順勢而為的變革

謝祖墀

作為一名經(jīng)常幫助中國民營企業(yè)的管理咨詢從業(yè)者，時常會有企業(yè)家就企業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題來請教我，通常這些問題都圍繞著如何讓企業(yè)高速發(fā)展的主題。似乎在中國的民營企業(yè)家思想深處，“規(guī)模”是“龍門”，一朝及第，企業(yè)在往后的經(jīng)營中遇到問題都可以通過自身的規(guī)模優(yōu)勢迎刃而解。不錯，過去的十幾年，中國經(jīng)濟(jì)水漲船高，這種市場從外面托著企業(yè)所“托”出來的速度可以替代企業(yè)自身的能力，來推動企業(yè)快速成長。但宏觀經(jīng)濟(jì)總有周期，當(dāng)一個經(jīng)濟(jì)體開始降速時，即使是已經(jīng)位于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)也會面臨巨大的挑戰(zhàn)。而這個時候，企業(yè)的內(nèi)在能力，就成為了一塊試金石，海爾又一次走在了中國企業(yè)的前沿。

技術(shù)的日新月異、社會的發(fā)展和消費者結(jié)構(gòu)的快速變化徹底地顛覆了過去的商業(yè)生態(tài)。在前互聯(lián)網(wǎng)時代，大的制造性企業(yè)可以憑借大規(guī)模生產(chǎn)帶來的成本優(yōu)勢迅速建立起行業(yè)壁壘，在這個過程中，消費者的需求不處于中心地位，體現(xiàn)出被動性和滯后性。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，首先，技術(shù)的進(jìn)步縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，也縮短了企業(yè)對于市場的反應(yīng)時間，以客戶為中心在技術(shù)上首先成為了可能；其次，社會的發(fā)展和消費者結(jié)構(gòu)的快速變化讓消費者的需求不斷差異化，在功能性之外，對于產(chǎn)品價值主張的認(rèn)同也開始不斷深化，而這樣的差異化需求是產(chǎn)品驅(qū)動模式（“設(shè)計，生產(chǎn)一銷售”）所難以滿足的。海爾的“人單合一”正是基于企業(yè)對于這種商業(yè)生態(tài)的變化的理解，這種企業(yè)變革是深刻的，它既涉及了“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”也涉及了“組織變革”。

在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”上，海爾憑借著“人單合一”從過去的產(chǎn)品為中心、質(zhì)量第一的一個優(yōu)秀的生產(chǎn)型企業(yè)，向以客戶需求為中心、強調(diào)服務(wù)以提高客戶體驗和忠誠度的服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。在這個轉(zhuǎn)型之下，海爾將原有的企業(yè)重心從核心管理層轉(zhuǎn)移到了一級經(jīng)營體上，立足于市場、傾聽客戶需求、解決客戶問題。讓原本作為執(zhí)行者的基層員工成為了企業(yè)發(fā)展的探索者，而原本指明企業(yè)發(fā)展道路的決策者則成為了基層員工的資源支持者。海爾按照這種新的戰(zhàn)略部署來配置資源，打破了過往按照業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品來配置資源的模式，使得“人單合一”模式之下的企業(yè)內(nèi)部資源配置可以更加準(zhǔn)確地反映市場需求的變化，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

在“組織轉(zhuǎn)型”上，“人單合一”把海爾整個組織結(jié)構(gòu)倒置，從而更好地去匹配新的戰(zhàn)略目標(biāo)，截止到2012年3月，海爾的三級經(jīng)營體當(dāng)中：一級經(jīng)營體2108個，二級經(jīng)營體118個，三級經(jīng)營體7個。從“正三角”到“倒三角”的網(wǎng)狀組織，一方面公司的層級明顯減少，另一方面底端的三級經(jīng)營體也只占到公司經(jīng)營體總數(shù)量的6%。企業(yè)內(nèi)部的溝通成本顯著降低，市場需求可以更好地反映到三級經(jīng)營體，戰(zhàn)略決策也可以得到更加有效的貫徹。而這些經(jīng)營體是基于市場需求的產(chǎn)生而組建的，需求如果有所變化，則經(jīng)營體也會重組、合并甚至解體，從而確保海爾的組織架構(gòu)最好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

同時，在這“戰(zhàn)略”、“組織”的雙重轉(zhuǎn)型之下，海爾也創(chuàng)新性地引入了“戰(zhàn)略損益表”這樣的管理工具，將企業(yè)原有的資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流表和損益表都納入到其中，從而在微觀上實現(xiàn)了對于每一個經(jīng)營體，甚至每一個員工績效的追蹤和檢測，并最終實現(xiàn)從“單”（市場、顧客需求）到“人”（海爾的每一名員工）的“人單合一”。

優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀基因往往是阻礙進(jìn)步的桎梏，死于“破壞性創(chuàng)新”的柯達(dá)和受困于“績效主義”的索尼莫不如此。對于一家擁有近8萬名員工的世界領(lǐng)先家電企業(yè)來說，“戰(zhàn)略”加“組織”的雙重轉(zhuǎn)型無疑是困難重重的，眼下想要宣布海爾的“人單合一”將成功幫助海爾實現(xiàn)從“產(chǎn)品企業(yè)”到“客戶需求企業(yè)”，從“制造企業(yè)”到“服務(wù)企業(yè)”的轉(zhuǎn)變還為時過早。因為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)最終必須通過自身的能力建設(shè)而立足于市場、贏得消費者。而這種能力建設(shè)意味著，企業(yè)必須建立積累性的知識，尤其是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識性技能，并據(jù)此獲得超越其他競爭對手的獨特能力。在這個意義上，“人單合一”是海爾企業(yè)發(fā)展歷程中又一次革命性的一步。我祝福這家中國制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，期望它再一次為中國企業(yè)變革的實踐走出一條可借鑒的道路。

責(zé)任編輯：江濤