特立獨行的巴塔哥尼亞

鄭悅

薄利多銷，賣得多才有的賺是常識。但是對于美國戶外服飾廠商巴塔哥尼亞（Patagonia）來說，勸顧客少買自己產品卻成為公司的目標。這家有個性的公司甚至還為此和eBay合作開設“二手網店”，鼓勵顧客交易二手衣服。

在美英這樣的發達國家，六成的經濟增長動力來自消費者。顯然，消費者越愿意為產品或服務埋單，公司就越賺錢。但增長和賺錢都是有代價的，巴塔哥尼亞希望通過提倡“少買”，提醒人們認識到，經濟增長伴隨著環境影響，只有每個人都行動起來，把自己行為對自然環境的損害最小化，才能真正實現可持續發展。

這符合這家公司的一貫立場，巴塔哥尼亞一直主張“地球第一，利潤第二”。為了實踐自己的環保理念，它甚至還給自己設置了“地球使用稅”——每年捐出公司利潤的10%或年銷售額的1%（取其大者），成立了“捐1％給地球”商業聯盟，并開創了數個行業內環保第一。

但是鼓勵消費者少買自己的產品，公司還會繼續成長嗎？ 先別忙著下結論。巴塔哥尼亞既往的記錄似乎表明，魚和熊掌可以兼得。2011年，這家成立40年來一直讓“增長和成本滾開”的公司，創造了5億美元左右的銷售記錄，同比增長近30%。在現實的商業社會里，這家特立獨行的公司用可持續發展綠色理念支撐的商業模式，實現了違背常理的現實存在。如此特立獨行的公司策略，可以被其他公司效仿嗎？

破解悖論

哥塔巴尼亞的創始人伊馮·喬伊納德（Yvon Chouinard）大概更喜歡別人對他的另一種稱呼：公司文化哲學家。這位有著法國和加拿大血統的美國加州人，常常給人留下固執己見的印象。其中一個重要的原因是，他至今不愿將公司股份化，依然和太太持有全部股份。他相信這樣可以讓公司遠離華爾街金錢的貪婪和誘惑，盡管公司的價值可能因此被低估。

因為沒有股價的掣肘，喬伊納德可以將公司按照自己的想法徹底打造成一家“負責任的公司”（為了慶祝40周年，他還寫了本以此為題的書）。在20世紀90年代，喬伊納德將公司從普通的以盈利為目的的C類公司，轉型為追求社會公益的B類公司（B意味著for benefit，追求社會公益）。

《價值的未來》（The Future of Value）一書的作者埃里克·羅維特（Eric Lowitt）認為，巴塔哥尼亞可以通過三種途徑解決“少買”與“盈利”之間的悖論：漲價、售賣更多新產品、拓展新市場。

首先，巴塔哥尼亞的產品定位是高品質、經久耐用。高品質的產品能讓消費者樂于承受一定幅度的價格提升，也可以讓喜新厭舊的消費者輕松在二手市場處理掉舊貨從而購買新貨。

有兩類消費者會特別樂于買巴塔哥尼亞的新產品，一類是熱情擁抱可持續發展思想的消費者；另一類則是賣掉舊服飾換錢去買新服飾的消費者。eBay CEO約翰·多納霍說：“巴塔哥尼亞通過消費者數量的增長而賺錢，這說明這種模式是可行的?！?/p>

還有，巴塔哥尼亞可以同時尋求向下游和上游銷售。一般來說，企業都是向下游的消費者銷售成品的產品。但是上游的供應商是不是也可以成為企業銷售產品的對象呢？巴塔哥尼亞服裝的材料都是環境友好型的，它可以與零售商和消費者合作，把那些破舊得已經無法再次售賣的服飾作為原材料賣給上游供應商，只要舊衣服的價格比那些真正的原始材料足夠便宜即可成交。

這樣的策略是否可以被其他服裝企業復制？羅維特的回答是：“也許”，前提是這些企業必須像巴塔哥尼亞那樣做到：1. 股東支持長遠戰略取向；2. 堅定地秉持可持續發展的理念；3. 生產對消費者有吸引力的高品質產品。

與羅維特的分析相比，喬伊納德更愿意用“禪”的思想來解釋這種成功——“巴塔哥尼亞最大的股東是地球，我們衡量公司勝利的尺度是我們為它每年做了多少好事兒。我們將要做的事情都著眼于讓地球更好。這是個禪的理念，你不必關注這個目標，當你把事情做對了，手中的箭自然會擊中目標；你只要把事情做對了，就必然帶來好結果?！?/p>

環保先鋒

在剛剛過去的2012年5月，巴塔哥尼亞又推出了一項新舉措。打開它的官網，你會發現在首頁占據顯要位置的橫幅廣告是巴塔哥尼亞的供應鏈管理地圖，可以點擊查看其在全球所有工廠的位置、員工人數、性別比例、講何種語言，甚至還可以查看這家工廠在生產哪種產品。服裝行業的供應鏈一向受到環保人士的詬病，耐克等企業都曾因為供應商的環保問題遭受過廣泛質疑。巴塔哥尼亞對于供應鏈做如此透明的展示無疑使得業內其他企業感受到壓力。

而這種引領行業發展的行為似乎是巴塔哥尼亞的一貫作風。2005年，巴塔哥尼亞曾開始一項行業內奠基性的活動，這便是普通線衣回收（Common Threads Garment Recycling Program）。這項活動的起因在于喬伊納德在2000年讀到一本關于石油價格達到峰值的書，他給所有的管理人員都買了一本，并問他們：“我們能為此做些什么？是坐等沖擊還是先發制人？”紡織實驗室的負責人給出了答案——公司要為生產的所有產品負責到底。巴塔哥尼亞最后決定在5年內使每一件產品都使用可循環的纖維。就是說，賣給消費者的每一件襯衫，消費者都可以在不穿的時候還給公司，投入再循環。喬伊納德覺得：“要是每個人都能擔負起回收生產產品的責任，這世界會更美好?！?/p>

而更早的時候，巴塔哥尼亞甚至直接促動了有機棉行業的興起。1991年，巴塔哥尼亞啟動了一個檢查所有制造過程、衣料、纖維以及染料的“環保審查”計劃，借此來調節業務增長與制造業破壞環境之間的矛盾。審查結果發現，在用來制造衣服的纖維中，采用常規方法種植的棉花，由于大量使用各種殺蟲劑和落葉劑，對環境和人體傷害極大，這正是乳腺癌發病逐年增加的原因之一。喬伊納德斷然決定公司在18個月內將所有的棉織品全部換成有機棉。

1996年，巴塔哥尼亞的產品全部使用了比普通棉花貴50%~100%的有機棉，當年為了讓產品保持競爭力售價只提高了5%，公司利潤率受到很大影響。但是后來隨著人們環保意識的增強和購買傾向的變化，耐克、李維斯等品牌紛紛跟進轉用有機棉，這次變革使巴塔哥尼亞在競爭中處于獨特的地位，其棉制品銷量因此增加了25%。而隨著有機棉制品增多，成本下降，從而進一步刺激了需求，業務很快進入良性循環。

身為專業級登山家和沖浪健將的喬伊納德一直認為自己是個“不情愿的商人”，并且堅持“如果我必須當個商人，我就要用自己的方式來做：我們會生產最好的產品，但同時也要避免不必要的破壞?！币虼税退缒醽啞安幌氤蔀橐患掖蠊荆覀兿Ｍ蔀樽詈玫墓??！?/p>

對于產品的體驗要求源自公司注重設計的傳統。巴塔哥尼亞有自己生產生態友好產品的理念，這給了公司產品設計師們一系列問題用來做設計決定：是否有功能性？是否有多功能？是否耐用？是否適合我們的顧客？是否足夠簡單？是否有創新或者發明？是否是全球性設計？是否易于打理和清潔？是否有附加值？是否有藝術性？是否被認證？是否適時？是否會帶來不必要的傷害？

這些問題的答案都非常重要。實用意味著每樣設計都以功能需要作為起點——一件保暖內衣必須透氣且易干，一件劃槳夾克不應只是防水，還應當方便手臂自由活動；多功能是因為 “盡可能少地攜帶”是許多戶外運動者的信條，他們希望產品盡可能具備多種功能；耐用意味著戶外裝備必須有較長的使用壽命；簡單意味著以功能為中心的設計往往是極度簡單的，復雜設計通常意味著功能需要沒能得到滿足。

這種特立獨行的理念也同樣體現在巴塔哥尼亞的產品營銷上。巴塔哥尼亞不借名人效應、不用半裸模特，只采用顧客樂于分享的圖片進行營銷。甚至在2008年美國大選時期，當時備受注目的美國副總統佩琳在公眾面前說自己喜歡穿巴塔哥尼亞的衣服，也被巴塔哥尼亞毫不客氣地回應：“穿環保產品并不意味著自己就是環保人士，我們和她理念不同”。

“缺席管理”

巴塔哥尼亞的特立獨行是表里如一的。如果你有機會到巴塔哥尼亞位于美國加州Ventura總部參觀，你也許會以為自己走錯了地方：打著赤腳的員工、跑來跑去的寵物、公司日托幼兒園里孩子的嬉笑吵鬧……公司的員工有靈活的工作時間，這里比谷歌還要酷的一條辦公室原則是“工作可以等，但天氣不能等”。如果碰巧是一個海浪和太陽都很好的天氣，辦公區里甚至會空無一人。

喬伊納德自己每年有6個月不在辦公室，而是在全球各地攀巖、沖浪或者釣魚。他對公司的管理思想，似乎以他自己在2006年寫的一本書的書名《讓你的員工沖浪去吧》（Let my people go surfing: the education of a reluctant businessman）最為合適。沒錯，巴塔哥尼亞公司總部的接待人員，夏季會固定請3個月的假，去海邊教授沖浪。首任CEO克里斯汀·湯平（Kristine Tompkins）曾是一名滑雪運動員，現任CEO凱西·希恩（Casey Sheahan）也是退役運動員。在巴塔哥尼亞總部的300多名員工中，有滑雪指導員、獨立設計師、洗車工、花式泛舟表演者、編劇、登山向導、風笛手、釣魚熱愛者、環?；顒臃葑?、畫家、歌手甚至特戰隊員，但卻沒有幾位MBA。

喬伊納德認為MBA已被程式化的經商理論洗腦，“找一個已經抱持既定觀念的商人，讓他學習攀巖或泛舟等運動的難度，遠遠難于教一個熱愛戶外運動的人去做某份工作。”因此喬伊納德用缺席管理（Management By Absence）的方式，讓他的員工可以自由地沖浪、攀巖。他相信那些頭腦靈活、有能力的員工完全知道如何調節一天的工作節奏，而且每一次戶外運動的經驗，還能回饋到產品的改良上。

對于人員的招聘，巴塔哥尼亞也有自己的準則：公司每出一個空缺都會收到 900 多份申請，而喬伊納德通常喜歡雇用那些真正會使用產品、并由熟人推薦的人。

首任CEO湯平在退休后的一次演講中說到：“我認為，人們要認真考慮自己的價值觀，并將其融入到能體現這些價值觀的工作中去。請認真考慮你的道德觀，認真辨別個人所需和所欲間的差別，從世俗觀念中脫身”。這似乎是她對自己在巴塔哥尼亞職業生涯的總結。

靈活的彈性工作制讓巴塔哥尼亞可以留下熱愛自由與運動的員工，準爸爸或準媽媽有2個月有薪產假，員工還可以選擇去公益團體做義工2個月，同樣是有薪的。甚至對兼職員工，巴塔哥尼亞也負擔全額的保險等費用。“只有這樣，我才能吸引到真正的運動員到我的零售店工作。”喬伊納德說。公司的很多福利看似增加了財務負擔，但其實卻給公司帶來了真正的好處。例如，巴塔哥尼亞每年為總部的日托中心補貼60萬美元。但打贏這筆支出的另一本賬更令人印象深刻——巴塔哥尼亞的員工中有71％是女性，而且很多人都擔任高級管理職位。研究顯示，公司每更換一位員工，平均要付出5萬美元的成本——包括聘用、培訓以及更換過程中喪失的生產力等，托兒中心這樣的措施可以幫助公司留下這些能干的媽媽們。