海爾：用“人單合一”實現(xiàn)“雙贏”

江濤

2012年7月17日，在海爾總部的創(chuàng)牌大樓，我們見到了海爾三門冰箱經(jīng)營體的負責人蒲顯開。蒲顯開三十五歲上下，穿著海爾統(tǒng)一的淺藍色短袖，戴著眼鏡，說話沉穩(wěn)、嚴謹。在外人看來，蒲顯開似乎更像一名普通的研發(fā)人員。可能很多人想不到，在他的帶領(lǐng)下，三門冰箱經(jīng)營體研發(fā)的產(chǎn)品在2011年為海爾帶來了近百億的銷售額，而這個組織只擁有18名成員，成立時間還不到兩年。

當然，三門冰箱經(jīng)營體的成績是很多團隊共同努力的結(jié)果。在蒲顯開的身邊，坐著李曉峰。他是企劃平臺經(jīng)營體的負責人，為三門冰箱經(jīng)營體提供資源和流程支持，被海爾企業(yè)文化中心的高崴稱為“蒲顯開背后的男人”。此外，還有多個經(jīng)營體會為三門冰箱經(jīng)營體提供支持或者進行合作。

蒲顯開說，在他和海爾集團執(zhí)行副總裁梁海山交流時，梁海山表示：“我們只做了一點點改變，就能把效能激勵起來。”梁海山所說的“一點點改變”指的是“人單合一雙贏”模式——三門冰箱經(jīng)營體的成立，就是源于這個模式。

什么是“人單合一雙贏”模式？“人”指的是員工，“單”指的是市場目標——不是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體，而“雙贏”則指員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時，體現(xiàn)出自身的價值。

從2006年開始，海爾開始推行“人單合一雙贏”模式。海爾認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求是碎片化和個性化的，企業(yè)需要從“大規(guī)模生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“大規(guī)模定制”。同時，用戶的需求又是快變的，企業(yè)必須跟上“用戶點擊鼠標的速度”。因此，企業(yè)的管理模式必須做出改變——由最了解一線需求的員工做決策，之前的管理者則從“下指令者”變?yōu)椤百Y源提供者”。

在外界看來，海爾進行的是一場轟轟烈烈的變革：把組織結(jié)構(gòu)從“正三角”變?yōu)椤暗谷恰保话颜麄€集團劃分為2000多個自主經(jīng)營體，以實現(xiàn)“自組織”；拋棄了傳統(tǒng)的財務(wù)報表，并開發(fā)出戰(zhàn)略損益表；希望每個員工能成為“自己的CEO”……

海爾的變革能否成功？各方觀點不一，有叫好的，也不乏唱衰者。

從業(yè)績上看，“人單合一雙贏”模式已初見成效。2007年至2011年，海爾利潤復(fù)合增長率為38%，是收入增幅的2倍多，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)（CCC）為負的10天。根據(jù)歐睿國際（Euromonitor）的調(diào)查，2011年，海爾大型家用電器品牌零售量在全球市場的占有率達到7.8%，第三次蟬聯(lián)全球第一。

雖然“人單合一雙贏”模式得到了管理大師邁克爾？波特和加里？哈默的認可，但他們也認為，若要繼續(xù)推行，將面臨艱巨的挑戰(zhàn)。

海爾走的路是一條新路，沒有任何先例可供參考，因此，海爾的“人單合一”實驗將始終會是“進行時”。

從“正三角”到“倒三角”再到“網(wǎng)狀組織”

2012年7月17日，我們來到了調(diào)研的首站，東城國際海爾社區(qū)店。接待我們的是趙峰——青島社區(qū)店經(jīng)營體的負責人。青島市共有76家海爾社區(qū)店（由海爾的經(jīng)銷商投資運營），青島社區(qū)店經(jīng)營體負責社區(qū)店的開拓、支持和指導(dǎo)。趙峰很熱情，說話語速很快，但在介紹產(chǎn)品時，偶爾會卡殼，在演示時，也不是太熟練。他不好意思地解釋道：“很長時間沒賣產(chǎn)品了，不太熟悉了。店員都比較忙，不好意思麻煩他們。”這個細節(jié)，似乎可以作為海爾推行“人單合一”的一個縮影——在新的組織架構(gòu)下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做好服務(wù)，而非發(fā)號施令。

美國企業(yè)史專家錢德勒（Alfred Dupont Chandler Jr.）曾提出一個著名的觀點——結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。在推行“人單合一”的過程中，海爾集團的組織架構(gòu)從以前的N層機構(gòu)扁平化為三級架構(gòu)，即三級經(jīng)營體架構(gòu)。由傳統(tǒng)的“正三角”（即層級制），轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰保ㄒ妶D1），并開始向完全扁平的“網(wǎng)狀組織”進化。

一級經(jīng)營體處于組織結(jié)構(gòu)頂端，是經(jīng)營體的主體，這些經(jīng)營體直面用戶需求，為用戶提供解決方案；二級經(jīng)營體處于組織結(jié)構(gòu)的中間，被稱為平臺經(jīng)營體，這些經(jīng)營體需要根據(jù)一級經(jīng)營體的需求，為其提供資源和流程支持；三級經(jīng)營體處于組織結(jié)構(gòu)末端，被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營體，數(shù)量最少，這些經(jīng)營體對內(nèi)負責協(xié)同，對外負責發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會。

從橫向上看，經(jīng)營體主要分為三類：研發(fā)類、用戶類和制造類。研發(fā)類經(jīng)營體（海爾稱之為型號經(jīng)營體）的任務(wù)主要是創(chuàng)造一流的產(chǎn)品資源，例如三門冰箱經(jīng)營體就是要開發(fā)出滿足某一類用戶需求的冰箱；用戶類經(jīng)營體的主要任務(wù)是創(chuàng)造用戶資源，例如縣網(wǎng)經(jīng)營體就負責一個縣的市場，企業(yè)會給縣網(wǎng)經(jīng)營體提供相關(guān)資源，但它要對創(chuàng)造用戶的需求負全責；制造類經(jīng)營體（海爾稱之為線體經(jīng)營體）的主要任務(wù)是模塊化供貨，例如生產(chǎn)符合三門冰箱經(jīng)營體要求的產(chǎn)品。

在傳統(tǒng)企業(yè)，是層層下達指令，層層上報匯總（官僚制）。而海爾希望通過“倒三角”來進行顛覆性的改變——員工從聽命領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工和領(lǐng)導(dǎo)一起聽命于用戶；領(lǐng)導(dǎo)從給員工下指令轉(zhuǎn)變成為了滿足用戶需求為員工提供資源。

如今，海爾人單合一的組織變革正在從倒三角進一步向節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織進化。在網(wǎng)狀組織中，每個自主經(jīng)營體都是創(chuàng)造用戶價值的節(jié)點，沒有級的界限，只有同一目標下支撐目標的不同維度。在海爾網(wǎng)狀組織的探索中，原來的二級不再作為一個“級”存在，而是與一級融為一體，共同為用戶創(chuàng)造價值。

讓在前線的人做決策

在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，一線士兵不僅僅是一個端著槍往前沖的戰(zhàn)士，而是一個信息化的終端。一旦發(fā)現(xiàn)敵情，可以自行決策，并將信息傳達到信息中心，從而得到支援和響應(yīng)。海爾也希望通過組織變革實現(xiàn)這個目的——讓在前線的人做決策——從而快速對市場和用戶做出響應(yīng)。

在海爾2000多個自主經(jīng)營體中，一級經(jīng)營體數(shù)量最多，占到90%以上。這些經(jīng)營體類似于神經(jīng)末梢，可以快速感知用戶的變化和需求。

中國幅員遼闊，不同地區(qū)和不同層次的消費者，其需求和消費習慣差異極大。縣網(wǎng)經(jīng)營體就可以只負責一個縣的市場，把這個縣研究透，同時，它還可以把觸角進一步延伸到鎮(zhèn)、鄉(xiāng)甚至村。這樣，就可以深入把握本土化的需求。

2009年，海爾在四川省組建了第一個經(jīng)營體——冰箱農(nóng)村市場自主經(jīng)營體。在“家電下鄉(xiāng)”中，他們發(fā)現(xiàn)，政策有限價，但農(nóng)民也同樣需要一些高端冰箱。于是，他們倒逼流程和資源，在短時間內(nèi)打造出低價位、高性能的三門變溫冰箱，讓海爾冰箱在整個農(nóng)村市場實現(xiàn)了40%的高增長。

對于研發(fā)類和制造類的一級經(jīng)營體同樣如此，“開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，只要把用戶說清楚了，市場機會和目標說清楚了，就可以馬上干，不需要梁總告訴我要開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。他只會提出來，在哪個市場可能有什么機會我還沒有看到。”蒲顯開說。

自主經(jīng)營體：讓企業(yè)變小

如何讓“大象”跳舞，是每個大型企業(yè)面對的難題。如前文所述，海爾采取的是“分身術(shù)”——把八萬多名員工劃分為2000多個自主經(jīng)營體。

在海爾，自主經(jīng)營體是企業(yè)組成的基本單元，每個人（包括張瑞敏）都必須在某個經(jīng)營體找到屬于自己的位置，否則，就是“冗員”。截止2012年3月，海爾共有2233個經(jīng)營體。其中，一級經(jīng)營體2108個，二級經(jīng)營體118個，三級經(jīng)營體7個。

經(jīng)營體的“自主”不僅體現(xiàn)在“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)），還體現(xiàn)在整個組建和運行的過程。

經(jīng)營體的組建完全是從市場需求出發(fā)（外部市場或內(nèi)部市場）。如果需求消失，經(jīng)營體就會解體。不同經(jīng)營體之間，還會進行重組和兼并。

經(jīng)營體的目標也是由市場確定——通過分析客觀的用戶資源確定出在行業(yè)中具備第一競爭力的目標，而且目標還會隨市場的變化而進行動態(tài)優(yōu)化。例如，在論證2012年目標之前，趙峰對青島市的用戶資源進行了詳細的排查。他把社區(qū)用戶分為新婚用戶、新居用戶、保障房用戶、以舊換新用戶和企業(yè)用戶五類，并對每類用戶進行了分析。例如，以舊換新用戶（添一件換一件），按更新率算，就是近十萬戶，按青島社區(qū)店計劃實現(xiàn)的占有率，就可以就算出需要服務(wù)多少以舊換新用戶，再根據(jù)每戶的平均消費金額，就可以算出此類用戶的銷售額。最終，趙峰提出，2012年，青島社區(qū)店經(jīng)營體擬實現(xiàn)的凈銷售額可以是2011年2倍。

自主經(jīng)營體是一個開放的平臺，每個人都擁有進入的機會。為了搭建公平的機制，海爾采取的是競單和官兵互選。

首先，要確定經(jīng)營體長。每個人都可以公開競聘，能否應(yīng)聘成功，依靠的是“三預(yù)”（為實現(xiàn)目標甚至超額完成目標，而制定的方案）。其次，再確定其他成員。和經(jīng)營體長一樣，每個崗位，同樣是公開競聘，想競聘成功，靠的同樣是“三預(yù)”，崗位人選由經(jīng)營體長和評委委員會共同確定。

在運行的過程中，如果經(jīng)營體未達成預(yù)定目標，而經(jīng)營體成員認為是負責人領(lǐng)導(dǎo)不力，就可以啟動“罷免程序”，重新選擇經(jīng)營體長。反之，經(jīng)營體長也可以決定淘汰某位成員。

如何避免因人員變動而帶來的損失？海爾采用的是“鯰魚機制”，即經(jīng)營體長必須有備選。通常，“鯰魚”是競聘的落選者，但能力和素質(zhì)都很好，可以擔任經(jīng)營體長。“鯰魚”也會進入經(jīng)營體，承擔某項工作。而經(jīng)營體長的責任之一，就是要培養(yǎng)好“鯰魚”，使其隨時可以接任，否則，經(jīng)營體長就是不合格的。除了經(jīng)營體長，其他關(guān)鍵崗位同樣也必須有“鯰魚”。

但是，罷免經(jīng)營體長，也并不意味著“鯰魚”就一定能夠上位。“鯰魚”還需要和其他競聘者進行PK，這些競聘者來自“人才漏斗”，即FU有機體（承擔人力資源、財務(wù)等職能的經(jīng)營體）搭建的人才蓄水池。在蓄水池中，既有來自外部的人員，也有海爾內(nèi)部的人員，這些人員經(jīng)過FU有機體的遴選，可以供經(jīng)營體選用。

雙向協(xié)同：每個人都為用戶負責

2011年以前，中國三四級市場用戶喜歡“三天一度電”的兩門冰箱，而非三門冰箱。三門冰箱經(jīng)營體發(fā)現(xiàn)，原因主要在于耗電量的差異。

為了創(chuàng)造在三四級市場的三門冰箱用戶資源，2011年2月，三門冰箱經(jīng)營體與市場經(jīng)營體簽訂了包銷合同（相當于市場經(jīng)營體買入產(chǎn)品）。

在用戶驅(qū)動下，以及二級平臺的支持下，三門經(jīng)營體整合專家資源，在4月底就開發(fā)出三天一度電的三門冰箱。

為了保證三天一度電的三門冰箱能夠及時交付，線體經(jīng)營體在新產(chǎn)品企劃初就將以前生產(chǎn)的一些問題和市場反饋信息整理出來，與企劃、研發(fā)團隊一起推進。為了提供足夠的產(chǎn)品資源，線體經(jīng)營體在青島、合肥、貴州規(guī)劃出三條線來承接，并鎖定4月中旬就要生產(chǎn)交付的目標。

由于引入了專家團隊以及三類經(jīng)營體的協(xié)同一致，新產(chǎn)品上市只用了3個月（通常是8個月上市一款新產(chǎn)品），大大縮短了對市場的響應(yīng)時間。三天一度電的三門冰箱上市當月銷售5.9萬臺，7個月銷售近50萬臺，為用戶創(chuàng)造了價值，三類經(jīng)營體也分享到了自己的增值。

這是一個不同經(jīng)營體之間典型的合作過程。海爾希望能通過雙向協(xié)同（橫向協(xié)同和縱向協(xié)同），來實現(xiàn)不同部門都為用戶負責的機制（見圖2、圖3）。

在之前，為打破職能部門各自為政的弊病，海爾曾嘗試過矩陣式組織結(jié)構(gòu)（目前，很多大型企業(yè)都采取的組織結(jié)構(gòu)），但也只是適用于那個階段，隨著企業(yè)發(fā)展和市場變化，組織結(jié)構(gòu)不得不再優(yōu)化。張瑞敏認為，矩陣管理設(shè)想得很好，縱橫之間都協(xié)調(diào)起來。但是，不管是縱向還是橫向，各自的目標并不一致，還是只對自己的目標負責，因此永遠也統(tǒng)一不起來：“一定要用這共同的目標把所有人捆在里頭。否則，這個網(wǎng)根本建不起來，它一定是到處是破口。”

因此，海爾決定將企業(yè)建成網(wǎng)狀組織，每個經(jīng)營體都是一個節(jié)點，不同經(jīng)營體通過支持和合作建立聯(lián)系。更重要的是，產(chǎn)生聯(lián)系的經(jīng)營體，目標是一致的，都要為用戶負責。“分享價值的時候，大家都有份；倒霉的時候，大家一塊倒。”張瑞敏說。

對于資源，不同經(jīng)營體之間也會有競爭（因為資源永遠是有限的）。例如，海爾有8個冰箱經(jīng)營體（三門冰箱經(jīng)營體、兩門冰箱經(jīng)營體等），每個經(jīng)營體負責服務(wù)一類客戶（海爾按照不同用戶需求，把冰箱用戶分為8類）。如果這些經(jīng)營體都問二級平臺要資源，二級平臺如何確定優(yōu)先順序？李曉峰認為，一是看市場機會，二是看企業(yè)戰(zhàn)略：“要看真正的市場機會在哪兒，而不是說我們倆關(guān)系好，比如今年三門是一個趨勢，或者說對開門是個趨勢。還要考慮企業(yè)戰(zhàn)略，假如我們是做高端，那么高端產(chǎn)品肯定是重點傾斜的方向。”另外，要強調(diào)“事前”，每個經(jīng)營體都需要通過“三預(yù)”來爭取資源，并通過服務(wù)協(xié)議的形式，把所需資源提前溝通好。“不是人和人要，而是通過預(yù)案和預(yù)算。”蒲顯開說。

“倒三角”之難

一個人是直立的，現(xiàn)在要讓他倒立，而且還要往前走，這是一件很難的事情。人是如此，企業(yè)同樣是如此，更何況是擁有八萬多名員工的海爾。

張瑞敏曾表示，這涉及到“面子”，還涉及到利益，但一定要改。對于海爾這個龐然大物，要想真正“倒立”，需要觀念上的革新，需要突破一個又一個“技術(shù)性”的難題，還需要進行制度創(chuàng)新。

趙峰給我們講述了他和二級平臺合作的故事。2011年，二級平臺要和青島社區(qū)經(jīng)營體簽訂服務(wù)協(xié)議，個別經(jīng)營體似乎還是走過場。“協(xié)議不能放在那兒睡覺吧？”趙峰專門找了個鐵柜子，把所有簽字的文件都放起來——以備出現(xiàn)問題后討個說法。2012年初，又要簽訂協(xié)議，在三級平臺負責機制設(shè)計的謝局志表示，怎么簽，簽什么內(nèi)容，由趙峰和二級平臺談，他只堅持一條：只要一天不簽合同，所有相關(guān)的員工都沒有用戶價值。“然后，大家都急了，都拿著合同來找我，你想要什么就說吧。”趙峰說。

如今，為了能實現(xiàn)協(xié)同，海爾把不同經(jīng)營體和個人的利益捆綁在了一起。例如，柳亞平是冰箱FU有機體的負責人，為8個冰箱經(jīng)營體提供支持，他的收入會和8個冰箱經(jīng)營體的業(yè)績掛鉤。此外，一個人是否做好本職工作，需要和他產(chǎn)生聯(lián)系的不同維度的人去評價。

在“倒三角”中，一級經(jīng)營體需要很多二級經(jīng)營體提供支持，海爾內(nèi)部稱之為“連線”。在最初，一級經(jīng)營體需要連很多線，非常繁瑣。于是，海爾采取“打包”的方式，把一些部門進行合并，提供一站式服務(wù)。例如，企業(yè)原來的職能部門（FU），包括戰(zhàn)略（CS）、財務(wù)（FIN）、人力（HR）、流程系統(tǒng)創(chuàng)新（PSI）、法務(wù)（LEG）等，被合并為FU有機體，為一級經(jīng)營體提供一站式服務(wù)。這類似于去醫(yī)院看病，不需要經(jīng)歷掛號、診斷、付款、取藥等一系列環(huán)節(jié)，而是在一個窗口就能搞定。目前，海爾希望其他提供資源的部門，也能夠“打包”，“現(xiàn)在需要連17條線，還是有一些繁瑣，希望能更簡化一些。”李曉峰說（經(jīng)營體的縱橫連線見圖3）。

此前，海爾曾嘗試過內(nèi)部交易，但遇到了很大的阻力。每個經(jīng)營體都想把自己產(chǎn)品或服務(wù)的價格定得很高，導(dǎo)致矛盾重重。更重要的是，如果某個項目或產(chǎn)品沒有實現(xiàn)盈利，這種“交易”的意義何在？為解決這一問題，海爾采取的是“事前簽約”，不同經(jīng)營體在年初，根據(jù)年度目標，需要明確提供的資源、流程以及相應(yīng)的費用。另外，就是把支付的權(quán)力交給經(jīng)營體，經(jīng)營體擁有支配權(quán)，但因為采取的是“超利分成”，所以，經(jīng)營體自身會衡量一筆錢是否花得合適，而不需要“領(lǐng)導(dǎo)”去監(jiān)管。“至少比較好地解決了之前進行內(nèi)部交易時產(chǎn)生的很多矛盾。”張瑞敏說。

當然，內(nèi)部交易也不能就此止步。目前，為了發(fā)揮整體效應(yīng)，在一些事情上，海爾采取的還是“分享”的機制。例如，如果三門冰箱經(jīng)營體研發(fā)出一項新技術(shù)，三門冰箱經(jīng)營體可以先使用，隨后，其他經(jīng)營體也可以無償使用。在海爾的規(guī)劃中，自主經(jīng)營體要向3D（虛擬公司）邁進，如果按照虛擬公司的方式運轉(zhuǎn)，類似技術(shù)專利的貢獻，是否可以“買賣”？一級經(jīng)營體的業(yè)績離不開二級經(jīng)營體的支持，如果一級經(jīng)營體的業(yè)績遠超于預(yù)期，二級經(jīng)營體的價值應(yīng)該如何衡量？此外，樣板經(jīng)營體的做法，能否被其他經(jīng)營體復(fù)制并優(yōu)化？“人單合一”能否跨越文化差異，被其他國家的海爾人接受？這都是海爾準備進一步探討的課題。

戰(zhàn)略損益表：讓理念照進現(xiàn)實

和海爾人交流工作，他們通常會拿出一張表來說事，這張表就是戰(zhàn)略損益表，每個經(jīng)營體甚至每個員工都有一張戰(zhàn)略損益表。

好的管理模式一定需要好的管理方法和工具，否則就是空談。而戰(zhàn)略損益表就是讓“人單合一雙贏”模式落地的管理工具。

戰(zhàn)略損益表一共有四個象限，依次告訴員工：用戶價值主張是什么？誰來創(chuàng)造用戶價值？創(chuàng)造用戶價值的流程是什么？從人單酬切入看流程是否閉環(huán)優(yōu)化？

（見表1）。國外學(xué)者研究戰(zhàn)略損益表的思路和內(nèi)容后，把四個象限的第一個字母挑出來，正好組成“ZEUS”（宙斯），因此將其稱為宙斯模型。

第一象限代表用戶資源，它需要明確用戶是誰？價值主張是什么？能否算贏？本質(zhì)是要與用戶零距離。為了回答這三個問題，需要明確戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略機會、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略目標、資源支持和三預(yù)保障。

第二象限代表人力資源，指的是創(chuàng)造用戶價值的自主經(jīng)營體。經(jīng)營體在成立后，需要不斷升級。通過靜態(tài)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化、持續(xù)優(yōu)化等手段，來實現(xiàn)市場競爭力從低于行業(yè)水平到超越對手，再到第一競爭力。

第三象限代表預(yù)實零差，指的是創(chuàng)造用戶價值的流程。這個象限的任務(wù)是關(guān)閉業(yè)務(wù)執(zhí)行中的差距（即“關(guān)差”），做到“日清日高”（今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標必須比今天更高）。

第三象限代表閉環(huán)優(yōu)化，即從“人單酬”的結(jié)果來檢查和分析，前三個象限的工作是否到位。

讓理念落地

這是一張看似普通的表，但同時又是一張神奇的表。通過戰(zhàn)略損益表，每個經(jīng)營體都可以明確為誰干、誰來干以及怎么干，最后，再通過“人單酬”來分享自身創(chuàng)造的價值。

此外，戰(zhàn)略損益表還提供了糾偏的機制。通過“人單酬”的結(jié)果，去依次倒推前三個象限的問題。即，如果“人單酬”沒有達到標準，可以依次反思用戶定位和價值主張有沒有問題？如果沒問題，那么，是否是人員的組成和能力有問題？如果沒問題，那么，是否是流程有問題？

2012年4月，F(xiàn)U有機體對青島社區(qū)店經(jīng)營體的“人單酬”進行了分析。他們發(fā)現(xiàn)，從“單”的角度看，工程經(jīng)理陶路的完成率只有70%（青島社區(qū)店經(jīng)營體整體的完成率已超過了100%），從“酬”的角度看，陶路只拿到了75%。可以判定，工程業(yè)務(wù)已經(jīng)成為青島社區(qū)店經(jīng)營體的短板。而陶路沒有百分之百拿到酬，既是個人的損失，也是二級平臺的損失（通過機制平臺，讓一級經(jīng)營體成員掙足酬，是二級平臺的“單”），F(xiàn)U有機體必須協(xié)助陶路，進行“關(guān)差”（彌補差距）。

通過分析，F(xiàn)U有機體發(fā)現(xiàn)，主要問題是陶路的執(zhí)行能力不足，整體的培育也存在一些問題，因此造成了其達成訂單的能力有差距。

青島社區(qū)店經(jīng)營體和FU有機體決定給陶路一個月的觀察機會，并給予相關(guān)協(xié)助，但還是效果不明顯，于是陶路被降職。針對工程經(jīng)理這一職位，又重新進入內(nèi)部“三預(yù)”的PK，最終，之前在二級平臺就職的梁書永PK成功，2012年4月，進入青島社區(qū)店經(jīng)營體擔任工程經(jīng)理一職。

通過人員的置換優(yōu)化，青島社區(qū)店經(jīng)營體又重新對工程這條線的競爭力進行了梳理，包括戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略路徑等。目前，工程板塊業(yè)績的完成率已經(jīng)達到96%，基本趕上了青島社區(qū)店經(jīng)營體整體的完成率。

戰(zhàn)略損益表VS傳統(tǒng)損益表

眾所周知，傳統(tǒng)企業(yè)都有三張表，即損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。海爾認為，兩者有本質(zhì)的不同。

其一，傳統(tǒng)損益表（主要內(nèi)容是，收入減去成本和費用等于利潤）以數(shù)字損益為導(dǎo)向，只有冷冰冰的數(shù)字，而戰(zhàn)略損益表則是以用戶價值為導(dǎo)向。以用戶價值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統(tǒng)損益表當中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。

其二，從原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個經(jīng)營體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個自主經(jīng)營體各自為自己的用戶創(chuàng)造價值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)的問題。

其三，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個企業(yè)都會進行經(jīng)濟活動分析，但分析的都是過去的數(shù)據(jù)，已經(jīng)木已成舟。而海爾要求事先算贏，分析的是為達到目標應(yīng)做什么工作。

海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國管理會計師協(xié)會（IMA）的關(guān)注與合作。通過研究，IMA認為戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)（主要指人力資本和無形資產(chǎn)，如企業(yè)文化），是對管理會計的重大革新。

讓每個人成為自己的CEO

走進海爾中心大樓，數(shù)條紅色條幅從頂層懸落至大廳，十分壯觀，其中一條又格外引人注目，上面的字是：每個人都是自己的CEO。

海爾認為，“人單合一雙贏”模式，本質(zhì)上是為員工量身打造的機會公平和結(jié)果公平的平臺。

張瑞敏表示：“我們現(xiàn)在只是搭建一個平臺，搭建各種各樣的平臺。你的能力，你的作用大不大，就看搭建這個平臺能不能讓這些人充分發(fā)揮作用。”

在和《管理學(xué)家》進行交流時，他的一個比喻令人印象深刻：“員工如沙。在過去，就是要攥住他，攥的他沒有發(fā)展余地。然后，他會從你的指縫中漏出來。現(xiàn)在這個平臺，相當于你把巴掌伸平了，上面還有這么多的沙子，這些沙子肯定比你攥起來的時候要多。但是，每一粒沙子和其他沙子之間一定要黏在一起。黏在一起后，他自己會有空間，自己會發(fā)展。而且，你不用擔心它會掉下去。因此，我們就是搭建這個平臺，而不是想著如何去控制他。”

張瑞敏表示，海爾的“人單合一”就是要把每個人都解放出來，包括基層的員工：“我們對這種機制的探索差不多有十年的時間，之所以鍥而不舍，就是我始終堅信它一定會行，只要能把每個人都解放出來。人性從最根本上，就是希望在物質(zhì)方面能夠多得，在精神方面，把自己的名字變成牽頭。”

張瑞敏認為，只要能把平臺搭建好，即是完成使命，面對經(jīng)營體負責人培養(yǎng)的問題，他的回答有些“殘酷”：“這個思維還是‘正三角的思維，如果還想著怎么去管理它，還不如不要這2000多個經(jīng)營體，因為管理起來更難了。實際上，企業(yè)應(yīng)該是一個網(wǎng)，這張網(wǎng)里，每個經(jīng)營體只不過是一個節(jié)點而已。這個節(jié)點能不能生存，能不能做好，根本與我無關(guān)。不是我去任命，不是我去給你定義你好不好。既然是一個結(jié)點，如果不能在這個結(jié)點上站住，被淘汰就是必然的。我們探索了很多機制，比如競單上崗、官兵互選，你能不能到這個結(jié)點不是任命，是自己競上來的，而且是和別人爭來的，你干不好，‘兵就可以把你選下去。它完全是一種平臺式的，而不是任命式的。所以，我根本不管這2000個人是誰，在某種意義上，它只是一個符號而已，我只是給你創(chuàng)造一個平臺。如果你有能力有意愿，可以創(chuàng)造你的價值而已。”

高崴認為，“人單合一雙贏”模式的一個核心價值點在于，它有一個前提的判斷——物質(zhì)激勵不可能永遠持續(xù)。不管多大的物質(zhì)激勵，人本身的主觀能動性總會停止。必須要抓住每個人內(nèi)心里的，愿意自我實現(xiàn)、自主管理的本能需求。

蒲顯開把“人單合一”比作交響樂：“在海爾這個大平臺下，你有機會，而且有很多平臺給你支持。就像交響樂，在指揮家的指引下，大家都在每一個點上自己合拍，在前進。上次跟日本三洋的人交流，他說物質(zhì)激勵永遠解決不了不滿意，只能解決他的抱怨，我挺認同。”

趙峰則用特別通俗的話詮釋了他對“人單合一”的理解：“‘倒三角就是每個人愿意去干的機制。如果能讓員工激發(fā)出最大的能動性，你就是最厲害的。”

做時代的企業(yè)

海爾宣稱，在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾要實施兩個轉(zhuǎn)型：一是企業(yè)轉(zhuǎn)型，要從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”；二是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，要從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭藛魏弦浑p贏”模式。

時代變了，企業(yè)就要變——這是張瑞敏和海爾人的邏輯。他曾表示：“被奉為百年經(jīng)典的管理模式，漸已失靈于互聯(lián)網(wǎng)時代，脫離迷津的唯一出路在于破壞性創(chuàng)新。”

1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠起步，海爾已經(jīng)28歲了。海爾人把自身發(fā)展總結(jié)為四個階段（每7年一個階段）：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略。海爾人認為，在每個階段，和一般企業(yè)相比，海爾走的都是差異化的戰(zhàn)略，也踩對了節(jié)拍。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾走對了嗎？

張瑞敏還是保持了“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的態(tài)度：“在適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式上，小企業(yè)做得比較多，但是這種幾萬人的大型企業(yè)很少。全世界沒有一個成熟的模式，只能自己來探索，挑戰(zhàn)真的是很大，并不排除可能會毀于一旦。”

但他同樣有雄心：“目前，已經(jīng)到了中國企業(yè)必須探索互聯(lián)網(wǎng)時代的管理理論、管理思想和管理工具的時候。因為此時，真正地可以說大家都在一個起跑線上，這是一個非常大的挑戰(zhàn)，但是，又是一個非常大的機遇。”