順勢而為的變革

謝祖墀

作為一名經常幫助中國民營企業的管理咨詢從業者，時常會有企業家就企業發展過程中遇到的問題來請教我，通常這些問題都圍繞著如何讓企業高速發展的主題。似乎在中國的民營企業家思想深處，“規模”是“龍門”，一朝及第，企業在往后的經營中遇到問題都可以通過自身的規模優勢迎刃而解。不錯，過去的十幾年，中國經濟水漲船高，這種市場從外面托著企業所“托”出來的速度可以替代企業自身的能力，來推動企業快速成長。但宏觀經濟總有周期，當一個經濟體開始降速時，即使是已經位于行業領先地位的企業也會面臨巨大的挑戰。而這個時候，企業的內在能力，就成為了一塊試金石，海爾又一次走在了中國企業的前沿。

技術的日新月異、社會的發展和消費者結構的快速變化徹底地顛覆了過去的商業生態。在前互聯網時代，大的制造性企業可以憑借大規模生產帶來的成本優勢迅速建立起行業壁壘，在這個過程中，消費者的需求不處于中心地位，體現出被動性和滯后性。而在互聯網時代，首先，技術的進步縮短了產品的生產周期，也縮短了企業對于市場的反應時間，以客戶為中心在技術上首先成為了可能；其次，社會的發展和消費者結構的快速變化讓消費者的需求不斷差異化，在功能性之外，對于產品價值主張的認同也開始不斷深化，而這樣的差異化需求是產品驅動模式（“設計，生產一銷售”）所難以滿足的。海爾的“人單合一”正是基于企業對于這種商業生態的變化的理解，這種企業變革是深刻的，它既涉及了“戰略轉型”也涉及了“組織變革”。

在“戰略轉型”上，海爾憑借著“人單合一”從過去的產品為中心、質量第一的一個優秀的生產型企業，向以客戶需求為中心、強調服務以提高客戶體驗和忠誠度的服務型企業轉型。在這個轉型之下，海爾將原有的企業重心從核心管理層轉移到了一級經營體上，立足于市場、傾聽客戶需求、解決客戶問題。讓原本作為執行者的基層員工成為了企業發展的探索者，而原本指明企業發展道路的決策者則成為了基層員工的資源支持者。海爾按照這種新的戰略部署來配置資源，打破了過往按照業務部門和產品來配置資源的模式，使得“人單合一”模式之下的企業內部資源配置可以更加準確地反映市場需求的變化，從而實現資源的優化配置。

在“組織轉型”上，“人單合一”把海爾整個組織結構倒置，從而更好地去匹配新的戰略目標，截止到2012年3月，海爾的三級經營體當中：一級經營體2108個，二級經營體118個，三級經營體7個。從“正三角”到“倒三角”的網狀組織，一方面公司的層級明顯減少，另一方面底端的三級經營體也只占到公司經營體總數量的6%。企業內部的溝通成本顯著降低，市場需求可以更好地反映到三級經營體，戰略決策也可以得到更加有效的貫徹。而這些經營體是基于市場需求的產生而組建的，需求如果有所變化，則經營體也會重組、合并甚至解體，從而確保海爾的組織架構最好地服務于企業的戰略目標。

同時，在這“戰略”、“組織”的雙重轉型之下，海爾也創新性地引入了“戰略損益表”這樣的管理工具，將企業原有的資產負債表、現金流表和損益表都納入到其中，從而在微觀上實現了對于每一個經營體，甚至每一個員工績效的追蹤和檢測，并最終實現從“單”（市場、顧客需求）到“人”（海爾的每一名員工）的“人單合一”。

優秀企業的優秀基因往往是阻礙進步的桎梏，死于“破壞性創新”的柯達和受困于“績效主義”的索尼莫不如此。對于一家擁有近8萬名員工的世界領先家電企業來說，“戰略”加“組織”的雙重轉型無疑是困難重重的，眼下想要宣布海爾的“人單合一”將成功幫助海爾實現從“產品企業”到“客戶需求企業”，從“制造企業”到“服務企業”的轉變還為時過早。因為沒有放之四海而皆準的企業戰略和組織結構，企業最終必須通過自身的能力建設而立足于市場、贏得消費者。而這種能力建設意味著，企業必須建立積累性的知識，尤其是如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識性技能，并據此獲得超越其他競爭對手的獨特能力。在這個意義上，“人單合一”是海爾企業發展歷程中又一次革命性的一步。我祝福這家中國制造業的領軍企業，期望它再一次為中國企業變革的實踐走出一條可借鑒的道路。

責任編輯：江濤