面子工程與承諾升級

項保華

2005年11月，上海東方藝術中心成功迎來柏林愛樂樂團，“上海的魅力，以及東方藝術中心一流設施，都起到重要作用”。高達四千元的票價只創造了近七百萬元的票房收入，而演出成本達一千二百多萬元，五百多萬的差額由浦東新區補貼及商業贊助填補。“東方”坐落于浦東日晷廣場，主體建筑由保羅·安德魯設計，耗資11.4億元，是不折不扣的大手筆。然而，“東方”的運營管理卻成了大問題。以保潔為例，裝飾東方藝術中心內墻的陶瓷掛片多達15.8萬片，最高處達14.8米，全部擦洗一遍就要兩個月；4700塊玻璃幕墻“外罩”，每洗一次得4萬元。電費更占“東方”全部開銷的1/3，平均每天維護成本就達9萬元。豪華設施更是少有人問津：冰上舞臺每啟用一次，僅耗冰成本就達2萬元；管風琴要求整個音樂廳24小時的恒溫、恒濕，光是電費就是一個驚人數字。令管理方更加擔心的是，再過5年、10年，一些設施面臨大修、更新，高昂的管護成本問題將愈加突出，到時這部分成本又該如何承擔？

這些動輒投資數億甚至十幾億的“大劇院”全國還有不少，這種“超前設備”、“超前眼光”到底是否合理？該由誰買單？決策者也許考慮到了面子，卻相對忽略了此后實際使用維護中的成本、便捷考慮。在考慮涉及時間過程的決策時，人們通常傾向于快樂提前而痛苦延后。在得失問題上，人們并不愿意為可能的收益冒險，卻更愿意為可能失去的利益冒險，因為對于福的渴望遠遠不及對于禍的恐懼來得更為強烈。

正是因為存在著以上這種面子得失的情感作用，人們一旦對某項目投入了金錢、努力、時間，便會在無意間產生繼續追加投入的傾向，這就是承諾升級現象。曾有研究者在幫助一家美國銀行追收不良貸款時發現，原先負責發放這些貸款的業務員，傾向于為企業發放更多的貸款來幫助企業，而后來接手的業務員持相同看法者則明顯較少。美國前國防部長唐納德·拉姆菲爾德（Donald Rumsfeld）則在其“拉氏規則”中提到，事情總是“進入容易退出難”。

實際上，人們的許多工作甚至生活習性都有點“沾上容易去除難”。若過去成功，會希望繼續爭取更大收獲；若過去虧損，就會希望通過努力扳回。這種在原有基礎上加碼推進的“承諾升級”傾向，看起來似乎與賭徒的心態無異，會讓人在不經意間深陷其中而難以自拔。以下是兩個得、失之后承諾升級的真實案例。

國內某集團公司2002年進入汽車行業，當年實現贏利。2003年，集團決定進入SUV領域。為此，集團攜巨資到大城市投資建廠，并將原處于小縣城的工廠生產線也搬到新廠。新項目2003年虧損，2004年再虧。集團老總卻堅信自己的決策沒有錯，是項目相關的領導班子不行。2005年，他親自兼任新項目的總經理，最終還是虧損，這才明白是當初的項目決策有問題。2006年決定退出該項目，幾年下來，項目投資十幾個億，最終沒有賺到錢，自己反而因此徒添了不少白發。

在制造業投資新項目，勝敗似乎是兵家常事。然而，一家擁有200多年歷史的巴林銀行之所以倒閉，卻正是因為一次錯誤的操盤帶來的承諾升級現象。

1992年7月17日，作為巴林期貨新加坡分公司的主管，利森剛聘傭了一位新的操盤手。這位操盤手誤將應該買入的合約賣出，而利森決定對上級瞞而不報。他沒想到的是，這一事件的影響像滾雪球般迅速擴大，使得他此后不得不經常性地采取掩飾交易失誤、欺騙上司的做法，直到變成一種習慣性的行為。正是這一系列不良決策的積累，使得3年后的巴林銀行因虧損10億多英鎊而最終倒閉。1995年，利森因欺騙巴林銀行內部稽核及新加坡國際金融交易所而獲罪，被判刑期6.5年。金融機構出現問題是不能過夜的，公司的結算部門每天都會挑出當天可能出現的錯誤并加以及時糾正。無論做什么交易，錯誤都在所難免，但關鍵是怎樣處理這些錯誤。利森對一個涉及兩萬英鎊的錯誤刻意隱瞞，不惜用盡一切手法。1994年，巴林集團進行第一次內部稽核時，相關人員發現了利森操作日經指數的未平倉紀錄，累計虧損5000多萬英鎊，但卻因為對利森比較欣賞，最終未能做出客觀專業的正確決策，沒有如實揭露事實真相。混亂的管理結構、不連續的報告以及利森上級經理對于交易期權合作的全然不知，才導致了不可收拾的結果。

為了超越面子得失上的個人情感，以免陷入承諾升級的怪圈而難以止損退出，需要形成客觀理性的決策機制。例如，對于是否需要追加投入的決策，至少可以提出這樣的問題若現在未進入，會決定進入嗎？若回答“不會”，也許就應該考慮項目的退出了。另外，也可以考慮，這件事若由自己的繼任者來決策，結果可能是什么。更換決策者也許會消除承諾升級的影響，但也可能出現因為投入不足，原本再多追加些就能成功的項目失敗，因為無需對失敗負責，“崽賣爺田心不疼”。所以，決策的關鍵在于，找到導致問題出現的真正原因，弄清項目未取得預期效益到底是由于努力不夠、管理不善所致，還是由于客觀規律、產業特征決定了不可能成功，然后再決定追加投入還是抽身退出。

責任編輯：閆敏