑪索如果要回歸到品牌的本質，還是應該去做類似品牌店這樣給消費者更好購物體驗的一些嘗試。”曾經是線下實體店負責人的韓卉說。美國電子商務翹楚亞馬遜和中國天貓商城，也在做類似的實體店嘗試。

之所以關店的原因，一方面是因為經營的問題，如韓卉所言，“世貿天階是一個有人流量沒有購買量類似于旅游景點的地方”；另一方面，主要是不能支持瑪薩瑪索的現階段戰略運營。孫的分析是，實體店雖然做到了盈虧平衡，但是已購買顧客從線下轉換到線上的概率較低，交互度也比較低。做實體店的初衷是能夠帶來線上轉化率，通過一些線下活動來促進購買，但是最終的數據顯示增長率還是不夠。“它離主戰略目標是偏的，線上線下轉換率不足10%，不是戰略性突破。”孫弘做了總結。

事實上，也正是從那時起，孫弘已經開始進行戰略收縮，清理庫存，將廣告預算砍掉50%，企業將從350人裁員到270人，逐漸回歸到“慢”的節奏上來。不再規模激進，而是要利潤要效率，尋找可持續可增長的獲利方式。

由于瑪薩瑪索是比較高端的自有品牌，而自有品牌的毛利還是不錯的，這也是瑪薩瑪索能夠熬下來，在即便是沒有融資的情況下生存下來的原因。即便幾輪價格打折之后，瑪薩瑪索的客單價仍然接近500元，冬天甚至到600元至700元，這樣高的客單價在服裝電商里并不多?見。

或許是吸取了過去戰略激進的錯誤，在這次戰略收縮中，瑪薩瑪索也以一種理性保守的方式處理事務。比如不只是裁員了事，而是重新設定了一些核心目標，開始對員工進行績效考核（以前是沒有績效的管理體制）。而且根據瑪薩瑪索一位做技術的老員工透露：此次裁員并沒有動任何一個老員工，而只是對新員工有些調整。

瑪薩瑪索的調整不僅回歸到一個品牌商該有的節奏，孫弘也在嘗試一些其他的盈利模式。除了瑪薩瑪索的自有品牌，孫還在積極引進一些國際知名品牌的合作，目前已得到Armani、BOSS等16個國際品牌的授權。他選取的品牌要有兩個條件：一是品牌定位高端；二是客單價比瑪薩瑪索高，以便于提升瑪薩瑪索的品味和檔次。與渠道商不同的是，這次瑪薩瑪索的布局更像是一個開放平臺。只是合作分成，而不買斷貨品。

這樣做會不會分散精力？孫的心中有一個定位：基于瑪薩瑪索的消費群體服務。他們是瑪薩瑪索的消費者，也就是這些高端品牌的消費者。可以像Armani一樣，針對這部分消費群體形成一個產業鏈。遵循這樣的思考邏輯，去年瑪薩瑪索推出了一個自有女裝品牌——薇薇安，因為在瑪薩瑪索的購物群體中，有30%的女性，他要滿足這些女性的需求。“生意的范圍不能太窄。”這是他的理解，直到現在他仍然認為薇薇安是符合瑪薩瑪索的戰略需求的。目前，女性顧客已經提高到了40%。

對于瑪薩瑪索的未來，孫和他的團隊一直在進行多樣化探索。但與之前不同的是，瑪薩瑪索正回歸商業本質，遵循產品自身的發展規律去拓展規模，而不是僅僅只會用價格這一種策略。

孫弘說，“我沒有那么悲觀，企業家帶著警惕走下去是一個優秀企業家的本質，這不是一個傳統的行業，有著現成的路徑可以借鑒，新的業務形態需要摸索，就如微軟講過，我們永遠離倒閉只有18個月。這是一個在順境中都要保持清醒和警惕的思想，更何況是在目前中國的電子商務發展中。我們知道自己的目標本質是沒有問題的，我們需要的是在多變的消費市場和資本市場中做好自己抗風險以及尋找突破性發展機會的能力。”

孫弘的態度很堅決：不會賣掉瑪薩瑪索。目前不少投資方在與馬薩瑪索聯系，但是他希望引入的是能夠帶來流量或者是產業資源的戰略投資人，如果找不到志同道合的投資人，企業將自己堅持下去。

失去想象力的電商

最近接受媒體的采訪，他們都特別逗，問我為什么不做電商了，我就覺得電商有什么可做的。目前電商做的是一個沒有創造力的行業，我告訴你，電商營銷就是幾個點，上來我們先做一下CPS（Commodity Promotion Solution，商品推廣解決方案），接著，我們再做一下SEM（Search Engine Marketing，搜索引擎營銷），然后我們看看能不能投一些廣告，最后，看看能不能做一些活動。我把基礎的知識教你一個月，包括看數據、選品，你第二個月就能自己去做了，它是一個太好復制的行業，沒有新意。做任何事情，你是要有想象力的，但是電商你沒有任何想象的空間。它就是拼執行。電商需要有很多創意型想法的人去做，但是創意型想法的人又缺資金。

中國電商企業的悲哀都是從淘寶發展起來的，國外的是亞馬遜。亞馬遜這群顧客的特點是不太注重價格，沒有時間買衣服，快遞可以將衣服送到我們家，他們線上買和線下買的結果是一樣的。但中國，整個電商環境是淘寶進來的貨，大家一來就說，我們得先看看價格。沒有電商公司敢于站出來（反對價格戰），他們也在很大程度上在慣著用戶。電商培養的客戶太不忠誠了，今天他可以在你的優購買，明天他可以在京東買，后天他就上淘寶了。

更無良的幫助用戶比價格的企業就出現了。所以當時京東抵制一淘，我們就特別支持。我在樂蜂的時候，樂蜂也不跟一淘合作。為什么呢？因為這個東西就不能這么做。你對這個行業的傷害是無法想象的，可能到兩三年以后這個行業就沒有人了。這是一個毀滅性的傷害。

也許現在看來，電商不應該去打價格戰，不應該過度關注銷售額，但是在09年，電商都拿不到錢的時候，你肯定會去做規模。做規模就一定會面臨促銷面臨價格，這是一個雞生蛋還是蛋生雞的問題。當年你的融資沒有人會說，嗯，毛利高。投資人上來就問你銷售額，你的新客率是多少，今年你能擴大多少，對?吧？

這個是當年主要的問題，而不是像現在的投資商，來了會問問你，你毛利率多少，就回歸于理性。當年沒有這么理性，大家在融資的時候就迫使你變的往那個方向去走了。這是一個環境造就企業的關系，或者說是一個因果關系。這也是說不清道不明的一件事。當年我見了好多投資商，大家都問的一個問題是：你怎么擴充新客。我都快癲狂了！

現在你還能踏踏實實做點事兒，當年你哪兒能啊，因為后面還有一堆狼在跟著你競爭。

我覺得電商是沒什么可寫的，因為大環境是無法再來的。無法擁有2009年和2010年的大環境，所有的文章做出來都是偏頗的。看了當今的環境，人是無法感同身受的，你會按照現在這個大環境去想當時的問題。你會說：“不會啊，現在就是追求利潤啊。”但是現在做電商的這幫人，他們會去想電商就是應該追求利潤，但是09年真實的情況不是這樣的。那個時刻就是特別難，不創業你不知道，創業了你就會知道，每個公司當初經歷的事情是無法想象的。

如果你經歷過這個過程，你就會覺得特別特別特別的可惜，因為線上中國的電商環境真的是太差了。真的希望有很多人站出來呼吁一下現在的環境。線下大家就不打架么！憑什么線上打價格戰？（整理/劉泓君）